ZZ药业于2008年初开始实施平衡计分卡项目，运用战略地图描述战略、平衡计分卡衡量战略，将组织建立成一个战略中心型组织。在此后的三年中，ZZ药业的财务绩效指标，例如利润率与销售收入等，均获得了不同程度的增长。然而，导致财务绩效增长的原因有很多，例如国家政策、产业环境等，而其中有多大程度是与实施平衡计分卡有关，平衡计分卡的实施究竟有没有促进ZZ药业财务绩效的增长，平衡计分卡又是如何在ZZ药业中发挥作用的?在实施平衡计分卡的过程中，ZZ药业的组织结构成功地由职能制转向了矩阵制。2011年伊始，ZZ药业的营销渠道也开始进行变革。与早期ZZ药业上ERP系统时经历的变革相对比，这些变革显得更为顺利，受到来自组织内外部的阻力要小得多。因此，产生了这样的疑问，平衡计分卡在此次变革中是否有所帮助，发挥了什么作用？财务绩效的增长与平衡计分卡的非财务绩效、组织变革又是否存在联系?本文提出了一个有待验证的命题：平衡计分卡非财务绩效影响组织变革，组织变革影响财务绩效。

本文采用案例研究的方法，通过对ZZ药业实施平衡计分卡的原因、过程、成果以及ZZ药业经历的组织变革进行描述、分析，探索平衡计分卡非财务绩效、组织变革、财务绩效三者之间的关系，对以上提出的命题进行探索研究，构建出平衡计分卡非财务绩效影响企业财务绩效机理理论模型。同时，将ZZ药业成功实施平衡计分卡的经验加以概括总结，为其他企业实施平衡计分卡提供借鉴。

本文以下的部分是：第二部分文献回顾、第三部分研究方法和资料分析、第四部分案例背景、第五部分案例分析与发现、第六部分研究结论。

（一）平衡计分卡与财务绩效

Kaplan和Norton（1992）在平衡计分卡中提出了财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面，并建立了非财务层面（客户、内部流程、学习与成长）与财务层面之间因果关系。Banker等(2004)认为，平衡计分卡的精彩之处在于它阐明了业绩评价指标和战略目标之间的关系。一旦企业明晰了这种关系，战略目标就能进一步转化为可执行的评价指标，从而帮助企业改善业绩。Davis和Albright（2004）运用类实验性研究方法，得出在银行业中，实施平衡计分卡与传统的单纯使用财务指标来进行绩效考核相比，有助于提升财务绩效，这与Hoque和James(2000)对制造业进行研究以及Banker等（2000）对旅馆业进行研究得出的结论一致。而Ittner等（2003）则认为实施平衡计分卡并不能提升财务绩效，他指出那些声称使用了平衡计分卡的企业总是忽略有利于财务绩效的商业模式。Braam和Nijssen（2004）提到，在使用平衡计分卡时若将其与公司战略相联系，会给财务绩效带来积极的影响。然而使用平衡计分卡时，若只关注它的绩效考核功能，则可能会给财务绩效带来不良影响。

（二）平衡计分卡与组织变革

毕意文和孙永玲（2003）提到，提高变革的有效性，由以下几个重要因素构成：确定变革的目标、确定变革的原因、确定变革的结构、确定变革的迫切性原因、考核变革目标的进展情况、提供反馈和促进变革的方案。而平衡计分卡体系能够实现上述每一个要素。贾楠（2009）指出平衡计分卡是组织管理变革的指南针。平衡计分卡的实施对于企业的组织管理模式是有一定要求的，同时平衡计分卡和企业组织管理变革也是相辅相成的。

（三）组织变革与财务绩效

Cummings和Worley（2000）提到组织变革主要是组织为追求绩效而改变组织内的成员行为、文化、结构、策略等，组织变革行为会直接影响财务绩效。胡贵毅、任崇明和王漫天（2008）提出以利益相关者为核心的财务组织变革，可改善与利益相关者特别是与客户及供应商的合作关系， 提高企业承担社会责任的水平，并对企业整体绩效的改进产生显著的正面影响。游传新和李刚（2005）、刘岩峰和李春富（2010）都提出企业必须随着环境的变化进行适当的组织变革，采用不同的组织模式，才能不断提高组织绩效。

