时间:2019-10-25 作者:戴璐, (中国人民大学 商学院,北京 100872) 作者简介:戴 璐(1978-),女,黑龙江哈尔滨人,副教授,博士生导师; 支晓强 (中国人民大学 商学院,北京 100872) DAI Lu, ZHI Xiao-qiang
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摘要:
组织间学习可以帮助企业获取新知识和发展能力(Gulati和Singh,1998;Easterby-Smith等,2008)。正在或计划参与组织间合作的企业,需要思考如何将外部学习成果跨越组织边界,演化成为企业自身的特有优势(Khanna等,1998;Lai和Chang,2009)。中国的国有企业群体同样面临着如何学习借鉴国际同行的优秀管理实践并予以内部应用的命题(O’Connor等,2006)。如管理会计领域的研究所示,管理会计变革是企业开启战略变革和培养竞争力的重要驱动力(Henri,2006;Adler和Chen,2011;戴璐等,2016)。国有企业学习引进西方的管理会计工具是重要的变革目标,也是影响国企变革成败的关键因素。
然而,在中国的转型经济背景下,国有企业从外部引进的管理方法如何完成“西学东渐”,是有待深入研究的问题。这事关中国的企业能否或如何在转型经济环境下开拓有中国特色的管理实践,以及国有企业在现有体制边界内是否可以双管齐下,通过外部学习和内部变革,发展出具有市场竞争力的管理机制。
针对上述问题,战略管理领域与管理会计领域的研究都提供了相关的启示,但是均未能提供直接的理论线索和研究证据。对此,本文致力于融合以上两个领域的理论成果,一方面引入吸收...
组织间学习可以帮助企业获取新知识和发展能力(Gulati和Singh,1998;Easterby-Smith等,2008)。正在或计划参与组织间合作的企业,需要思考如何将外部学习成果跨越组织边界,演化成为企业自身的特有优势(Khanna等,1998;Lai和Chang,2009)。中国的国有企业群体同样面临着如何学习借鉴国际同行的优秀管理实践并予以内部应用的命题(O’Connor等,2006)。如管理会计领域的研究所示,管理会计变革是企业开启战略变革和培养竞争力的重要驱动力(Henri,2006;Adler和Chen,2011;戴璐等,2016)。国有企业学习引进西方的管理会计工具是重要的变革目标,也是影响国企变革成败的关键因素。
然而,在中国的转型经济背景下,国有企业从外部引进的管理方法如何完成“西学东渐”,是有待深入研究的问题。这事关中国的企业能否或如何在转型经济环境下开拓有中国特色的管理实践,以及国有企业在现有体制边界内是否可以双管齐下,通过外部学习和内部变革,发展出具有市场竞争力的管理机制。
针对上述问题,战略管理领域与管理会计领域的研究都提供了相关的启示,但是均未能提供直接的理论线索和研究证据。对此,本文致力于融合以上两个领域的理论成果,一方面引入吸收能力的理论研究,关注企业从外部吸收管理知识、惯例的过程特征与影响因素;另一方面,基于管理会计领域关于管理会计发展的同质化与异质化的
理论观点,分析国企变革情景下从外部植入管理会计工具的后续变革路径与制度因素。
与管理会计领域的国际主流研究不同,本文在理论探讨中展现的观点是管理会计工具的引进不能简单等同于企业管理能力的提高,管理类知识的嵌入性、复杂性(Madhok,1997),促使管理会计工具从外向内移植的过程中面临着是否与企业既有的控制系统兼容的问题。而国企的内部特征意味着后续的管理变革存在着国际化与本地化的路径分歧:是以移植的管理会计工具作为变革的起点,进一步改造存有问题的管理机制,从而使企业管理体系走向国际化;还是对移植的管理会计工具加以本地化改造,使其适应国企现有的组织环境?
