轻资产模式并非一个很新颖的概念，早期的一批公司如戴尔和耐克，前者充分利用直销模式带来个人电脑商业模式的革命；后者凭借其长期积累的品牌影响力实现了长盛不衰。还有后来的苹果公司，都是全球采用轻资产模式的知名企业。在国内，早在十多年前就有光明乳业等企业实践轻资产模式，而如今在“互联网+”的大潮流中，追逐轻资产模式已经成为越来越多中国企业的战略首选。比如，2015年5月，万科与万达在北京举行签约仪式，启动“双万联姻”，这是双方合力向轻资产战略转型的实质性努力。据统计，在登陆纳斯达克、纽交所市场的中概股中，轻资产公司占比接近60%（廖涵平，2015）。

但是，以尽可能少的财务资本投入和强有力的管控为特征的轻资产模式的成功并非易事。早在十多年前，麦肯锡咨询公司为光明乳业定制了轻资产战略，光明乳业早期通过较低的财务资本收购江西英雄等一大批地方乳企，获得快速成长。但是随后的管理失控也极大地伤害了光明品牌的竞争力。近些年，也有不少企业在由“重”企业向“轻”企业的转型中受挫，如原来的苏宁电器，强力实施“O2O模式”，公司甚至改名“苏宁云商”，但是其在盈利模式转型过程中也并非一帆风顺，而是充满坎坷。

这就引发了我们抉择与实施轻资产模式的理性思考。目前，在财务理论上，还没有一套相对成熟的基于企业轻资产模式的财务管理理论，以指导如火如荼的轻资产实践。本文从盈利模式关键指标出发，在对轻资产战略实施和运用过程中遇到的特殊风险进行总结的基础上，针对性地探讨了企业在战略转型或者在实践轻资产战略的过程中的关键成功因素与财务实施上的具体路径，以期为拟实施轻资产转型的企业带来一些启示。

关于轻资产模式的概念，财务上有很多表述，大体可归纳为两种观点：一是相对于占用大量资金的设备、厂房、存货等重资产而言，企业的其他流动资产特别是现金类资产很多（李云帆，2013）。二是企业的盈利主要靠技术、设计、品牌等（刘闲月，2012），在资源有限的情况下，通过OEM（委托代工制造）或微笑曲线等利用企业外资源完成产品生产（毛蕴诗等，2015）。可以说，轻资产模式是一个系统的概念，更是一个事关财务资源在各业务流程中如何筹划与配置的战略性概念，内含诸多要件。

本文认为应该从以下五个方面全面把握轻资产模式：（1）轻资产企业的设备、产品和厂房在企业资产中的比重较低，生产以OEM的方式为主；（2）轻资产企业的融资主要靠内源性融资，借款性负债比较少，主要靠利润支撑运营；（3）轻资产企业的现金储备一般比较多，现金流比较充裕，企业潜在的现金资源与财务结构弹性很强；（4）轻资产企业的供应链管理系统比较高效，拥有相当数量的固定的、精选的供应商；（5）轻资产企业一般不愿意采用现金分红的股利政策。股东基本上都是靠股票升值，获得溢价收益，实现投资回报（戴天婧等，2012）。

轻资产模式的有效达成和落地需要通过企业战略对盈利模式进行抉择。成功的盈利模式是企业借助关键财务资源和能力引导企业创造价值和持续赚取超额利润的机制（斯莱沃斯基，2000）；也有学者把商业模式与盈利模式等同起来，或者认为盈利模式是商业模式的核心内容（戴天婧等，2012），本文从财务战略角度出发，将轻资产概念定位于企业盈利模式来讨论相关问题。