（四）对国内外研究的简要评述

目前国内外对于平衡计分卡、组织变革及它们与财务绩效之间的关系存在不少研究。针对平衡计分卡是否促进财务绩效增长这一问题，之前的研究并未得到一个定论，有学者认为平衡计分卡对于财务绩效增长存在促进作用，然而也存在学者持否定态度。对于组织变革对财务绩效的影响，主要观点是组织变革会促进财务绩效的增长。有关平衡计分卡与组织变革二者关系的研究为数不多，而从本文参阅的文献来看，不少学者肯定了平衡计分卡对组织变革的促进作用。

虽然平衡计分卡、组织变革与财务绩效之间的关系已经有学者进行过相关研究，但也只是三者中两两关系的研究，作者现尚未发现有学者的研究在平衡计分卡与财务绩效中加入组织变革这一要素。本文将通过实际案例进行探索研究，得出结论。

（一）研究方法

本文采取的是以ZZ药业实施平衡计分卡作为案例的单案例研究。目的是为了探寻平衡计分卡非财务绩效、组织变革及它们与财务绩效之间的关系，属于探索性案例研究。ZZ药业目前已实施平衡计分卡三年以上，确保了案例包含充足的研究所需的数据资料，与ZZ药业长期保持联系确保了数据资料的可获得性。

（二）资料来源

案例研究需要通过多种渠道收集资料，并将所有数据资料汇合在一起以进行交叉分析。使用多种数据资料来源，将有助于确保案例研究中所使用资料的可信度和有效度。为了提高案例研究结论的效度，本文从多种资料来源、集合多个研究人员的视角来对案例进行分析。本文数据资料的主要来源包括：实地访谈、参与ZZ药业讨论会进行观察记录、ZZ药业内部资料、新闻报道、网站资料等。这些资料可以归为三类：文档资料、访谈资料、观察记录。通过将所有资料整理成电子文档，最终总计得到约120万字的资料。

1.文档资料

2.访谈资料

在平衡计分卡实施之前，研究人员曾赴ZZ药业与其董事长、总经理、各部门负责人、车间主任、一线员工代表逐一进行了深度访谈，来自ZZ药业不同层级与部门共计29人参与了此次访谈。此次访谈，人均受访时间约为40分钟，采用了结构化访谈的方法，事先设计出统一问卷提纲，针对不同的人提出相同的问题。在结构化访谈结束后，再针对部门特性与调查需要，提出不同的问题。通过此次访谈，深入了解了在平衡计分卡实施之前，ZZ药业的状况、公司运行机制以及有待解决的问题。

2011年年初，在ZZ药业实施平衡计分卡三年之际，研究人员再次赴ZZ药业进行访谈。此次访谈的主要对象是公司董事长及主要负责ZZ药业平衡计分卡项目的高管。在访谈正式开始之前，提示被访者此次访谈是开放式的，主要由被访者向研究人员讲述ZZ药业的最新近况及未来的发展计划。之后，再由研究人员提出之前已设计好的一系列与课题相关的问题，由被访者回答。

两次访谈中，都在征得被访者的同意后进行了现场录音与记录。访谈结束后，研究人员参考了Eisenhardt(1989)的建议，在24小时内对访谈时记录的笔记与录音资料进行了整理与核对，将其全部都转录成电子文档。

3.观察记录

为了实时跟踪ZZ药业平衡计分卡实施状况，研究人员曾赴ZZ药业参加了公司2008年三季度运营分析及战略实施回顾会议。研究人员在会场，随时记录下有用信息，并观察会场氛围。会议结束后，参与该次会议的研究人员进行了集中研讨，将当日的观察记录信息进行汇总，同样在24小时之内将其整合成电子文档。

（三）资料分析方法介绍

案例研究的资料分析是一个将大量的定性数据进行提炼，最后得出主题的过程。在该过程中，首先需要对有用的定性数据进行编码。有用的定性数据指的是在所收集的案例资料中，与案例研究的主题相关、以一定意思表达的一段文字。每一段以一定意思表达的文字就可记为一条条目，把这些条目按照所表达的意思进行分类就是编码。本文将使用Strauss(1987)的内容编码分析法，将所收集到的不同来源的所有资料进行统一编码。首先由研究小组的成员们分别通读全部资料， 之后再进行渐进式编码。

