高管团队权力，也称管理层权力，是指高管团队作为一个整体相对于董事会的权力。由于高管团队相对于董事会的权力主要取决于CEO的权力，因此，大量的研究以CEO权力直接来表示高管团队权力。从目前来看，高

管团队权力研究主要基于Bebchuk等（2002）、Bebchuk和Fried （2004）针对高管薪酬提出的高管团队权力理论（Management Power Theory，又称为管理层权力理论），后不断拓展到公司绩效、公司战略、公司治理、公司财务报告和公司财务行为等领域。高管团队权力理论（管理层权力理论）整体而言具有较强的解释力，但其权力的测度主要针对CEO或者整个高管团队，没有考虑高管团队内各高管权力的测度和分布及其对公司战略和绩效的影响。事实上，大量证据显示，整个高管团队而不是单独的CEO对组织产出有更好的预测，并且高管团队内部的权力分布并不是均等的（Finkelstein，1992； Finkelstein等，2009）。

本文基于高层梯队理论和高管团队权力理论，在回顾高管团队构成、高管团队的核心要素与组织产出（高管团队人口特征—组织绩效）、高管团队/CEO权力与公司行为和高管团队权力分布等方面文献的基础上，指出未来的研究应当基于不同的社会制度背景，加强大样本的高管权力测度研究，从单纯考察CEO或高管团队整体的权力，逐步转向深入探索高管团队内部权力分布对组织产出的影响，从而为探索高管团队理论的黑箱和优化公司高管团队内部权力配置提供深入见解。

高管团队的概念最早来自Cyert和March（1963）使用的“支配团队”（Dominant Coalition），这一术语用来描述公司高层决策者的整个团队。Hambrick和Mason（1984）认为高管团队即“支配团队”，是组织中的掌权者（thePowerfulActors）。Pettigrew （1992）认为高管团队是一系列拥有正式权威职位、高层职位或者战略职位的管理者，包括在董事会、执行层任职的管理者。根据这一定义，高管团队包括公司最高管理层的所有成员，如董事长、副董事长、首席执行官（CEO）、总裁、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等。在经验研究中，高管团队的识别常常基于公开披露文档中列示的高管头衔，或调查、访谈CEO时提供的反馈予以确定（Hambrick，1994；Finkelstein和Hambrick，1996）。通过公开披露的文档进行识别时，高管团队的边界取决于研究者的选择。既有将其包括所有执行官（执行董事和执行高管）的（Wagner等，1984；Bergh，2001；Ferrier，2001），也有仅将其限定为内部董事的（Norburn，1989；Finkelstein和Hambrick，1990；Haleblian和Finkelstein，1993），更多的则是将其界定为（执行）副总裁以上的所有高管。通过调查、访谈CEO进行识别时，高管团队由CEO界定，通常由CEO、直接向CEO报告或者参与战略决策的其他高管组成（Carpenter等；2001）。也有研究将高管团队定义为年度报告中披露的包括CEO在内的薪酬最高的5位高管（Carpenter等，2001；Bertrand和Schoar，2003；Carpenter等，2003；Patel和Cooper，2014）。

在我国，高管团队的界定也未达成一致。现有研究中，既有将其定义为包括董事（不含独立董事）、监事和高级管理人员的（李维安和李汉军，2006；王德应和刘渐和，2011）；也有将其定义为公司中具有副总裁、副总经理、总会计师/财务总监、总经济师、总工程师等以上头衔的高级管理人员（王晶晶和杜晶晶，2009；李卫宁等，2014）。但我国大多数研究将高管团队界定为董事长和高级管理人员，其中高级管理人员包括总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师、总经理助理、各职能总监（例如人力资源总监、营销总监等）（孙海法等，2006；贺远琼和陈昀，2009；鲁倩和贾良定，2009；张龙和刘洪，2009；陈昀等，2011；乔坤等，2013；杨林，2013，2014a，2014b；乔坤和吕途，2014）。