作者通过理论整合分析了以上两种变革路径的特征以及国企面临的制度约束,从而形成相应的理论框架。随后,采用质性案例研究方法展开调查分析,最终通过案例研究的结论与启示,印证了理论框架中对本地化变革特征与主要影响因素的探索。
文章研究表明,国企选择的本地化变革路径是需顺应市场竞争、遵循体制要求的折中结果。这意味着国企面临的管理变革不能简单套用企业管理会计理论中的同质化与异质化分类,也不完全契合国际主流研究中关于企业管理实践国际化与本地化的理论观念。
本文研究具有重要的理论与现实意义。跨学科的理论融合可以令企业管理会计的研究“别有洞天”,发展企业“由外而内”变革管理机制的新假说。另外,此项研究力图在一般性的理论探索之外,寻找属于转型经济体国企变革的特定因素,从而为管理学领域的国有产权研究提供新的线索。在现实意义上,这项研究能为理解、评价中国企业引入“外脑”的变革模式、目标导向和吸收知识的效果提供有益借鉴。
文章各部分安排如下:第二部分进行跨领域的文献回顾,第三部分进行理论融合与框架确立,第四部分陈述案例选择与数据收集的过程,第五部分进行案例分析,最后得出研究结论与启示。
作者选择跨领域理论融合的方法以确定本文的理论基础。依据以下逻辑顺序对战略管理领域和管理会计领域的相关文献逐一回顾,以期获得重要的理论启示:企业在外部战略合作中的知识吸收与理论解释——管理会计工具的植入——企业内部管理会计变革特征——现有研究的不足与理论融合的机会。
(一)战略管理领域的相关研究回顾
1.理论基础:吸收能力的解释
在战略管理领域,资源基础观、关系观等重要的理论观念均提出,尽管组织间合作有多重目的,但接触和吸收外部合作方的资源、知识往往是较为重要的意图(Dyer和Singh,1998;Lane和Lubatkin,1998;Dyer等,2001)。其中,学习型战略联盟更是以开展学习活动、取得合作方或联盟中的知识为主要目标。例如,Mesquita等(2008)发现供应商在联盟的两个层次组织间学习中获取专有知识,发展专业资产和能力,构建合适的关系治理机制,可以帮助企业获得额外的关系绩效。即使企业参与联盟的主要目的并不在于吸收对方的知识,一旦有机会接触对方的知识,也有较大可能开展行动(Schildt和Keil,2012)。
作为近二十年间兴起的理论流派,吸收能力理论较为系统地剖析了企业从外部获取知识并将其内部化的关键过程。这一概念最早出现在宏观经济学中,后来Cohen和Levinthal (1990)率先对产业组织理论进行了解读,并将其应用到企业情景下,具体定义为:“企业从环境中识别、消化和利用知识的能力”。
后续的许多学者拓展了吸收能力的理论模型,逐渐成为知识基础观的一个分支(Lane等,2006;邱伟年等,2012)。其中影响较大的有VandenBosch等(1999)基于认知演化观的“共同演化”模型、Zahra和George(2002)的基于动态能力视角的概念模型以及Lane等(2006)基于“组织学习”视角的整合性概念模型。
这些理论的共同指向是企业吸收知识至少蕴含三个关键过程——识别评价(Identity & Value)、消化(Assimilation)和应用(Exploitation)。此后,Zahra和George (2002)、Todorova和Durisin (2007)依据组织学习理论,将企业的吸收能力拓展为四个关键过程,除了上述三个过程之外还增加了转化(Transformation)过程。
Lane和Lubatkin (1998)从组织间关系这一新视角界定了吸收能力及其影响因素,他们提出了相对吸收能力(RelativeAbsorptiveCapacity)的概念,即企业从其他企业学习知识的能力,不仅受到本企业因素的影响,也受到传授知识的企业因素影响。如“学生企业”和“老师企业”具有相似性的知识基础或认知结构,则“学生企业”的知识吸收更加容易。
2.管理类知识转移的关键特征
战略管理领域的许多研究发现,管理类知识的转移在许多情况下是成功转移技术知识的必要条件(Lyles和Salk,1996),进而成为企业竞争优势的外部来源。在新兴市场国家,本地企业可以借合资以较低的成本获得知识和培养能力,逐步与外资合伙人开展更有效率的竞争(Luo等,2001)。与此一致,许多中国企业参与股权合资,往往是追求从外资合伙人处取得管理知识(Li和Shenkar,1999),合资成为他们获取西方管理知识的战略方式,借此创建公司范围的知识基础。