对于收集来的全部资料进行编码时，需遵守以下几条原则：第一，条目必须与本案例研究相关，同时需具备明确的含义；第二，对于文档资料，在同一文档中出现相同或相近的意思表达的文字段落时，只计1条条目；第三，对于访谈资料，同一人的谈话存在相同或相似的意思表达时，只计1条条目；第四，所有参与编码的研究人员编码一致的条目才可录选条目库，对于存在分歧的条目，将由研究人员集体讨论后，再做决定；第五，条目总数由不同来源的条目数加总而得；第六，在编码过程中，若发现前期编码存在不够确切之处或有新的发现时，也需经由研究成员集体讨论后，方可对前期已完成的编码进行调整。

在此次针对ZZ药业的案例研究中，定性数据编码的过程如下：

第一步，本文的研究目的在于探索平衡计分卡非财务绩效、组织变革、财务绩效三者之间的关系，据此确定出5个基本类别，各类别的名称和符号分别为：平衡计分卡非财务绩效（N）、组织变革（O）、财务绩效（F）、平衡计分卡非财务绩效与组织变革关系（N-O）、组织变革对财务绩效的影响（O-F）。将已完成编码的条目，根据内容相关性，分别归入到以上5个类别。经研究人员初步编码总计得到815条条目，剔除意见不一致以及含义不明确的条目后，得到774条有效条目。774条有效条目中，平衡计分卡非财务绩效类别条目为447条，组织变革类别条目为82条，财务绩效类别条目为108条，平衡计分卡非财务绩效与组织变革关系类别条目为74条，组织变革对财务绩效的影响类别条目为63条。

第二步，对平衡计分卡非财务绩效、组织变革、财务绩效这3个类别下的条目分别进行编码，提炼和归纳出子维度。研究人员先单独对3个类别条目进行初次编码，提炼各自的子维度。完成后，就初次编码成果进行集体讨论，综合大家的编码成果并获得统一意见。在确定出子维度之后，再次对条目进行重新编码。在该步骤完成后，得到平衡计分卡非财务绩效子维度13个、组织变革子维度3个、财务绩效子维度2个，以及各子维度对应的条目数。

第三步，采取与第二步相似的方法，研究人员先各自研究，后集体讨论，最后得出结论，分别对平衡计分卡非财务绩效、组织变革、财务绩效这3个类别下的子维度进行归纳概括，得到平衡计分卡非财务绩效主维度5个、组织变革主维度3个、财务绩效主维度2个。将主维度下各子维度所包含的条目数相加便可得出该主维度的条目数。由于组织变革与财务绩效下的子维度数量较少，无需再次进行归纳，因此组织变革与财务绩效的子维度与主维度相同。

维度包含的条目数，直接反映了该维度的强度。本研究将平衡计分卡非财务绩效、组织变革、财务绩效3个类别下的主维度和子维度按条目数的多少依次编号；针对平衡计分卡非财务绩效与组织变革关系、组织变革对财务绩效的影响2个类别下的维度，使用两类主维度编号连接的方式进行编号。若某维度下的条目数过少，则该维度不具备显著性。因此，根据以往采用该方法进行编码的研究经验，本研究剔除了条目数小于所属类别条目总数1%或只有1条条目的维度。最后，确定平衡计分卡非财务绩效条目447条，主维度5个，子维度13个；组织变革条目82条，主维度3个，子维度3个；财务绩效条目108条，主维度2个，子维度2个；平衡计分卡非财务绩效与组织变革关系条目74条，维度5个；组织变革对财务绩效的影响条目63条，维度4个。总有效条目数为774条。平衡计分卡非财务绩效、组织变革、财务绩效、平衡计分卡非财务绩效与组织变革关系、组织变革对财务绩效的影响5个类别的最终编码成果见表2、表3、表4、表5、表6。

（一）公司背景

ZZ药业于1969年建厂，是一家原料药和制剂药品生产企业，拥有国内一流生产厂房和国际上处于先进水平的制药装备。如今，ZZ药业已成为集生产、经营、科研开发为一体的综合性的大型制药骨干企业。ZZ药业在“十一五”期间，2006年实现销售收入7.56亿元，利润1.32亿元；2007年实现销售收入8.52亿元，利润1.8亿元；2008年实现销售收入8.76亿元，利润2.1亿元；2009年实现销售收入8.88亿元，利润2.28亿元；2010年实现销售收入9亿元，利润2.52亿元。公司计划在“十二五”结束时，实现24亿元销售收入，7.2亿元利润，平均年收入增长率突破15%。

