时间:2019-10-25 作者:孙玥璠1, (1. 北京工商大学 商学院/国有资产管理协同创新中心,北京 100048; 作者简介:孙玥璠(1979-),女,天津人,副教授; 杨 超1, 2, (1. 北京工商大学 商学院/国有资产管理协同创新中心,北京 100048;2. 中央财经大学 会计学院,北京 100081; 宋 迪3, 3. 中国人民大学 商学院,北京 100872) 肖 欢1 (1. 北京工商大学 商学院/国有资产管理协同创新中心,北京 100048; SUN Yue-fan, YANG Chao, SONG Di, XIAO Huan
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摘要:
国有企业董事会建设是国有企业改革的重要内容,而完善外部董事制度则是规范董事会建设的核心与关键。2004年6月,国务院国资委向中央企业下发了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》(国资发改革[2004]229号),提出的董事会试点工作的基本思路中有一项即为“建立外部董事制度,使董事会能够做出独立于经理层的客观判断”。截至2014年年底,在112家央企中已有74家实施外部董事制度,聘请外部董事超过百人,董事会平均外部董事人数超过4名,并已有27家央企外部董事在董事会占比超过50%;同时全国已有23个省、自治区、直辖市国资委发布了外部董事制度建设文件,其中13省、区、市已经实施了外部董事制度(孙玥
璠和杨超,2014;孙玥璠等,2015;孙玥璠等,2016)。
随着国企改革不断向深水区迈进,外部董事制度的建设和完善也涌现出了很多亟待研究与解决的问题。到目前为止,国务院和各地方国资委发布的外部董事管理办法(多为试行或暂行),只是从几个主要的方面给出了原则性的指导框架,尚无完整、精细的规范,在很多方面仍有很大探讨空间。我们的国有企业外部董事制度与国外上市公司不尽相同,不能拿来直接套用,而且国外的学术研究大...
国有企业董事会建设是国有企业改革的重要内容,而完善外部董事制度则是规范董事会建设的核心与关键。2004年6月,国务院国资委向中央企业下发了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》(国资发改革[2004]229号),提出的董事会试点工作的基本思路中有一项即为“建立外部董事制度,使董事会能够做出独立于经理层的客观判断”。截至2014年年底,在112家央企中已有74家实施外部董事制度,聘请外部董事超过百人,董事会平均外部董事人数超过4名,并已有27家央企外部董事在董事会占比超过50%;同时全国已有23个省、自治区、直辖市国资委发布了外部董事制度建设文件,其中13省、区、市已经实施了外部董事制度(孙玥
璠和杨超,2014;孙玥璠等,2015;孙玥璠等,2016)。
随着国企改革不断向深水区迈进,外部董事制度的建设和完善也涌现出了很多亟待研究与解决的问题。到目前为止,国务院和各地方国资委发布的外部董事管理办法(多为试行或暂行),只是从几个主要的方面给出了原则性的指导框架,尚无完整、精细的规范,在很多方面仍有很大探讨空间。我们的国有企业外部董事制度与国外上市公司不尽相同,不能拿来直接套用,而且国外的学术研究大多是在较成熟制度下对于独立董事与企业绩效之间关系的精细化统计研究,对于解决我国企业的问题帮助并不大。本文尝试应用“扎根理论”方法进行探索性研究,通过对9家国有企业的45名董事会成员进行深度访谈,归纳出国有企业外部董事特质对董事会决策绩效影响的概念模型,力求为完善外部董事制度所需研究的首要问题——人员选聘问题提供理论支持和政策建议。
本文使用了Bryant和Charmaz (2010)推荐的紧密相连并循序渐进的三步骤编码策略:(1)初始编码(InitialCoding),对所收集的原始资料进行开放编码,理解原始资料中的关键句子或词语,提炼出相关概念;(2)聚焦编码(FocusedCoding),在初始编码的基础上对其进行降维,运用“因果条件——现象分析——脉络整理——中介条件——互动策略——得出结果”这一范式模型(ParadigmModel),从对初始编码的概念之间相似性和差异性的不断比较中,进行重新归集整合(Reassembling);(3)轴心编码(AxialCoding),在聚焦编码的基础上进一步抽象、明确核心类别,并对核心类别之间的关系进行梳理,用以构建理论(模型)。