在组织间学习中,管理类知识要跨越企业边界,所以更为复杂。首先,它的默会特征更明显,而且内嵌在企业中,具有独特的组织路径(Lyles和Salk,1996;Tsang,2002;Zhan和Luo,2008)。受此制约,此类知识不能交易,也不能快速整合到本地企业中(Steensma和Lyles,2000)。复制组织流程与惯例面临着企业文化是否近似、内部制度环境与外部制度环境是否近似的制约,对此本文称为管理知识转移的组织瓶颈与制度瓶颈。
但是,现有文献并未解答企业在吸收管理知识的过程中如何克服组织嵌入乃至制度嵌入的瓶颈。如果将文献回顾的视野扩展到组织间学习的范畴,也很少有研究针对管理会计维度揭示企业如何将外部学习成果内部化为自身管理能力(Schildt和Keil,2012),导致现有理论在这一问题上存在脱节。
(二)管理会计领域的相关研究
1.理论基础:管理会计系统的同质化与异质化
管理会计领域的研究表明,企业管理会计系统面临着两种发展方向:全球化与本地化(Barrett等,2005;Ahrens和Chapman,2007;Cruz等,2011)。全球化致力于企业管理会计的标准化,包括在各地区乃至各国的运营单元上实施统一的会计制度和报告体系,以更好地协调和组织各分支机构的分散运营(Granlund和Lukka,1998),从而促成了管理会计实践的同质化发展。
然而,考虑到区域差异,管理会计系统通常难以在各地区的业务部门简单复制(Cruz等,2011)。为此,经理人尤其是区域经理人,需要拓展更适应本地特征的管理模式,此为本地化(Chua和Mahama,2007)。它鼓励企业挖掘本地的异质性资源,即使被企业总部要求应用全球化管理系统,本地化也允许地区经理人对标准化的管理系统加以重构,从而为实现企业目标和经理人的个人目标服务。
这意味着全球化与本地化分别代表了同质化和异质化(Ahrens和Chapman,2007;Chua和Mahama,2007)。管理会计的全球化乃至企业实施国际趋同的管理方式,是在推动同质化实践(Cruz等,2011)。而本地化则是在不同的时间、空间开展管理,鼓励在同质化的管理规则之外拓展异质化的管理方式。
对于上述理论观念,Cruz等(2011)通过案例研究调查了葡萄牙的一家企业如何令集团总部推行的、全球统一的管理会计体系为本地的管理服务,最终展现了全球化与本地化的关系是互补的。但是,这一研究没有针对企业从外部引进管理会计的特征予以分析,研究结论也不适用尚未全球化、管理会计甚至不够现代化的我国国有企业内部变革。
2.国有企业对西方管理会计工具的吸收及其效果
具体到国有企业参与组织间合作并开启管理变革的情景,一系列经验研究调查和证实了国企与外资设立合资企业、参与国际市场竞争、海外上市等会让国企积极采用西方的管理会计技术,包括设立或改进预算安排、提高业绩评估的客观程度、实施标准成本,以及采用更多广义的管理会计,如行为和产出控制、设立利润中心和采取自主性控制等(Firth,1996;O’Connor等,2004;Chow等,2007)。
但是,国有企业对管理会计系统的变革仍然不很成熟,如对企业内部的各个部分计划、协调的功能有待改进(Handfield和McCormack,2005;O’Connor等,2011)。这意味着中国的企业从引入管理会计工具到改进管理能力之间存在着一个关键的中间过程,即吸收能力理论所涉及的问题。而理论整合的缺失,导致国际上现有的经验研究并未深入探索企业引入管理会计工具与改进管理能力的不同,甚至一些经验研究将二者等同起来。
总体上,基于发达市场环境发展起来的企业管理模式,与新兴市场企业的现有管理方式不尽协调,这些企业如何予以克服和改造,在管理会计领域还很少有研究。分析和揭示这一问题,具有重要的理论探索意义。
关于企业在形式上引入管理会计实践后如何嵌入到组织路径,战略管理和管理会计的现有研究处于“自说自话”的状态,也都存在不足,这展现了跨领域理论整合的需要。本文致力于融合以上两个领域的相关研究,创建分析问题的理论框架,以期推动理论的发展。
(一)吸收能力理论与管理会计理论的融合
管理会计系统的上述特征叠加在一起,令企业从外部植入新的管理会计工具面临“兼容性”问题。这些新工具带有原组织的“基因”,如果添加到企业既有管理会计系统或者替代其中的一部分,可能产生排斥效应:一方面是新工具因默会性和嵌入性,难以轻易复制到新组织中而产生“水土不服”;另一方面是原来已经形成相互依赖的管理会计体系,对新工具不适应。所以,排斥效应如果不能妥善解决,会导致新方法的功能变异(Dysfunction),令此类管理会计变革出现“南橘北枳”的后果(戴璐,2013;戴璐和支晓强,2015)。