（二） ZZ药业经历的变革

ZZ药业自2000年以来，大大小小经历过多次变革：

2003年5月20日，ZZ药业启动ERP项目，开始实行信息化管理。

2003年11月，ZZ药业聘请外部人力资源资深专家为公司构建全面绩效管理体系。

2004年5月，为适应进一步深化企业股权改造，推进体制改革，促进企业持续稳定发展，公司实施董事长、总经理分设的公司治理结构，并对新一届领导班子的工作职责进行了调整。

2007年，在外部专家帮助下，ZZ药业举行多次战略研讨会，制定出公司战略和发展目标，并实现了股东、管理层和员工之间的共识。

2008年1月，ZZ药业召开战略地图/平衡计分卡研讨会。此后，公司开始实行平衡计分卡，将战略地图和平衡计分卡用于战略管理和业绩评价。

2009年，为了帮助组织实现更好的管理，ZZ药业进行了一次大规模的组织结构变革，组织结构由之前的职能制转变为矩阵制。管理人员职位与部门都进行了大规模的调整。变革前后ZZ药业的组织结构分别见图1、图2。

2011年，ZZ药业对营销渠道进行彻底变革。将代理商重新分级，并取消原不符合资质的代理商。营销渠道变革的同时，营销中心的组织结构、人员等会跟着变化。营销中心本有销售一部、销售二部和销售三部。后将销售一部与销售三部合并，重新拆分为两个新的销售部门。而新成立部门的经理选聘实行竞聘上岗制度。通过竞聘上岗，最终两个新的销售部门共重新选出8名大区经理和26名省区经理。

（三） ZZ药业平衡计分卡项目

2008年1月中旬，ZZ药业召开为期三天的战略地图/平衡计分卡研讨会，公司高管、部门经理及核心员工40多人以及外请平衡计分卡专家参与了此次会议。该次会议形成了公司战略地图以及公司级平衡计分卡指标体系，并完成高管层对公司级指标的认领。

首先，与会人员按照多元化原则分为8个小组，围绕如何实现战略，进行了激烈的讨论，最终共同协商确定出战略地图四个层面各自的战略主题和和战略目标，得出了ZZ药业的战略地图，见图3。

2008年3月中旬，ZZ药业召开了为期两天的部门级战略地图和平衡计分卡研讨会，检查公司级平衡计分卡指标体系是否有效转化为部门级指标体系。通过两天的汇报、沟通和协商，最终确定了每个部门的目标和指标。

在高管团队和部门制定好平衡计分卡指标之后，就要确定目标值、行动计划和预算。各个部门根据现状和未来发展趋势设定自己的目标值并制定出行动计划和预算。公司管理层根据实际情况进行调整。经过反复的上下沟通，最终达成目标值的一致。

为了保证战略的有效执行，自2008年4月起，ZZ药业每季度召开运营分析会议。财务部门每个月会出一份运营分析报告交给管理层。董事会办公室每个季度出一份平衡计分卡执行报告。2008年12月底，公司举行年度工作会（战略回顾会议）。会上，首先介绍公司战略、战略地图和BSC执行情况回顾。其次是按照营销中心、研发中心、管理中心、生产中心分为四组分别研讨各中心的战略地图、目标、指标体系。再次是四个小组分别对研讨成果进行汇报，并相互点评。最后是各小组根据其他组的意见及点评对研讨成果进行修订完善并进行汇报，发布公司最新的战略地图和平衡计分卡。ZZ药业初步形成了战略回顾与运营分析两级管理会议体系。通过近一年的实践，ZZ药业实现了从战略制定、战略规划、战略分解、运营规划、战略与运营回顾、战略检验与调整的六步闭环管理系统。同时，公司制定了《ZZ药业战略绩效管理制度》将上述工作进行了流程化和制度化。