(一)问题定位
在研究正式展开之前,我们与一些国企的董事会成员进行了几次关于外部董事制度和管理机制完善话题的非正式交流。我们发现,多数人会第一时间强调外部董事人员选聘的重要性。当谈到应该选聘怎样的外部董事时,答案通常涉及备选人员的特质,如经验、背景、性格等。在多次的非正式交流中,几乎每次都听到有类似的观点,因此我们将外部董事选聘定位为我们的研究问题,并将外部董事特质作为突破口。
(二)理论回顾和文献梳理
由于国有企业外部董事制度具有中国特色,西方研究中并没有可以直接借鉴的成果,因此我们重点回顾了与拟研究问题比较相关的下述理论与问题研究:
1.高层梯队理论
Hambrick和Mason (1984)提出了“高层梯队理论(Upper Echelons Theory)”,认为仅研究个体的决策具有较大的局限性,应将“管理者个人范式”研究向“管理团队范式”研究转移,高层团队成员不同的认知基础、价值观等特质会影响战略决策以及组织绩效。之后该领域的一系列实证研究验证了一部分容易量化的人口统计特征和心理学特征对组织绩效的显著影响(Tihanyi等,2000;Adams和Ferreira,2009)。
高层梯队理论发展出的另一研究重点在于高层团队成员特质的异质性对组织绩效的影响,至今尚未得出相对统一的结论。正面观点认为,异质性能够使组织具有成本、资源获取、创造力和问题解决等方面的优势,从而提高高层团队的战略决策能力并提高组织绩效(Siciliano,1996;白云涛等,2007);负面观点则认为,异质性团队需要花费更多的时间和精力来达成意见的统一,对组织绩效无正面影响甚至导致组织绩效的下降(Knight等,1999)。
2.董事会基本职能与决策绩效
已有研究对于董事会决策绩效的描述和衡量主要包括决策质量(Hollenbeck等,1995;王国峰等,2007)和决策效率(Sharfman,2009;谢志华等,2011)两个方面。我们通过三步骤编码对45位受访者的原始资料进行归纳之后,发现受访者们也是从董事会决策质量和董事会决策效率两个方面来描述董事会决策绩效的。限于文章篇幅,本文将不对这部分的编码过程进行详细列表。
(一)第一阶段的完全探索式数据收集
在这一阶段,我们分别设计了针对董事长(副董事长)、总经理(副总经理)、内部董事和外部董事的调研提纲,内容涉及外部董事人员选聘相关的方方面面,并且所有的问题都是开放式的,以尽量展开讨论及让被访者多举例说明来获得更加充分、翔实的数据。在这一阶段,我们共访谈了4家已实施外部董事制度的国有企业集团的20名董事会成员,获得了超过7万字的访谈记录。
经过这一阶段的调研,我们对外部董事特质的不同表现形式及其作用机制有了一定的认识,初步发现:(1)多数受访者谈到董事会职能发挥的时候更强调其决策职能;(2)不同环境下外部董事特质的作用发挥也是不同的,即可能存在一些重要的调节变量。于是,我们根据扎根理论的思想,把研究问题进一步拓展,作为第二阶段研究的聚焦内容。
(二)第二阶段的深入挖掘式数据收集
在这一阶段,我们共先访谈了5家已实施外部董事制度的国有企业集团的25名董事会成员,并明确访谈目的为:(1)深入挖掘外部董事特质对董事会决策绩效的影响关系;(2)进一步寻找和证明影响“外部董事特质—董事会决策绩效”关系的调节变量。此外,对于在第二阶段发现的一些新问题,而第一阶段访谈中没有相应收集到充足数据的地方,我们又对第一阶段调研的两家企业的相关人员进行了补充访谈。第二阶段访谈企业的选择,充分考虑了不同行业之中企业的选择,能够避免出现同一行业扎堆的情况,保证了访谈效度。同时,为使得调研数据具有全面性和可比性,我们还补充访谈了2位在国有上市公司担任独立董事的资深学者,不断完善数据收集。第二阶段访谈和补充访谈后我们共获得了超过11万字的访谈记录。调研的企业及访谈人员汇总表如表1所示。
(一)董事会决策绩效的影响因素
1.专业技能互补性
专业技能是指通过受教育或者职业发展所掌握的专业知识储备及实践经验。例如,会计师事务所合伙人、高校会计学或者财务管理专业的教授,以及大型企业的财务总监,他们都具有财务管理的专业技能。Hambrick和D'Aveni(1992)曾将高层管理者的专业技能分成两类:一是生产、管理与营销等,二是会计、金融与法律等。并认为具有第一类专业技能的高管能够有效掌握企业核心竞争力要素;具有第二类专业技能的高管在企业多元化发展背景下,能够有效地在专业领域帮助企业规避风险。如表2所示,我们识别出的董事会决策绩效影响因素之一是专业技能互补性,即外部董事与董事会其他成员专业技能的差异及相互补充的程度,45名受访者中共有31人表示了外部董事较高的专业技能互补性可以提高董事会决策绩效。
