摘要：国务院国资委 2022年发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，加快推进国 有企业世界一流财务管理体系建设步伐，这也是国资国企改革发展的重要决策。中国海洋石油集团有限公司通过深 化全面预算管理、产权和资本运作管理、核算报告管理、司库管理、数智和财务共享体系建设、风险管控等，打造一 流财务的支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、配置资源、管控风险“六大核心能力”，构建与中国特色国际一 流能源公司相匹配的财务管理体系，推动公司更高质量发展。

关键词：世界一流 ；财务管理体系 ；中国海油

“十四五”时期，我国进入新发展阶段。立足新发展阶段，中央企业在世界一流企业建设中必将起到引领潮流的作用，打造世界一流企业是中央企业的时代使命和历史担当。中国海洋石油集团有限公司（以下简称中国海油）作为我国国有能源骨干企业，努力建设世界一流企业是公司多年来始终不渝的追求。2003年，中国海油明确提出建设国际一流能源公司的目标，20年来始终锚定这一战略目标，坚持稳健经营理念，以实现高质量发展为主线，聚焦主责主业践行价值创造，发展质量效益稳步提升，取得了一系列令人瞩目的成绩。2023年，国务院国资委将中国海油纳入创建世界一流示范企业。

世界一流财务管理体系是培育世界一流企业的核心。国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》加快推进了国有企业世界一流财务管理体系建设步伐，是针对国资国企改革发展的重要决策。近年来，中国海油始终牢牢把握这一战略方向，坚持系统思维，坚持守正创新，以财务制度体系、财务管理报告体系、数智和财务共享体系、司库管理体系、风险控制体系和财务人才队伍体系“六大核心体系”建设为抓手，深化实施全面预算管理、产权和资本运作管理、核算报告管理、资金集中管理、税务管理和保险管理“六大核心职能”，全面打造一流财务的支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、配置资源、管控风险“六大核心能力”，全面构建与中国特色国际一流能源公司相匹配的财务管理体系，树立“资产优良、财务健康、价值创造、风险可控”海油特色的财务品牌，推动公司高质量发展。

预算管理是企业管理的“指挥棒”。中国海油坚持战略引领和价值导向，深化预算编制、执行、调整、考评的全流程闭环管理，优化全面覆盖、科学高效、分级管理、规范有序的全面预算管理体系，以月保季、以季保年，引导经营管理，形成支撑战略决策的牵引力。

（一）突出业财融合，推进战略制定

公司把全面预算作为战略规划目标的年度分解和量化，兼顾当前和长期，推动预算与战略结合，以“十四五”规划目标指引年度预算，以预算目标引导资产运营，加强生产计划、投资计划和财务预算“三大计划”协同，发挥财务预算综合平衡功能，将有效资源配置到主责主业和创效领域，提升公司战略支撑力。近年来，公司主要经营指标呈现较快增长，主要业绩指标位居央企前列，高质量完成“十三五”规划指标，其中利润、资产回报率、资产负债率等指标超额完成规划目标，业务结构不断优化，改革转型向纵深推进，为“十四五”时期公司健康可持续发展打下良好基础。

（二）突出过程管控，推进战略实施

2017年以来，公司引入月度预算机制，推动月度、季度与年度预算相衔接、业务和财务预算相融合，有效发挥了预算对战略的推动作用。月度紧盯量价变动，推动开拓市场、扩大销量和降本增效；季度紧盯经营管理薄弱环节，及时校准纠偏；年度紧盯战略实施效果，强化目标约束力。

（三）突出结果导向，推进战略落地

充分发挥预算管理“风向标”作用，引导鼓励各业务单元制定先进的目标，推动考核指标层层分解、压力层层传递、责任层层落实。通过科学的考核、严明的奖惩，确保预算管理落到实处，实现战略目标落地。

中国海油以产权关系为纽带，建立全生命周期闭环管理的股权管理体系，实施全资、控股、参股企业产权管理全覆盖，实现投资、管理、退出全过程管控，促进生产要素向主责主业和战略新兴产业集中，形成公司稳步发展的驱动力。