所以,企业观察到竞争对手或合作企业拥有优秀的管理实践并意欲效仿时,存在着如何将这些管理方法跨越组织边界“移植成功”的问题。按照吸收能力的理论观念,就是如何将外部的管理知识和惯例,领悟、消化和应用到企业内部,最终成为企业自身管理体系的一部分。
在消化和应用阶段,企业的决策者面临一个重大选择:是变革这些工具本身,还是变革其他与之不匹配的管理会计子系统。显然,企业以新工具为起点,对现有的管理体系进行“伤筋动骨”的改造,需要承担很大的变革风险,可能要经历很长的适应期。所以,企业通过外部学习与模仿,移植新的管理会计工具可能会出现两个不同的后续变革路径。如果管理会计实践发展的同质化与异质化相结合,则问题的重心就落在企业管理变革是选择同质化还是异质化的变革方案,以及国有企业在作出变革选择时是否存有特殊性与额外的影响因素。
(二)理论探讨:国企管理变革的方向与制约因素
1.国际化导向与本地化导向的变革
结合以上一般性理论分析,新兴市场的本地企业包括国有企业在开启管理变革时,面对着一个十字路口——是国际化趋同还是坚持本地化特色。由于中国的转型经济特征,国企具有计划经济时代遗留下来的诸多管理问题。为了改变现状,许多企业向西方发达国家的企业学习管理知识,并实现了不同程度的管理现代化,包括国有企业集团管理控制水平的提升以及预算管理、业绩评价等特定管理实践的改进(王斌,2008;武常岐和钱婷,2011;戴璐和支晓强,2015)。
但是,带有转型经济烙印的国有企业群体如何从引进工具到实现管理能力的提高,在现有文献中是不清晰的。管理会计领域的许多经验研究将二者等同起来,而吸收能力理论表明这是不恰当的,因为这样模糊了企业对管理方法的吸收与改造过程。实际上,在吸收效果不理想的情况下,企业引进管理方法的最终结果可能与变革初衷背离,导致实施后外来管理机制的功能扭曲。
为了解决引进新工具与现有管理体系的协调问题,变革的路径之一是国有企业以新的管理会计工具作为变革的起点,进而改变国企内部其他仍然存在问题的管理机制,推动整个企业的管理系统向西方的、国际化的管理机制转型,对此本文称为国际化导向的管理变革。与此相反的另一类变革路径是本地化导向,即对引进的管理会计工具在应用形式、运行的关键节点上结合国企现有的内部特征加以改造,使其尽快适应企业现有的组织环境,由此国企的管理变革朝向“有中国特色”的方向探索。
2.基于理论融合审视国企变革的路径选择
如管理会计领域的文献回顾所述,管理会计的国际化与本地化实质上是企业管理实践的同质化和异质化。其中,本地化是一个重要过程,能够适应实践的多样性和异质性,使相同或相近功能的管理会计系统可以匹配不同的本地化背景(Cruz等,2011)。以此而推论,国企的“异质性”既存在着不符合市场经济环境的弊病,也可能蕴含着民营企业和外资企业所不具有的、有待发掘的竞争优势,如发达的营业网点、深厚的社会关系等。
那么,国企选择本地化变革成败的关键在于是纵容企业的弊病,还是发掘国企的优势。在吸收管理会计工具的消化和应用阶段,本地化变革可以依据国企的传统优势,对引入的管理会计工具加以改造,使其尽快适应国企的内部环境,并减少变革的内部阻力;但是在吸收管理会计工具的后续拓展中,国企内部的传统特征,如组织文化偏好稳定等,可能导致本地化改造演变为一种妥协,牺牲了外来管理会计工具的关键功能,从而使管理变革形式大于实质(戴璐和支晓强,2015)。
与此不同,国际化变革注重国有企业在管理会计发展中的同质性,包括企业内部不同地区分部或不同机构之间的同质性以及国企与外资和民营企业之间的同质性。在现实中,努力像外资或竞争对手一样创建高效、卓越的管理机制,也是许多国企变革的重要目标。
国际化路径在吸收外来管理会计工具的消化阶段,能够保障引进的管理会计工具尽量原汁原味的实施。在随后的应用、拓展阶段,国际化变革将促使国企进一步对内部的管理会计体系进行大刀阔斧的改变,推动国有企业创建适应全球化竞争形势的同质化管理结构。当然,国际化变革会使企业承担较大的变革阻力乃至失败的风险。另外,如果这类变革忽略了本地化的因素,可能导致管理变革没有帮助国有企业充分挖掘内部资源优势(戴璐等,2016)。
作者以吸收能力的关键过程为线索,将以上分析总结为表1。
3.国有企业在管理会计变革中路径选择的影响因素
(1)一般性因素