在董事会中,具有互补专业技能的董事会成员,能够为决策提供更多的知识和信息,规避财务、法律、税务以及技术风险,有效降低董事会决策过程中因缺乏某项专业知识和实践经验而带来的各种显性和隐性成本,从而提高董事会的决策质量和决策效率。专业技能互补性对董事会决策绩效的影响机制如图1所示。
2.行业背景相似性
在董事会中,董事会成员的行业背景相似性程度越高,就越能深入了解相关行业,从而通过行业背景的交叉叠加,提高董事会的决策效率,进而提高决策绩效。行业背景相似性对董事会决策绩效的影响机制如图2所示。
我们的研究部分地佐证了“社会同一性(Social Identity)”理论,即个体会依据自己的某个或某些社会群体成员身份以及附加于这种身份的价值和情感方面的意义而行动,而为了满足自己追求积极自我评价的需求,人们常常会偏向内群体,即所谓“内群体偏爱”(Tajfel,1981)。
3.人格特征异质性
关于人格特征对高层人员行为、组织绩效影响的研究多采用“五大人格特征”理论,即将人格特征划分为神经质(Neuroticism)、外向性(Extraversion)、开放性(Openness)、宜人性(Agreeableness)和尽责性(Conscientiousness)五个维度(Barry和Stewart,1997)。我们识别出的董事会决策绩效影响因素还包括人格特征异质性,即外部董事与董事会其他成员间在某一人格特征维度上的差异程度。
这里需说明的是,五个人格特征维度中,对于外部董事而言,尽责性不宜太低,神经质不宜太高。事实上,所有受访者对外部董事人格特征的描述都没有神经质方面的信息,同时尽责性则被描述成董事会成员的一项基本属性,因此,我们仅讨论外部董事与董事会其他成员间在外向性、开放性和宜人性这三个维度上的异质性。
(1)外向性人格特征异质性
外向性人格特征是用于评价人际互动水平的维度,将好交际、感情丰富、愉悦、活跃的个体与不好交际、含蓄、严肃、沉默的个体进行对比(Goldberg,1992)。所有受访者都认为,外向性较高的外部董事能够与董事会其他成员进行良好的沟通并提高团队的凝聚力;但其中34人也提到,整个董事会外向性水平不应过高,否则团队领导者与追随者比例失衡,容易造成冲突,反而会降低决策绩效,具体如表4所示。
(2)开放性人格特征异质性
开放性人格特征是用于评价个体对于创新的追求以及对于陌生环境容忍和探索的维度,将创新、自主的个体与保守、谨慎的个体进行对比,反映个体对于变化的反应能力(Goldberg,1992)。所有受访者都认为,外部董事和董事会其他董事一样,都应该具有一定的创新意识;然而,其中32人也强调,整个董事会开放性水平如果过高,容易导致决策激进,反而降低决策质量,具体如表5所示。
(3)宜人性人格特征异质性
在董事会中,外部董事的人格特征异质性程度越高,就意味着能够与董事会其他成员进行良好的沟通,主动适应环境并且积极创新,思考快速变化的信息,获得更好的评价以及支持参与对于待决策事件的评价和讨论,从而提高组织的决策质量。人格特征异质性对董事会决策绩效的作用机理如图3所示。
(二)“外部董事特质—董事会决策绩效”关系的调节变量
在第一阶段的访谈过程中,我们就发现,很多受访者描述了不同环境下外部董事特质对董事会决策绩效的影响力度不同。在对原始访谈数据进行了三步骤编码之后,我们共提炼出116个一阶编码,聚焦为14个二阶编码,最终归纳得到3个“外部董事特质—董事会决策绩效”关系的调节变量,具体情况如下:
1.竞争动态性
竞争动态性是对于复杂和快速变化的市场竞争互动过程的概括(Day,1997)。处于高竞争动态性环境的企业与高垄断性企业相比,其对董事会战略决策的要求的差异是很大的。有23名受访者特别强调了高竞争动态性环境会强化行业背景相似性对董事会决策绩效的正向影响,具体如表7所示。
2.战略多元性
有19名受访者描述了具有高战略多元性的企业,其外部董事的行业背景相似性对董事会决策绩效的影响要小一些,具体如表9所示。
3.团队沟通
高层团队中的个体必须通过沟通才能进行信息的交换和理解,以实现团队知识共享和开发以及团队共识,最终达成战略决策的一致(Panteli和Sockalingam,2005)。有20名受访者特别强调了良好的团队沟通会强化外部董事专业技能互补性对董事会决策绩效的正向影响,具体如表10所示。