轻资产盈利模式在理论界有两种表现形式：一是部分生产或全部外包，大规模降低固定资产投入。典型的如IBM公司与东大阿尔派之间的战略合作，及前文提到的耐克公司等。二是通过对外输出品牌和管理模式实现企业扩张。例如可口可乐公司与当地装瓶商成为合作伙伴，借助“滚雪球”效应持续输出和扩大可口可乐品牌。无论哪一种形式，轻资产盈利模式的重点都是以无形资产的运作为基础，在企业自身资源有限的情况下，充分利用外部资源和内部竞争优势，以最少的投入为企业带来最大利润（薛文艳，2012）。这是一种以价值为驱动的新型资本运营战略。

在过去几十年里，企业运营往往以重资产为主，重资产模式的规模性和可复制性成为企业债权人、债务人和消费者眼中坚实的物质基础和信誉保障。传统重资产企业既要忙于生产制造，也不能忽视市场营销和研发投入，否则将削弱企业的核心竞争能力。重资产企业往往是规模竞争型企业，规模的不断扩张意味着资本性开支持续增大，甚至导致自由现金流匮乏，固定成本与财务开支居高不下，同时兼有较高的经营杠杆与财务杠杆。轻资产是一种更具优势和吸引力的企业战略，这也可以理解为何随着竞争加剧，众多企业将眼光瞄向了轻资产。

企业选择或转型轻资产模式的绝对热情和强大驱动力体现在：（1）用较低的财务投入，撬动更高的资本回报率。轻资产企业在生产方面的成本投入几乎为零，大量投入于以“微笑曲线”为主体的供应链管理等高附加值环节，给企业带来更高的投资回报率。（2）充分借助外部财务资源与业务合作关系，实现企业快速扩张。轻资产企业更多地利用了合作伙伴的相关经验和资金，缩短了生产线建设开发的时间，减少资金占用，极大降低行业进入门槛（牟晶晶和周长林，2014）。（3）通过业务外包，实现业务风险共担。由于合作伙伴分担了一部分产品价格风险，所以企业更有柔性，能更快速地应对市场变化（吕民乐，2004）。轻资产模式的终极目标，是“用别人的钱做自己的事”。轻资产模式在很大程度上解决了企业资金短缺、自有资产不足、优势难以发挥等问题。以万达为例，土地过度储备意味负价值的时候，房企必须考虑转型（何翠云，2015）。万达通过与外部投资商的合作实现重资产到轻资产的转型，利用自己的品牌优势，快速扩大规模，并带动了万达影城和宝贝王等周边产业的发展。同时，轻资产强化了企业风险控制能力，依靠租金获得分成的万达，可以不受房地产市场波动的影响。（4）轻资产模式在财务结构上同时兼备较低的经营杠杆与财务杠杆，这较好地保证了企业财务弹性与风险防控能力。低杠杆、快速的资金周转与充裕的现金储备是轻资产企业典型的财务特征。由此我们可以更透彻地理解企业热衷轻资产模式的缘由。

同时，炙手可热的轻资产模式也具有良好的普适性。以较低的财务投入和系统整合的资源为企业提供运营和盈利模式的新思路，从而支持企业在资本市场的运作，几乎不受限于行业或企业类型。其实现在很多轻资产企业都是传统重企业转型而来的，比如万达和万科。选择向轻资产转型的时机很重要，企业需要有相适应的、成熟的管理理念和管控体系，转型是企业盈利模式的全面升级而非财务困境面前的背水一战。

1.相比传统重资产模式，轻资产企业的间接融资方式大大受限

如前所述，轻资产企业的融资主要依赖利润留存等内源融资或者股权融资。轻资产企业在经营中以研发创新与品牌营销为自身生存要件，大量的研发投入与市场拓展加剧了对资金融通的迫切需求。然而先天的轻资产模式的特点，决定了这些企业在获得银行抵押贷款等间接融资方面几乎没什么优势。因为轻资产企业的最大特征是设备等固定资产在资产中所占比例少，尤其是互联网等高科技中小型企业，由于缺乏银行资金融通所需的抵、质押物，间接融资方式受到更多阻碍，融资流动性和灵活性受到限制。