（一）围绕战略转型，有保有压

公司坚持“以减控增、有保有压”，设立公司与业绩增幅、发展阶段挂钩，支持公司战略落地。支持做优石油产炼销贸体系，设立国际贸易公司促进资源与贸易有机结合；支持加快拓展油品销售网络建设，对急需拓展市场的油品零售板块实施“减一增一”；支持绿色低碳战略，利用存量出清的法人指标加大在天然气及新能源领域的投资，促进“双碳”驱动业务“进转退”；支持国际化发展战略，加大在中亚、俄罗斯、中东等“一带一路”沿线的投资力度。

（二）强化产业协同，有取有舍

积极实施产业链提质增效，强化上中下游板块的有效协同，落实产供储运以及产销贸改革，加快同类业务和资产的重组整合，减少管理层级，提升资源配置效率，努力打造油气主业突出、产业结构布局合理、一体化协同效应充分发挥的综合型能源公司。

（三）推进常态压减，有进有退

中国海油坚决贯彻国企改革三年行动工作部署，将压减工作作为关键抓手，压存量、控增量，促进生产要素向主责主业和战略新兴产业集中。坚持新增法人户数与公司净利润匹配原则，把长效机制执行结果纳入考核，实施法人户数总量控制，实现事前计划引领、事中把控实施、事后监督评价的动态管理机制。

中国海油坚持“极致标准化”理念，推进财务共享建设和财务报告建设，逐步探索形成以“标准、合规、高效、精益、智能”为内涵的核算报告体系，促进“会计核算一本账”落地生根，不仅满足财政部、国务院国资委以及资本市场披露要求，而且体现了中国海油财务管理特色。

（一）全力推动财务共享建设，着力服务财务转型升级

针对公司点多面广、管理制度差异大、核算业务不统一等特点，中国海油自2019年推动财务共享建设，将极致标准化理念贯穿财务共享设计、建设、运营各个阶段，以业务标准化、核算标准化、流程标准化、操作标准化为核心，从核算底层逻辑着手，梳理关键控制点500个、业务场景1.2万个，固化标准化业务方案120项，搭建7类一级管理流程、三级处理子流程100余条，打通共享运营系统与资金管理系统，构建一体化财务共享服务平台，正向、逆向双向规范端到端流程标准，重塑管理规则，实现制度再生、流程再造。目前中国海油已实现境内外财务共享业务范围全覆盖，实现全球标准化共享，有力推进了集团财务转型升级。中国海油成为率先穿透业务在境外全面实施财务共享的中央企业。

（二）全新打造财务会计报告，着力推进精益管理提升

针对分子公司众多、管理链条长、管理层级复杂等特点，2020年以来，公司对原有财务报告体系统一规划、统筹设计，建立统一的财务报告“度量衡”、报告质量“标准库”，健全工作规范，形成以需求为导向、集团统一、集约有效、体现行业特点的财务会计报告体系。优化后的财务会计报告体系涵盖报表近400张、运算公式3.8万项，建立了表内和表间稽核公式1.2万条，自动化率达92%，实现了对财务报告数据的采集、汇总、审核、报送、应用等全流程控制，无缝衔接外部监管机构，实现对外报送自动转换，满足外部监管对会计信息质量、时效、广度、深度不断提升的要求。

（三）全面构建管理会计报告，着力促进公司管理提升

针对业财融合不畅、决策支撑能力不显著等问题，公司深化成本管理、盈利分析、投资分析、资金管理、业绩评价、风险分析等报告维度，贯穿业务全生命周期管理，逐步建立并形成基于业财融合视角下的“横向业财联动、纵向分级管理”管理会计报告体系，涵盖管理报表40张、指标3 200项。突出成本、价格、库存等指标，打通业财融合关键环节，打造覆盖产供销、进销存全流程的业财指标框架，挖掘背后微观业务动态，实现精细化本量利分析，有效支持集团层面价值分析、成本管理、产销结合、产业链协同，充分发挥管理会计职能，有效支撑公司管理决策。