在吸收能力的理论研究中,以“共同演化”模型(VandenBosch等,1999)、“动态能力”模型(Zahra和George,2002)和“组织学习”模型(Lane等,2006)为基础,许多研究分析、检验了影响吸收能力的关键因素,包括吸收知识的属性、企业的学习能力和战略投入(Lane等,2006),以及一系列组织间因素,包括合作机制、合作企业是否具有相似的知识基础(Ahuja和Katila,2001)、驻外人员传授知识的能力(Chang等,2012)等。国有企业从外向内进行的管理会计工具移植及其后续变革,在不同程度上受到上述因素的影响。
首先,在企业内部的影响因素中,吸收知识的属性和企业的学习能力是关键因素。那么在国有企业中,管理会计工具从外向内移植面临怎样的组织瓶颈,一方面取决于这些工具本身的嵌入性,另一方面取决于企业既有的知识积累。再结合管理会计领域关于管理会计系统内部具有相互依赖特征的研究,则国有企业既有的管理模式的兼容程度也是影响企业对外部管理方法吸收效果的关键因素。所以,当引入的管理会计工具来自于外资企业时,国企既有的管理体系现代化程度越高,或者对新的管理方法形成的知识积累越多,对新工具的兼容程度就越高,这些工具所需进行的后续改造也就越少。
(2)国企面临的特定因素
在吸收能力理论展现的一般性影响因素之外,国企管理者对管理会计体系所作的变革决策还面临着额外的因素。
在国有企业内部,政府的长期扶持令企业少有危机意识,从而造成了组织惰性(O’Connor等,2004;O’Connor等,2006)。而企业内部越是偏好稳定,选择国际化变革方案的阻力越大,风险越高。在本地化变革的情况下,也可能因为较大的变革阻力,扭曲了外来管理会计工具的功能。
在国企外部,如吸收能力的理论研究所示,制度是影响企业从外部吸收知识的重要环境因素(Cohen和Levinthal,1990;Simonin,1999)。管理会计领域的研究也表明,一系列社会、政治和经济因素影响了新兴市场的企业对管理会计系统的重视程度(Luo和Tung,2007)。这就意味着国有企业的管理变革还受到国有产权体制的特定影响。
国有企业不仅需要应对产业环境的市场化,也需要应对持续的管制。前者将推动国企开启管理变革,吸收西方的管理方式(O’Connor等,2006),后者则可能拖延国企的变革进程。因为国企内部从授权到绩效评估等管理制度的安排和实施,都会有政治考虑,从而影响了国企的变革路径。例如,变革方案如果可能引发国企内部的动荡,则政府会出于社会稳定的目标从中施压。那么,变革力度较大的国际化方案更可能遭遇行政干预。
在经济后果上,行政干预可能导致新工具的应用效果被打折扣。例如,企业引入内部竞争的绩效考核机制,但是为了降低变革的阻力,对业绩较差的经理人的惩罚较轻,就会损害客观业绩指标和激励计划的透明度和可信度,从而限制了它们的有效性。
所以,国有企业的管理部门对政治目标的追逐会在不同程度上阻碍国企选择风险较大的国际化变革方案,并可能影响本地化变革方案中管理会计工具的移植效果。对于上述分析,本文梳理总结了国有企业管理会计变革的影响因素,详见图2,它和图1、表1共同构成了案例分析的理论基础。
(一)案例选择与简介
本文采用单案例研究检验国有企业在植入新的管理会计工具后的变革路径特征,以及存在的驱动因素,从而为国企变革的理论发展增添新的线索。在随后开展的案例研究中,作者遵循理论抽样原则,选择切合研究目标且具有调研条件的企业作为研究对象。
作者最终选择了山推工程机械股份有限公司(以下简称“山推股份”或“山推”,证券代码000680)作为调研对象,公司位于山东省济宁市,是国内重工机械行业中推土机市场的龙头企业。2012年报指出,公司主营的推土机产品在国内连续10年实现销售收入、销售台量、市场占有率、出口额、利润等“五个第一”,稳居行业首位。
自1995年开始,山推股份开始了与日本株式会社小松制作所(以下简称“日本小松”或“小松”)的长期合作,谋求技术引进和管理改进。日本小松实力雄厚,长期在全球工程机械行业中位列三甲,也是世界500强企业。随后双方逐渐组建了多个股权合资企业,并促成山推股份开展了一系列的技术引进和管理变革。
从产业环境来看,重工机械行业的中国企业在国内外市场均面临着与外资企业的激烈竞争。可以说,这些国有企业承担着改革原有体制的不利因素与适应国际化竞争的双重压力。他们在对外合作与管理变革中存在着本文提出的变革路径之争:适应内部环境为主还是适应外部环境为主。
这些合作背景较为契合此项研究主题。另外,选定的企业均为上市公司,有公开可用的财务数据和分析师意见,为从不同角度进行佐证提供了便利。
(二)实地调查与数据收集