当然，这类融资困境也在好转。银行由于传统业务模式在企业大规模转型的背景下受到了挑战，因此在积极地从重资产业务向轻资产业务进行转变。如星美国际这样的文化类轻资产企业就在2014年从中信银行获得2亿元低成本信贷融资，院线从67家增长到98家。银行通过权利担保、现金流交易流管控等方式改进风险防范措施，为星美这样的轻资产文创企业降低融资门槛。虽然各方都在努力为轻资产开路，但转型的推进是一个长期过程，企业仍需借助自主创新，寻找融资突破口。

2.地方政府、社会和企业员工等企业利益相关者更偏爱“重企业”

普遍认为，那些规模大、固定资产多、资源禀赋更优越的重资产企业对当地经济的影响力更大，政府更容易给予关注，以期创造更多的经营业绩带动地方经济的发展。而轻资产企业固有的高风险特质，不利于拉动地方投资、促进就业，很难形成规模效应和示范作用带动地方经济繁荣。尤其是以央企和地方国企为代表的国字号企业，虽然受制于经济增速下滑、经济结构长期不平衡的原因，面临更多的转型压力，但它们也同时承担了解决就业等很多的社会责任。若进行轻资产模式转型，可能会以分流员工、减少就业岗位为条件，这也是需要面对的难题。

3.轻资产与重资产的转型节奏的把握充满挑战与变数

虽然轻资产有诸多优势，但重资产企业坚实的物资保障和资信基础，也是轻资产企业很难超越的。因此，没有绝对轻企业也没有绝对重企业，单纯的两种盈利模式都是只会以流动性或安全性为代价降低资源配置效率。典型的以电子商务起家的京东，在经历了初期设施租赁、利用线上经营实现快速扩张的轻资产阶段后，着手开始投资自建仓储和物流，现在的京东前端虽轻，但实则后台很重。又比如，根据新华网的报道显示，在香港上市仅半年的红星美凯龙实现了大幅增收增利，主要受益于其“轻重双轮”的商业发展模式，中金公司在研报中称“相比香港上市其他零售业公司，我们认为红星美凯龙值得估值溢价”。无论是京东还是红星美凯龙，在“轻资产”的大潮流下坚持部分自建或自营，较好地规避了转型风险，避免业绩出现大幅波动。因此对于拟转型的企业而言，需要认真考虑企业是否要转型、转型的步幅和节奏、转型后一段时间内企业轻重资产的配置结构，平衡和发挥好两种资产模式各自的优势。这些战略上的节奏与结构的把控很大程度上挑战着企业战略推进能力，继而决定轻资产模式的成败。

4.如何架构与轻资产模式相匹配的财务管控和评价体系？这个管控能力“软实力”充满变数

运用轻资产模式的企业大多采用OEM的生产方式，大多“重品牌，轻产品”（陈丽萍，2013）。其产品质量和客户满意度在很大程度上依赖于企业对生产加工环节实施的管理控制是否有效。轻资产不应是某一环节的“瘦身”，而应该是基于利益相关者价值最大化目标，针对企业整体战略实施的更有效的资源配置。新的管理模式需要贯穿研发—生产—销售的全业务流程。财务管控和评价体系不及时转型，会加大企业生产经营各个环节的失控风险。

以绿城转型为例。作为国内首个实践轻资产模式的房地产企业，绿城通过输出品牌和管理来扩大市场份额，一方面持续拓展代建业务，另一方面通过合作模式获取土地。截至2015年9月，实现代建管理收益45亿元，轻资产模式帮助绿城实现规模与效益双提升。然而转型之路上，绿城面临的是企业管理上的严峻考验，如何对代建及合营制造出的大量房产实施有效的质量控制，绿城能否顺利实现转型，仍需时间来证明。对企业来说，与其盈利模式相适应的管控体系显得尤为关键。假如实施轻资产模式却不能匹配适当的管理模式，势必会给企业未来增加管理风险。