司库管理作为财务管理的核心内容，是建设具有国际竞争力的世界一流企业的重要推动因素。中国海油在总结20多年资金集中管理实践经验基础上，深化“资金管理一个池”理念，坚持以集中管理为本、以合规管理为纲、以风险管理为基、以数字管理为魂，经过3年多的实践应用，已形成“一个架构、五个统一、N个系统”的“1+5+N”司库管理体系，实现境内外金融资源统一集中管理。

（一）打造形成有力、有效的“三位一体”司库组织新架构

中国海油以海上油田对外合作起家，是高风险、高投入、高技术的资金密集型行业。在与国际一流能源公司合作的过程中，公司不断吸收国际石油公司先进管理经验，资金管理由分级管理逐步转变为集中统一管理。近年来，公司深化资金管理模式，搭建“总部统筹、平台实施、基层执行”的“三位一体”管理架构，保障司库管理有效实施。

（二）打造形成规范、标准的“五个统一”的司库管理新模式

中国海油作为最早建设司库管理体系的中央企业之一，经过多年探索实践，形成了以统一的司库管理制度、统一的境内外资金池、统一的授信融资担保、统一的金融风险控制、统一的金融资源配置等“五个统一”为特色的司库管理模式。在资金池管理上，统筹管理银行账户、资金集中、统一结算，强化了资金决策力和掌控力，发挥了金融资源的集聚效应优势。在授信融资担保管理上，统一管理年度融资总额、银行授信资源和担保业务，多措并举优化债务结构，降低融资成本。在金融风险控制上，积极打造“三三三”嵌入式资金风险管理体系，从集团公司、二级单位、职能部门三种视角，业务、操作、系统三个维度，通过流程固化、模型判断、反馈提醒三种方式，筑牢风险防范“防火墙”，织密风险管控“一张网”，防范化解重大风险。目前公司实现资金结算100%集中管控、融资100%统筹、预算100%覆盖和风险100%监控。

（三）打造形成穿透、即时的“多个系统”集成数字新平台

目前中国海油已形成以资金管理系统为核心，连接SAP系统、MDM主数据平台、银企直联、财务共享等16个信息系统的“全方位、实时性、可视化”的司库管理数智平台。横向上，资金管理系统与财务共享平台、财务公司管理系统标准统一、信息集成、数据共享，实现对业务管理事前预算控制、事中核算分析、事后考核监督的全流程管控；纵向上，资金管理与个性化业务生产管理对接，实时参与了解生产运营状况。

加快数字化转型是中央企业在危机中育新机、于变局中开新局的战略性支点。近年来，中国海油以业财协同一体化、财务管理标准化、基础工作智能化、预测预警精确化、数据分析赋能化为主要方向，在财务共享、财务报告、税务管控等方面加大实践和探索力度，取得一些成功经验，有效提升了集团财务数智化管理水平。

（一）创新打造财务共享平台，赋能规范管理

极致标准化是实现自动化、智能化的基础，自动化手段是检验极致标准化的试金石。自财务共享中心成立之日起，中国海油就积极推进财务机器人等数字化创新应用，助力公司防范风险、提升时效、贡献价值。目前已上线财务机器人（RPA）372个，将业务处理固化成系统操作，会计引擎实现业务自动处理，减少人工干预，整体自动化替代率达48%，业务处理时效提速35%，核算流程、复核流程处理时长仅80秒、60秒，分别提高效率55%、50%。公司借助BI等数字化工具，全面分析1 000万行序时账、        10 000个业务场景、12 000个会计科目，建立了标准的质量检查数据分析模型，形成数据应用专题报告265份，为管理和决策提供支持。