有29名受访者特别强调了良好的团队沟通会强化外部董事人格特征异质性对董事会决策绩效的正向影响,具体如表11所示。
(一)研究结论
我们将上文中通过逐级编码归纳出的概念以及概念和概念之间的关系整理得到本文的理论模型,如图4所示。
同时,总结本文研究结论如下:
第一,专业技能是企业的重要资源,也是决定团队认知基础和制定团队战略决策的重要因素,具有专业技能互补性的团队能够从不同方面获取专业知识和信息,从而提出更多有效可行的方案,促进组织战略的不断变革。在董事会中,外部董事专业技能互补能够有效弥补董事会在专业构成的缺陷与不足,一方面,外部董事专业技能互补性越高,其信息来源渠道越广泛,决策所需的资源越充足,一定程度上避免董事会决策“盲区”,提高董事会决策的效率;另一方面,在限定领域的决策上,具有该领域专业背景的外部董事能够针对性地运用专业技能,进一步提高董事会决策的质量,降低企业的风险。
第二,在董事会中,相似的行业背景有利于团队成员的沟通,更有利于团队的决策制定。尤其对于处于激烈竞争行业的国有企业而言,准确地掌握行业现状以及发展动态对其未来发展至关重要。外部董事的职责是帮助董事会做出决策,外部董事的行业背景相似性程度越高,其对行业情况的掌握更强,从而提高决策的质量与效率,而“外行”的外部董事在转换决策视角,捕捉决策信息上存在失误的可能性会大大提高,这将限制其决策职能的发挥,降低了决策效率。
第三,不同人格特征的外部董事对董事会决策绩效的影响程度以及作用机制都有所差异。其中,外向性倾向高的外部董事能够与董事会其他成员进行良好的沟通,更善于思考、应对快速变化的信息;宜人性倾向高的外部董事通常在决策中起到适当调和的作用,从而能够获得更好的支持及评价;开放性倾向高的外部董事对于创新的积极追求以及对于陌生环境的容忍和探索,反映了其对于环境变化的应对能力。随着管理水平和技术条件的不断发展,外部董事人格特征异质性不断受到关注,成为影响董事会决策质量的重要因素。
(二)政策建议
基于前文的理论模型,我们提出两项具体建议:构建外部董事“人才库”和完善董事会沟通机制。
1.构建外部董事“人才库”
最近几年,一些地方国资委已经建立了自己的外部董事人才库,还有一些地方国资委正在计划建设。现有的人才库大多存在人才渠道偏窄以及人才记录和分类、排序、筛选等比较粗略的问题。因此,外部董事人才“智能库”的建设至少需要考虑以下两点:
(1)扩大外部董事来源,丰富人才类别
目前,外部董事大部分为原国企领导、政府官员、军队干部以及高校或研究机构学者等。而现有人才库中记录的往往也是相同背景人员,这样外部董事的选聘就难以离开“内循环”的束缚,固定人群能够提供的特质类型也可能受到限制。因此,人才库首先要从收集人才信息、吸引人才报名下功夫,要开阔思路、拓宽宣传渠道,而不仅仅是在相关网站上放置接受报名的公告;还要考虑在建设人才库的时候就体现出各种人才特质的配合比例。
(2)内置人才筛选模型,提高外部董事与董事会需求匹配度
2.完善董事会沟通机制
从本文的研究模型可以看到,外部董事功能的发挥不仅受到个人特质与企业董事会的匹配度的影响,还受到董事会团队沟通程度的影响。基于此,我们提出两点完善董事会沟通机制的建议:
(1)获得董事长的支持
董事长对外部董事制度的支持以及对外部董事的态度至关重要,对董事会团队沟通机制特别是与外部董事的沟通机制具有重要影响。很多情况下,正式的会议、调研中的沟通机制和各种形式的非正式沟通机制,体现的更多的是董事长的理念。因此,相关部门要提高国有企业现有董事会成员特别是董事长对于外部董事制度的认可和认知程度;同时考虑多给企业话语权,一方面使得相关制度的制定和完善更“接地气”,同时使得外部董事制度更容易获得董事会特别是董事长的支持。
(2)发挥董秘的沟通作用
董事会秘书在董事会日常工作中承担着与外部董事进行信息沟通与交流的角色。一方面,董事会秘书定期和不定期向外部董事传递企业的相关资料以及战略决策意向;另一方面,董事会秘书可以及时获得外部董事对于决策事项的意见并反馈给董事会其他成员。董事会秘书的沟通作用若发挥出色,能够起到董事会整体团队特别是与外部董事沟通“粘合剂”的作用。因此,企业和有关部门要重视董事会秘书的沟通作用。
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