轻资产模式在融资、管理控制、转型节奏等方面存在全新的阻碍与挑战，这对寻找与轻资产模式相适应的财务实践路径的企业提出了更高要求。基于此，本文提出企业盈利模式转型或轻资产战略实施过程中财务管理体系设计的几点主张：

1.塑造适应轻资产模式的财务管理理念与评价体系

由于轻资产模式下，企业经营管理驱动力是多重财务关系管理、全流程业务经营过程、企业经营与管理的边界日益模糊等，企业财务管理的视角也应该越来越展现企业战略，表达商业模式，嵌入经营业务全过程，强调品牌、信息沟通、人力资源等非财务资源开发与配置。

对于拟实施轻资产模式的企业而言，在重资产模式与股东价值目标的背景下以考察股东价值与财务资本绩效为主的财务指标，如净资产收益率、财务资本回报率、杜邦分析体系、经济增加值EVA等必须扬弃。必须缩减各类财务绩效指标的使用，以平衡计分卡为工具，加大非财务评价指标的使用；既要重视传统客观评价指标的运用，也要加大主观评价指标的导入。另外，财务分析体系不再是“追忆过去”与“结果指标”的过度使用，轻资产模式贵在“重视业务全过程”，重视非财务的其他资源，把战略规划、经营分析与财务结果评估整合在一起进行分析。

2.通过企业计划预算系统，掌控好企业实现轻资产模式的渐进节奏

如前所述，因为有较多的财务资本投入与实体资产的存在，重资产模式是让社会、银行债权人、企业员工、供应商等这些利益相关者都比较“踏实”的发展战略，相反轻资产模式是以企业品牌与经营者运作能力确保股东价值的发展战略。加之已经存续的重资产企业通常都“船大”而且很“重”，所以向轻资产方向调头，决不能一蹴而就，必须渐进。

而把控这种循序渐进的抓手无疑就是企业的计划预算体系，因为企业预算系统的要义是优化财务资源的动态配置，落地企业战略，提高企业竞争力与经营绩效。联系到轻资产盈利模式，其实就是重视非财务资本资源的利用，弱化财务资本资源的利用。基于轻资产战略的计划预算原则应该是：（1）在财务资源预算安排上，对于新型业务、新增项目等应该主导轻资产战略预算；而对于存续的、既有的业务与项目可能还是应该持续重资产模式。（2）一个确定了由重资产向轻资产模式转型的企业，这种转型节奏的预算也必须是渐进的，而不应该是一蹴而就的，换言之，轻资产盈利模式的预算规划应该是典型的长期战略预算。(3)针对轻资产模式与重资产模式各自的特征与利弊，每个企业计划预算的宏观思路应该总是兼有轻资产与重资产的财务资源配置策略。区别在于不同企业不同时间里具体轻资产与重资产配置结构的不同，任何企业任何时候都不宜实施绝对单纯的轻资产模式或重资产模式。只有动态的、权变的财务资源配置，才能确保企业结构的必要弹性，也才能达成企业资产安全性、盈利性与流动性的动态平衡。（4）如前所述，轻资产模式是一个内容丰富、要件多元的概念。在实施轻资产预算时，不仅要考虑财务资产投入的预算安排，也需要减少间接融资，大幅度提高内源融资与股权融资比例；为了培植与提升企业长期竞争优势与品牌影响力，就需要加大在研发上的投入，加大技术研发和市场营销的财务投入预算；为了减少各经营环节对财务资金的占用，预算规划必须着眼于提高运营速度而非增加经营规模，以提升企业的获利能力和抗风险实力；立足于现金流而言，预算目标必须持续改善经营现金流，紧缩股东分红预算，改进融资现金流结构，严控投资现金流出预算。