在调研之前,作者依据研究主题和理论框架确定半结构化的访谈问卷,并遵循三角互证法的原则,对案例公司两位主要决策者在不同的时间、场合各开展了现场访谈。为了增强研究的效度,作者又对山推股份的总裁办、证券事务部人员以及小松山推的中方副总进行了单独访谈,并对小松山推和山推股份的运营现场进行了调研。
为了增强研究的可靠性,作者于2013年5月对中国机械工业联合会中较为熟悉重工机械行业的专家进行了现场访谈,该专家曾亲自参与重工机械行业的技术引进,并曾负责带领中国的各家重工机械企业到国外调研、学习。访谈中,该专家提供了许多有用的行业背景资料,并评价了作者调研的企业。
最终,作者就调查结果与行业专家访谈及二手数据进行比较,并综合各方数据进行相互验证、取舍,用于案例分析和得出结论,从而体现三角互证法的原则,以增强研究结论的可靠性。
根据调研前取得的上述资料,研究团队进行了初步分析,形成了对案例企业管理会计变革演变的整体了解,详见表2。
本文首先围绕图1调查山推股份在与日资的战略合作中引进的管理会计工具以及在中方的吸收、拓展;随后结合表1的总结,评价山推股份作为国有企业选择的变革路径是国际化导向还是本地化导向;最后基于图2的理论框架分析山推股份变革路径的影响因素,尤其是面临的制度约束。
(一)案例企业吸收外资管理会计工具的后续变革
改革开放伊始,在国家牵头组织下,我国重工机械行业的各家国营企业向外资开展了技术、管理、制造工艺等多方面的学习,企业积累了知识,培养了学习能力,积累了同外资合作交流的经验。此后,随着市场经济发展,国有企业的对外合作与学习开始转变为自主决策。
1992年以来,我国重工机械市场经历了快速成长,吸引了许多外资进入。受到产业政策限制,外资不得不通过与中国企业合资的方式跨越制度门槛。与此同时,许多中国企业寄望于通过向外资让出股权来换取更多有用的知识和管理经验。
1.在组织间学习中吸收管理会计工具
从1995年起,山推股份与国际同行日本小松维持了长期战略合作。据作者对公司高管的调查,山推股份看重的是向日方学习技术、工艺和管理方法,为此在合作契约中明确了日方须提供技术和管理培训。而且按照约定,山推股份可以不定期安排人员到中日合资企业,就面临的难题向日方取经。另外,中方通过向合资企业派驻高管,获得了观摩日本管理方法的重要机会。不过,由于是竞争性合作,而且日方没有对山推股份直接投资,中方很少有机会到日本小松总部去考察。
对于管理上的学习交流,山推股份的高管告诉作者,公司借鉴了日本小松的许多管理观念和手段,为此,山推开展了一系列比较重要的内部变革。
首先,通过参观、调研中日合资企业小松山推,山推股份学习了日本企业最为擅长的现场管理,包括看板系统和以此为依托的质量控制系统。作者在实地参观山推股份和小松山推的生产线时,发现两家企业的上述管理模式在形式、内容上已非常接近。
如果从吸收能力理论来审视山推股份的管理引进过程,显然他们在合作之初已经意识到日方管理观念和方法的价值,很快完成了吸收过程的识别、评价。困难在于这家老牌国有企业如何将日式企业文化之下的管理方法植入到组织路径中。
其次,在管理会计的传统领域——预算管理方面,山推股份的高管2000年在与日本小松的交流与观摩中,一个明显的触动是日方具有非常先进的预算管理体系。“小松在预算中的成本控制、边际贡献分析都非常准确、细致,能够细化到我们不重视的地方。”山推股份的副总在调研中谈道。
通过内部评估与决策,山推股份管理者决定学习日方的预算管理模式。随后与日方人员在合资企业中展开了正式和非正式的多层次交流,山推股份取得了日本小松为中日合资企业小松山推设定的预算框架和预测模型,帮助山推的财务管理人员掌握了先进的预算制度。
在预算管理方法的应用阶段,山推股份较为重视预算编制,其预算准确率从2005年起有了较大提高,预测数字与实际差异非常小。在预算的实施上,山推股份将预算执行结果与个人绩效、奖金挂钩,推动了预算管理在企业内部的落实,增强了预算的监控作用。
在管理会计流程的革新上,山推股份负责财务管理的副总认为,高管们在组织间合作中意识到应当采纳日本小松的“大财务观”,将绩效考核、奖惩、投资项目等关键的管理会计职能由财务部门主导或参与;在其他决策与内部报告中,公司各个部门也要与财务系统衔接,从而更好地协调各部门的运行。为了推行“大财务”理念,山推股份仿照小松山推设立了财务本部,并授予公司的财务负责人较高的权限。从2007年开始,山推股份的许多管理会计职能逐步置入到统一的财务平台上,增强了公司对管理和运营的控制力。