（二）创新打造财务报告平台，赋能精益管理

中国海油依托现代信息技术，汇集不同时期、不同业务、不同来源的报告数据资源，打造集整合、运算、分析、共享为一体的新一代智能财务管理报告系统。优化关键控制点，建立以集成、主数据、一本账、关联交易对账、合并抵销、报表以及数据应用为主的七大中心功能模块，涵盖80余项子功能、300多个功能点，形成从核算科目到指标到报表的全流程一体化处理流程。应用数智化手段消除大量高频手工模式，将财务人员从繁重的数据收集和处理工作中解放出来，全方位支撑海量数据下的数据分析；自下而上一次输入、采集，多次、多处转换和应用，实现从报表数据到科目余额、明细账、会计凭证查询“一穿到底”，达到财务报告数据可生成、可钻取、可应用的目的。

（三）创新打造智慧税务系统，赋能以数治税

针对税务管理数字标准化程度低、自动化申报程度低、缺乏有效的风险分析与预警功能等问题，在同行对标的基础上，中国海油以“以数治税”的思想为引领，以“金税四期”建设为契机，积极搭建智慧税务系统。目前，纳税申报管理已与公司6大业财系统集成，报税数据自动采集、快速生成、一键报送。建成事前、事中、事后闭环管理的税务风险预警体系，通过风险预警模型，全流程监控涉税业务，及时准确追溯涉税风险源头，及时提示税务风险。

目前，中国海油正在加快推进财务一体化数智平台建设，建立财务数据标准，统一业财数据，建设数据互联“桥梁”，打通数据孤岛和财务管理全流程，实现互联互通，提升财务管理价值。

中国海油坚持将安全合规经营作为不可逾越的红线，通过完善管理制度、做好风险控制和财务队伍建设等工作，实现风险精准识别、及时预警、有效处置，保障公司依法合规、稳健运行。

（一）建设有效的财务制度体系，确保堵塞管理漏洞

中国海油持续健全与公司治理架构及管控要求相适应的财务资金管理制度，将制度固化为治理体系和治理能力现代化的成果，提升财务风险防控能力、依规依法治企能力和企业运行管理能力，增强制度体系的针对性、有效性和可操作性，确保经营决策依法合规。优化简化财务资金制度，去繁就简、精益求精，目前已形成“制度+办法+细则+指导意见和工作指引”的“3+2”模式的财务制度体系，涵盖财务制度43项，全面堵塞管理漏洞。

（二）建设全面的风险控制体系，确保不发生重大风险

中国海油坚持系统观念和底线思维，把风险防范作为工作的重中之重。完善债务风险、资金风险、信用风险、税务风险、金融业务风险等各类风险管控措施，建立动态预警和应对机制；创新建立销售贸易业务信用风险管理体系，开发信用风险管理系统，保障油气销售款100%按时足额收回；坚持以融促产、以融强产，深化产融结合，主责主业审慎开展金融业务，持续优化金融业务布局结构，有效防范化解金融风险，坚决守住不发生重大风险和引发系统性风险底线。中国海油制定发布《进一步加强财会监督工作实施方案》，突出加强党的领导，加强对重要单位和重点业务分级、分类开展财会监督检查，加强财会监督与纪检、巡视、审计等监督主体的协同联动，通过日常业务跟踪守住合规底线，感知生产经营风险隐患，及时发现预警并督促整改提升，形成事前、事中、事后的有效管理。

（三）建设高素质的财务队伍体系，确保筑牢财务人才根基

党的二十大报告提出要实施科教兴国战略，强化现代化建设人才支撑。建设高素质的财务队伍体系，是支撑财务管理职能落地、做好风险管控的根本保障。中国海油坚持人才兴企战略，完善财务人才战略布局，健全“选、育、管、用”机制，加强面向未来的高素质财务人才队伍建设，促进人才发展与财务管理模式转型、业务发展的动态深度融合。组织财务“菁英”人才和国际化人才培训班，开展专业性人才培训和会计技能比武大赛，加快打造德才兼备的高素质、专业化、国际化的一流财务人才队伍。通过财务干部轮换岗、交流任职等措施，健全年轻财务干部培养锻炼、适时使用、定期调整、有进有退的工作机制，夯实人才对财务工作的支撑保障能力。