高管团队具有三个核心概念要素：组成（Composition）、结构（Structure）和过程（Process）（Finkelstein等，2009）。高管团队组成是指高管团队成员的集体特征，如他们的价值观、认知基础、个性和经历，主要通过高管团队异质性（Heterogeneity）测度，高管团队异质性包括心理因素（价值观、信念、认知）和管理经历（年龄、任期、职能背景和教育）两个方面。高管团队结构是指高管团队成员的角色以及角色关系，主要包括角色依存（Role Interdependence）和团队规模两个方面，其中角色依存是指公司绩效对高管团队内部信息和资源共享，以及其他合作形式的依赖程度。高管团队过程是指在战略决策中，高管间的相互作用，高管团队过程主要包括：社会整合（SocialIntegration）和共识（Consensus），其中社会整合是指团队吸引力、团队成员之间的满意度以及团队成员的社会互动（Katz和Kahn，1978；O’Reilly等，1989），共识是指团队决策所有方意见的一致性。

一些学者发现，高管团队异质性对组织产出影响没有得出一致的结论主要是因为没有考虑认知多样性和团队过程的中间作用（Lawrence，1997；Priem等，1999）。Lawrence （1997）认为，直接研究高管团队组成对战略选择的影响不可能是可靠的，有必要检验中间过程（Finkelstein等，2009），包括团队过程（Process）和背景因素（ContextFactors）的调节和中介效应。

团队过程的影响。高管团队异质性作为高管团队价值的根本源泉，只有通过有效的团队过程才能最终对团队绩效产生正面影响。在现代企业管理实践中，组织决策都是由团队成员共同决定的，最终需要高管达成一个共识，而从团队个体到团队共识就需要有效的社会整合和行为整合。大量研究考察了团队凝聚力（如陈璐等，2012）、冲突（如Knight等，1999）、合作与共识（如Michie等，2002）、辩论（如Simons等，1999）等对高管团队组成与组织产出关系的调节或中介效应。

背景因素的影响。现有研究对背景因素的探讨主要涉及民族文化背景（如Wiersema和Bird，1993）、行业环境（如Keck，1997；贺远琼和陈昀，2009；贺远琼和杨文，2010；王德应和刘渐和，2011；林亚清和赵曙明，2013；Qian等，2013；杨林，2014a）和组织环境。股权集中度、所有权性质、国有股比例、治理结构、高管团队激励约束水平等背景因素会影响高管团队人口特征对组织产出的影响。

现有研究尽管在高管团队组成对组织产出的影响，以及团队过程和背景因素对两者关系的调节和中介效应方面取得了丰硕的成果，但是由于没有触及高管团队结构中的角色和权力等核心问题，因而依然无法为高管团队对组织产出的影响提供满意的解释。

权力在组织运营与管理过程中居于中心地位，它或隐或现，深刻影响着组织中的每一位成员。如果不了解权力概念，就无法真正理解组织中的人；如果不了解高管权力，就无法真正理解组织的运行（李胜楠和牛建波，2014）。

从社会学和管理学的角度看，在组织中，权力被视为一个人或一组人所拥有的解决冲突并实现组织期望目标的能力（Emerson，1962），或者说是指A强制要求B做某事的能力（Dahl，1957）。Pfeffer （1981）将权力定义为一个人以某些预期方式施加影响改变某人或团队行为的能力（或潜在能力）（Eisenhardt和Bourgeois，1988）。Finkelstein（1992）将权力定义为个人根据其意愿行动的能力。组织中的权力可以分为正式（Formal）和非正式（Informal）两种。正式权力往往附属于组织的纵向科层关系，具有典型的制度化特征（Astley和Sachdeva，1984）。非正式权力则体现在组织的横向关系及个人特征（声誉、关系、信息优势等）上。随着时间推移，组织中的非正式权力将趋于具有准制度化的特征（Blau，1964）。