山推股份近年来吸收的管理会计工具如表3所示。
2.案例企业吸收管理会计工具的后续变革路径
围绕作者调研的核心问题,管理会计工具的引入并不等同于管理能力的提高,山推股份的高管提供了类似的观点:“好老师始终是外因,企业的核心竞争力不仅要融合外部学习经验,还要结合内部资源进行培养。”
对于是以日方的管理方法为变革起点,进而全面改造中方现有的管理机制,还是将日方的管理会计工具结合国企现有的特点加以改造,即选择国际化变革还是本地化变革,作者逐一访问了山推股份的高管、中层管理者以及小松山推的中方副总,并结合图1和表1进行了评估,最终确认案例企业实施的是本地化变革路径。
判断山推股份实施本地化变革路径的重要依据是作者在调研中发现,企业对从日方引进的预算管理、质量控制加以改造,而没有对企业内部其他不协调的管理机制进行变革。具体地,在预算方法的引进上,山推股份采用了日本小松在合资企业中实施的预算管理模型和框架,并在应用中进行了后续改造。在预算编制环节,山推股份根据中国市场的特点对预测方法进行了改变,并结合自身产品品种组合对预算内容进行细化,使编制的预算在企业内部具有适用性。
在预算实施阶段,山推股份本应采用日本小松的弹性预算,即允许中层管理者根据市场条件的变化及时调整预算标准,公司的高管也认为这一模式更符合市场环境。然而山推股份的管理者在植入日式预算管理的过程中发现,弹性预算在国有企业中并不适用。因为国企内部在预算执行过程中没有很好的责任会计体系作为支撑,一旦允许中层调整预算目标,尤其是成本费用的标准,将可能出现严重的道德风险,执行部门会用调整预算的方式将自身的不努力或不作为后果掩盖起来。为了克服预算执行中的代理问题,山推股份最终采用了固定预算的模式,要求预算无条件地执行。
客观而言,这一改造减少了预算管理方式在国企内部推行的阻力,增强了新的管理会计工具应用的适应性。但是减少了预算执行的灵活性,在预算考核过程中也无法剔除环境带来的不利或有利影响,从而容忍了组织惰性和管理机制不健全的问题。类似的本地化变革也发生在质量控制领域、财务管理领域等。
所以,本地化变革只是在体制的边界内帮助案例企业改进了管理能力。无论是山推股份的高管还是行业专家均认为,山推在研发和管理上与国际先进企业相比,仍然有很大差距。结合表1中对企业变革路径特征的梳理,作者试图总结案例企业的管理变革特征,详见表4。
(二)影响因素
基于理论部分总结的有关国企管理变革的影响因素(图2),作者对山推股份展开了多层次的半结构访谈,对这些因素逐一调查,并了解是否存在理论框架以外的其他因素,结果如表5所示。
1.一般性因素
(1)企业内部因素
对于知识累积,如前文所述,山推股份在改制前由国家牵头组织对外学习,为企业了解、熟悉现代化的管理风格积累了观念和知识。此后,随着国家推行政企分开政策,国有企业通过自主决策与外资企业开展战略合作,自主吸收对方的管理方法与理念。
在与日本小松的战略合作中,山推股份的管理者认可日式的管理风格,并保持了足够的重视,吸收日方为合资企业植入的管理方法。公司副总告诉作者,山推股份为此投入了必要的财务资源、人力资源,召开专项会议、邀请日方的管理者参与,以及在企业内部就新的管理方法和制度展开培训。但是,经作者调查了解,在整个合作期间,山推股份并未将外部学习目标置于整体战略规划中,而是根据企业在每个时期的变革与发展需要,安排具体的对外学习任务。与此对应的是,国企在后续变革中也没有系统的规划和反馈,而是针对专项管理改造的实施情况进行不定期的内部总结。而行业专家在调查中表示,没有战略性的规划导致企业对外部学习与管理改进缺少洞察力和控制力。
另外,案例调查中没有认可的因素是企业现有的管理基础是否支持变革。作者认为,由于案例企业主要实施的是本地化变革,通过改造引入的工具使其适应企业现有的组织环境,这使得企业既有的管理基础不是变革的任务,从而也不是影响本地化改造的主要因素。
(2)组织间合作因素
经过搜集公开资料和实地调研获取内部档案,作者了解到山推股份与日本小松在合作期间成立了一系列合资企业。最初双方组建了合资企业小松山推(1995年),中方与日方作为小松山推的两个主要股东,在合作中形成了共同的利益基础,积累了相互信任。
与小松山推的合作在2002年进入到新的阶段,当年8月山推股份将持有的合资企业小松山推20%的股权转让给日本小松,使该合资企业的股权结构变为中方30%、日方70%。中方虽然在股权上做出了让步,却也由此成为合资企业部分产品的主要零部件供应商,并继续获得日本小松的技术支持。
(3)产业环境