3.实施与轻资产模式相匹配的企业融资战略与方式创新

4.转型企业管控模式，完善企业轻资产战略的财务管控体系

如前所说，新型的轻资产模式财务管理的重心应该是众多的利益相关者，应重视各类利益相关者的财务关系的协调运作，尤其是：（1）供应商关系，包括采购、供应合作等；（2）内部供应链关系，如仓储、物流等环节；（3）客户关系，包括市场、价格、客户维护与用户体验、订单、结算、售后服务等。财务管理必须向财务成本风控与业务流程、全价值链的无缝连接转型。

整个价值链管理中，为了提高财务、产品质量、客户服务、品牌营销等的综合效益，关键要慎重选择产品、物流等合作伙伴与代理商。而且应尽量明确量化筛选标准。比如，万达招商的一个原则是仅从品牌库中挑选，这些商家均通过招商品牌小组考察签约，非品牌库的商家要进入万达，审批权在总裁。

企业落实轻资产模式的具体方式不同，提高财务管理体系的针对性与有效性的难度越来越大。比如前面提及的光明乳业叫停轻资产战略，原因就是被收购的公司的管控失效。又如，前些年俏江南在搞直营店，一段时间后，借助于品牌的影响力，大力发展加盟店，加盟店就是典型的轻资产模式。但是而后俏江南的加盟店被曝出负面新闻，这就重创了其轻资产战略。所以，轻资产企业一定要有相匹配的、更加严密的管控体系，注重管理技术的综合性和过程性。

5.轻资产战略需要相应的会计信息披露政策的变革

企业财务会计的信息越来越丰富。由于企业盈利模式的转型，资源配置重心的转移，企业的盈利结构也必然发生改变，企业的经常性损益与非经常性损益的确认、计量与报告也必须有别于重资产企业。

根据万科2014年年报显示，2014年万科实现净利润157.5亿元，其中公司实现投资收益41.59亿元，较2013年大幅增长313.78%。公司投资收益主要来源于联营合营公司实现的万科权益利润、以股权转让方式实现项目合作而实现的收益。公司虽出让了部分开发项目或商用物业股权,或在部分联营合营项目中公司仅占较低的股权比例，但一般情况下此类项目或物业的经营管理仍由公司负责，公司因此可收取一定管理费或要求获得高于股权比例的超额分配权。在年报中，万科从2013年起就在公司经营和财务状况分析中指出企业实现的投资收益，不同于一般意义理解的投资收益。“此类投资收益属于经常性收益，并非一次性所得。”按照此逻辑，万科在2014年实现的41.59亿元投资收益，由此获得的现金流，在现金流量表中也不应该列示在“投资性现金流”而应该属于“经营性现金流”。因此，不应按照常规报表分析思路来审视如万科这样的轻资产企业，在利润和现金流中应考虑到其对联营合营公司的投资所得。

综上，本文认为轻资产盈利模式下企业价值创造途径在财务上可以尝试通过“盈利模式选择→轻资产盈利模式下的财务挑战→轻资产财务管理策略→业绩与价值”这一关系链推导出。如图1所示。

轻资产模式依靠财务资本的“低投入高产出”为企业带来期望战略优势的同时，也会在融资、利益相关者关系、管理方式、信息披露等方面制造新的挑战与风险，需要特殊的财务管理模式加以应对。本文认为对于拟实施轻资产转型的企业而言，应该重新塑造与盈利模式相匹配的财务管理理念和评价体系，以利益相关者价值最大化为目标，重视非财务资源和评价指标的运用；运用好计划预算系统，在兼有轻、重资产的动态配置基础上逐步推进轻资产转型；创新融资方法和供应链管控体系，减少间接融资，提高互联网融资等新型融资战略的比例，并通过严格筛选合作伙伴、质量控制等举措，对轻资产全业务流程加以管控；应用有别于重资产的财务信息披露政策，重新审视非经常性损益及投资收益等项目。总之，采用轻资产运营的企业需要匹配更系统全面的战略性财务管理体系，用更适合的管理方式应对独特的战略挑战与管理风险。