（一）平衡计分卡的非财务绩效

通过编码，本文将ZZ药业平衡计分卡非财务绩效发现的问题及所实现的成果归纳为13个子维度：维护品牌形象、吸引新老客户、改进营销渠道、提升运营效率、保证产品质量、维护社会关系、控制经营风险、提升人才储备、改善绩效考核、增强协调一致、加强部门合作、提升领导力、增强信息收集。进一步归纳后，本文发现ZZ药业实施平衡计分卡是想通过维护品牌形象、吸引新老客户，从而优化客户管理；通过改进营销渠道、提升运营效率、保证产品质量、维护社会关系、控制经营风险来改善企业内部流程；通过提升员工素质、改善绩效考核从而增强企业的人力资本；通过增强协调一致、加强部门合作、提升领导力来加强企业的组织资本；通过增强信息收集来提升信息资本准备度。由此，得到了ZZ药业平衡计分卡非财务绩效的5个主维度：客户管理、内部流程、人力资本、组织资本、信息资本。表2详细列举了ZZ药业实施平衡计分卡发现的问题及实现成果的主维度和子维度，以及文档、访谈资料和观察资料中与之相关的典型条目。

编码发现客户管理与信息资本这两个主维度的条目数分别为51条、23条，这两个维度也表现出一定的显著性。在客户管理维度，ZZ药业的目标是成为可信赖的医药产品引领者、实现共赢/持久的经销商关系。ZZ药业看重信息化系统的建设，2004年ZZ药业开始实施ERP系统，2005年又开始了信息化Ⅱ期建设，在这期间完成了CRM系统和DSS系统的实施。平衡计分卡项目中也强调了信息资本的重要性，通过增强信息收集的能力，使企业能够及时获取各种信息，帮助领导者做出正确决策。

（二）组织变革

组织结构的变革主要指的是实施平衡计分卡后，ZZ药业发生的一次大规模变革——由职能制组织结构转变为矩阵制。组织结构的变革还涉及成立秦皇岛原料基地、成立打假监察科、在管理中心下新设投资管理部等。针对矩阵制变革，公司董事长曾说，矩阵制的变革是悄然而至的。ZZ药业在变革之前，十几个部门之间的协调工作量很大，换成4大中心以后，就只是4个中心之间的协调，协调的次数大大减少，花在协调上的精力与时间都会减少。

ZZ药业的某代理商曾表示，ZZ药业此次营销渠道的变革，并非偶然，酝酿已久。此次营销变革不论是内部还是外部动静都很大。内部将销售部门重组，外部将经销商重新捋顺。2010年7月ZZ药业开展了代理商与业务人员的渠道管理培训，为渠道变革做准备；2010年9月完成管理咨询公司的确定；2010年10月、11月，通过对市场一级商、二级商以及终端客户的摸底调研工作，确定了渠道变革方案；2010年12月，结合方案完成营销中心产品营销政策、组织机构调整及人员激励考核政策的制定等相关工作。

组织结构与营销渠道发生变革的同时，必然也发生人员结构的调整。为了使有能力的员工在ZZ药业能够有用武之地，ZZ药业实施竞聘上岗。在原来的销售一部与三部重新整合划分出的商务部与OTC部中，有两个部长。商务部下面分成六个大区经理。而这6个大区经理就有三部的骨干和一部的老员工共70多人参加竞聘。

（三）财务绩效

ZZ药业已实施平衡计分卡超过三年，与未实施平衡计分卡的前几年相比，平衡计分卡的财务绩效已得到充分体现。通过编码，本文归纳出ZZ药业平衡计分卡财务绩效的2个维度：成长性与盈利性。成长性主要是指净利润、营业收入等的增长，可使用净利润增长率、营业收入增长率等指标来衡量。盈利性指的是企业经营盈利水平的高低，可通过毛利率、总资产收益率、净资产收益率等指标来衡量。表4列举了ZZ药业平衡计分卡财务绩效的维度及其对应的典型条目。

在编码发现的108条财务绩效条目中，盈利性维度与成长性维度分别占了70条与38条。这表明ZZ药业实施平衡计分卡的财务绩效已经得到显著的体现，并且财务绩效主要反映在盈利性上。这反映出ZZ药业实施平衡计分卡后，主要的增长方面在于利润，销售额的增长不如利润增长显著，而利润是由收入减成本所得，由此可见，平衡计分卡使得ZZ药业的成本得到有效的控制。此结论与ZZ药业实施平衡计分卡以来的利润与收入增长状况相符，利润增长率远高于销售额增长率，见图4。