在访谈中,行业专家提到,中国的重工机械产业的外资参与度、依存度都较高,这一方面表现在产业技术和工艺管理上,中国的各家企业均不同程度上引进了外资同行的技术、经验和管理流程,另一方面表现在许多中国企业与外资成立了一系列合资企业,并且大多是外资提供成熟的产品和技术,在中国本地化生产。另外,中国企业在挖掘机、推土机等产品的核心部件上,主要依赖于进口。
产业环境的上述特征意味着中国企业与外资主动或被动地存在各类合作,而且受到外资企业的竞争压力与核心部件的供应制约,这促使他们在一定程度上需要减弱传统的、计划经济时代留下来的管理特征,以尽可能与外资在供应链、合资等经济交往中实现管理上的对接。
2.案例企业在管理变革中面临的国有体制因素
除了上述一般性因素,山推作为国有企业在管理变革中也如理论部分所述,面临着特定的体制约束。图2中展现了制度环境的影响以及国企内部的组织惰性对变革方向的制约。
对于案例企业面临的制度环境,行业专家指出,自20世纪90年代以来地方政府一直在积极推动本地工程机械企业引进技术,伴随着技术引进而进行的管理方式引进也同样受到政府的支持和干预。“重工机械市场的国有企业在技术引进中取得了起跑优势,但是仍然有很多包袱,在管理改进上受到很多政策制约。”行业专家如是说。
通过与调查企业的中层管理者以及行业专家访谈了解到,山推股份作为一个国企在人才管理和激励机制上面临很多约束。按照国资管理部门的要求,企业管理者与员工的薪酬差距不能过大,管理团队内部的薪酬差距也不能过大。相比之下,合资企业小松山推以及日本小松受到的政府干预较少,在日本小松,负责技术研发的高管薪酬奖励就比其他经理高出许多。另外,在国企的管理变革中,如果出现剧烈的人事动荡乃至一定规模的裁员,也会面临政治压力。
所以,在自主决策权受到限制的情况下,国有企业的管理会计变革就更倾向于选择风险和代价较小的本地化变革路径。
国企内部存在的组织惰性会影响企业管理者对变革风险的承担意愿和对变革路径的抉择。在案例企业中,管理者最开始发起的预算变革就面临着实施压力。因为预算管理方法要求企业内部各个营业单元和职能管理部门提前做出预测、报告,日常的运营管理还要受到预算的制约,导致案例企业内部对预算管理方式的抵触情绪较多,在预算编制环节存在着明显的预算宽松问题。近似地,案例企业的高管欣赏日企的成本管理制度,但是受到企业内部执行力和整体管理制度、文化的制约,难以开展或彻底实施。
(三)案例企业的整体评估
作者将以上案例分析与理论框架进行对比,梳理出案例企业选择的变革路径及其影响因素(详见图3)。
在案例中,企业选择了变革风险与代价都相对可控的本地化变革路径,重在吸收改造引进而来的日式管理方法,并依据国企的组织环境使新植入的管理方法尽可能地有效实施。
此项研究致力于融合战略管理领域的吸收能力理论与管理会计领域的有关研究,探索中国转型经济环境下国有企业群体通过外部学习发起内部管理会计变革的特征与制约因素。借鉴吸收能力的现有理论,企业从外部吸收管理会计工具面临一系列关键过程,其中应用与改造阶段是本文探讨的重点。通过引入管理会计领域关于管理会计实践的同质化与异质化的理论研究,作者提出了国有企业在吸收新的管理会计工具时面临的两种变革路径,随后结合吸收能力的理论文献,分析国企作出变革选择受到的影响因素,从而形成研究的分析框架。
基于理论框架,作者开展了纵向案例研究,调研了中国重工机械行业的龙头企业山推股份在与日本小松的长期合作中学习的管理会计工具及其后续变革过程。通过对山推股份高管以及行业专家的现场访谈,作者认识到案例企业选择了本地化的变革路径,重在改造引进而来的管理模式,同时在一定程度上包容了国有企业的组织惰性和既有的管理问题。
此项研究表明国有企业的管理会计变革是在体制的边界内所做的选择。与管理会计领域的现有研究调查不同,本文的结论展现出管理会计工具的引进不能简单等同于企业管理能力的提高,本地化变革也不能充分代表企业在开拓自身的异质化资源。或者说,国企的变革路径不能完全归类于企业管理实践的同质化与异质化,因为这一群体的管理会计演进,既有传统研究所揭示的一般性影响因素,也受到制度环境和国企文化的制约。
事实上,国企选择的变革路径是一面需顺应市场竞争、一面需遵循体制要求最后折中的结果。这一研究结论对反思国有企业群体如何在深厚的关系网络中创建具有竞争力的管理结构,具有重要的借鉴意义。对国际上有关中国企业管理现代化的研究也能提供额外的线索。
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