（四）平衡计分卡非财务绩效与组织变革关系

在编码发现的74条平衡计分卡非财务绩效与组织变革关系条目中，内部流程与组织结构变革关系条目数为20条，主要是在内部流程中，发现了企业内部存在的问题与矛盾，从而使管理层与员工同时意识到ZZ药业有进行组织变革的需求。组织资本与组织结构变革关系条目占了20条，反映出组织资本的提升有助于促进组织结构变革。通过增强协调一致、加强部门合作降低了变革阻力，而领导力的提升则可以帮助管理层及时发现变革的时机。客户管理与营销渠道变革关系条目有14条，在通过客户管理维持良好经销商关系、树立ZZ药业品牌形象的过程中，发现原有的渠道与营销方式已不能满足ZZ药业现在的需求，渠道需要变革。内部流程与人员结构变革关系维度条目数为12条，这反映出ZZ药业在日常工作中，发现了某些岗位的胜任率与储备率都不够，从而触发了人员结构的调整。ZZ药业赵先生曾说：“对于能干的人，干的多的人，你要给他平台、机会、发展的阶梯，相应的薪酬、激励。而价值没有达到那个从层面的人，你就不能过度给他什么，不然反而会导致内部不平衡。”人力资本与人员结构变革关系条目数为8条，以提升人才储备以及岗位胜任度为目标，ZZ药业对员工进行培训，为管理岗位储备人才。

（五）组织变革对财务绩效的影响

ZZ药业组织变革对财务绩效有什么影响？按照本研究发现的组织变革维度3个、财务绩效维度2个计算，理论上存在组织变革与财务绩效关系维度6个。通过编码，本文实际发现了ZZ药业组织变革与财务绩效关系维度4个：组织结构变革对盈利性的影响、组织结构变革对成长性的影响、营销渠道变革对盈利性的影响、营销渠道变革对成长性的影响。表6详细列举了ZZ药业组织变革与财务绩效关系的维度以及各维度对应的典型条目。

（六）平衡计分卡非财务绩效与财务绩效的传导模型

综合以上对ZZ药业平衡计分卡的分析与发现，ZZ药业实施平衡计分卡的成果可分为客户管理、内部流程、人力资本、组织资本、信息资本5个维度，5个主维度下进一步细分为13个子维度；ZZ药业组织变革可以分为3个主维度：组织结构变革、营销渠道变革、人员结构变革；实施平衡计分卡后的财务绩效表现为盈利性和成长性两个主维度。由于组织变革与财务绩效两个类别下的主维度数目较少，不再细分子维度，子维度数目与主维度相同。

ZZ药业平衡计分卡非财务绩效与组织变革的关系表现为5个维度：内部流程与组织结构变革关系、组织资本与组织结构变革关系、客户管理与营销渠道变革关系、内部流程与人员结构变革关系、人力资本与人员结构变革关系。组织资本仅与组织结构变革存在相关性，客户管理仅与营销渠道变革存在相关性，人力资本仅与人员结构变革存在相关性，内部流程既与人员结构变革相关也与组织结构变革相关。

ZZ药业组织变革与财务绩效的关系表现为4个维度：组织结构变革对盈利性的影响、组织结构变革对成长性的影响、营销渠道变革对盈利性的影响、营销渠道变革对成长性的影响。组织结构变革与营销渠道变革二者都能对财务绩效的盈利性与成长性产生影响。

至此，验证了本文导论中提出的传导机制：“平衡计分卡非财务绩效影响组织变革，组织变革影响财务绩效”。进一步归纳上述ZZ药业平衡计分卡案例研究的发现，可以得出：ZZ药业通过实施平衡计分卡，主要优化了内部流程与客户管理、提升了组织资本与人力资本，为组织结构、人员结构、营销渠道的变革疏通了脉络，减小了变革阻力，促进了组织变革，最终通过组织变革，实现了ZZ药业盈利性的提升，同时对于财务的成长性也有一定的作用。根据ZZ药业平衡计分卡案例的研究，本文提出平衡计分卡非财务绩效影响财务绩效的传导模型（Model of Nonfinancial and Financial Performance of BSC Conduction），简称NFC模型，如图5所示。

通过对ZZ药业案例进行分析，本文得出以下结论:

第一，ZZ药业实施平衡计分卡强调的重点与获得的成果主要包括：优化内部流程、增强客户管理、提升企业的组织资本和人力资本以及信息资本。优化内部流程使得ZZ药业提升了生产与研发效率，保障了产品质量、改进了营销策略，降低了经营风险，维护社会关系。在客户管理方面，ZZ药业目标是实现共赢/持久的经销商关系，成为可信赖的医药产品引领者。组织资本的提升体现在公司统一了战略沟通语言，增强了组织内部协同。同时，平衡计分卡作为一种工具，帮助领导者理清管理思路，发现企业存在的问题，提升了领导力。人力资本的提升则保证了ZZ药业关键岗位的胜任率与储备率，为ZZ药业今后的发展奠定了基础。信息资本则是ZZ药业一直持续关注的方面，在如今信息化的时代，只有能够及时获取信息才能保证企业处于领先地位。

第二，在观察研究期间，ZZ药业期间发生的变革主要涉及的方面包括：组织结构变革、人员结构调整、营销渠道变革。组织结构的变革使得ZZ药业简化了部门结构，由职能制转为了矩阵制，减少了部门间的沟通次数，降低了沟通的成本，加强了部门间的合作。人员结构的调整，使得有能者能够善尽其才，保证了工作效率。营销渠道的变革则帮助ZZ药业销售部门之间实现资源共享，降低了销售费用，规范了经销商制度，打击了渠道中的串货、市场中的假货现象。

第四，ZZ药业发生的组织变革对财务绩效有影响，尤其是对财务绩效的盈利性有显著促进作用，对成长性的促进作用相对较弱。近些年来，ZZ药业财务绩效的增长主要体现在盈利性方面，销售额并没有获得很大增长。销售额的缓慢增长与ZZ药业所处的行业处于接近饱和状态相关。而ZZ药业利润的快速增长，则主要是因为组织变革帮助企业优化了组织结构，明确了岗位职责，改善了营销渠道，提升了资源利用率，从而降低了生产研发、销售、管理成本。

第五，ZZ药业实施平衡计分卡通过组织变革传导至财务绩效，验证了本文一开始提出的命题：“平衡计分卡非财务绩效影响组织变革，组织变革影响财务绩效”。ZZ药业平衡计分卡主要实现了内部流程优化、客户管理增强、组织资本和人力资本以及信息资本提升，发生的变革主要涉及了组织结构、人员结构与营销渠道，财务绩效主要体现在盈利性上。通过对ZZ药业案例的研究，本文提出了一个反映平衡计分卡影响财务绩效机理的NFC模型。

ZZ药业实施平衡计分卡已超过三年，通过平衡计分卡建立了战略中心型组织。在三年之中，ZZ药业的管理水平不断提升，利润率稳步提升，在市场饱和的背景下销售额每年也都能获得一定程度的成长。以上成果足以说明ZZ药业实施平衡计分卡是成功的。通过对ZZ药业的案例研究，本文总结出以下几点ZZ药业成功实施平衡计分卡的关键，以此为其他企业提供借鉴。

第一，在平衡计分卡的实施当中，企业高层领导的支持至关重要。企业的高层领导人对平衡计分卡设计和推广过程的重视、支持与参与是平衡计分卡获得成功的关键所在。成功的平衡计分卡实施要有一个行政上的支持者，一般是公司的首席执行官、董事长等。在ZZ药业，其董事长对平衡计分卡实施的通力支持正是他们项目得以顺利开展的关键。

第二，需成立跨功能团队推动平衡计分卡的实施。为了保证平衡计分卡的实施，ZZ药业成立了一个有高层领导负责的领导团队，他们来自不同的部门，在专业上有着互补优势，团队顶着压力推进平衡计分卡的实施，热情工作，顺利地完成了平衡计分卡的导入。

第三，平衡计分卡工具与“行动学习”研讨方法相结合。在应用平衡计分卡工具建立战略中心型组织的过程中，ZZ药业多次运用“行动学习”的研讨方法开展会议，来对公司战略、公司战略指标体系等进行研讨，每一个参与研讨的员工都成为战略及战略指标的制定者，增加了员工对公司战略的认同感，使公司战略执行的积极性、主动性得到了加强。

本文采用单一案例研究方法，尽管在选择案例时充分考虑了所选案例的代表性，以提高研究结论的普遍适用性，然而单案例研究存在其固有的局限性，每个企业都有其独特的个性，难以代表所有企业。作为进一步研究，可以在ZZ药业案例研究的基础上，对处于不同行业的企业进行验证性研究，从而丰富完善本文所提出的平衡计分卡非财务绩效影响企业财务绩效机理理论模型。