1.高管团队/CEO权力与薪酬激励

高管团队权力理论（管理层权力理论）得到了大量经验证据的支持。例如，Essen等（2012）通过对219篇基于美国背景的相关学术研究的元分析，研究了CEO权力对CEO薪酬的影响，结果显示高管团队权力理论可以很好地应用于对核心薪酬的解释，例如总的现金收入等。目前，有关高管团队权力和薪酬激励的研究，主要涉及高管团队/CEO权力与薪酬水平、薪酬业绩敏感性和股票激励等方面。

从薪酬水平看，高管团队/CEO的权力越大，高管的货币薪酬或异常薪酬越高（卢锐等，2008；吕长江和赵宇恒，2008；陈震和丁忠明，2011；代彬等，2011；王清刚和胡亚君，2011；熊风华和彭珏，2012；傅颀和汪祥耀，2013；翟爱梅和张舒然，2013），在职消费等私有收益也越高（卢锐等，2008；权小锋等，2010；树友林，2011；傅颀和汪祥耀，2013）。这种现象主要存在于国有企业（权小锋等，2010；代彬等，2011；刘星和徐光伟，2012）或垄断企业中（陈震和丁忠明，2011）。

就薪酬业绩敏感性而言，高管团队/CEO权力越大，薪酬业绩敏感性越低（熊风华和彭珏，2012）、薪酬与操控性业绩的敏感性越大（权小锋等，2010）、高管薪酬存在显著的粘性特征（方军雄，2011）。并且，高管的权力越大，薪酬粘性或薪酬业绩敏感性的不对称现象越明显（高文亮等，2011；刘星和徐光伟，2012；熊风华和彭珏，2012）。Morse等（2011）还发现了“挖掘激励性薪酬”现象，即强权CEO会诱使董事会在评价时从一种业绩指标转向另一种表现更好的业绩指标，从而获得更高的薪酬。挖掘效应解释了至少10%的薪酬业绩敏感性，并随着CEO人力资本和公司波动性的增加而增加。这种挖掘效应会显著降低公司的价值和经营业绩。

从股票激励来看，高管团队/CEO权力越大，越可能在股票激励计划中获取私有利益。例如，Pollock等（2002）发现，CEO权力越大，公司高管期权重新定价的概率越大。管理层权力越大，股权激励计划中所设定的初始行权价格越低（王烨等，2012）；公司高管团队权力越高，公司越有动机推出股票期权激励计划（赵青华和黄登仕，2013）。

而高竞争度能抑制高管团队权力对薪酬的直接影响，降低显性权力薪酬（陈震和丁忠明，2011），产品市场竞争对高管团队权力滥用有显著的治理效应（陈震和汪静，2014），此外政府控制层级的提升和制度环境的改善能够抑制国企高管的权力寻租行为（刘星等，2012）。

上述证据总体而言支持高管薪酬的高管团队权力理论。但Murphy（2002）发现，那些从外部聘任的CEO，第一年的总报酬几乎是从内部晋升的CEO的两倍。外聘CEO上任初期并不具有影响董事会制定其报酬的权力，因此他们的报酬现状与高管团队权力理论假说相矛盾。

2.高管团队/CEO权力与公司绩效

目前高管团队/CEO权力对公司绩效的研究并没有得出一致的结论。权小锋和吴世农（2010）、谭庆美和景孟颖（2014）认为高管团队权力与公司绩效正相关。韩立岩和李慧（2009）也认为CEO权力与公司绩效正相关，并认为CEO权力过小是导致公司陷入财务危机的影响因素。杨洪波等（2013）认为高管团队权力与公司绩效不相关。朱焱和翟会静（2014）则认为管理层权力加大了在职消费对公司绩效的负向影响，削弱了高管团队内部薪酬差距对公司绩效的激励作用。

此外，即使高管团队权力可以改善公司绩效，也会带来风险。Adams等（2005）发现，CEO的权力越大，股票回报可变性越高。权小锋和吴世农（2010）发现，CEO权力越大，公司经营业绩越高但公司经营业绩的风险也越大，并且国有企业CEO权力对公司绩效波动性的影响显著地高于非国有企业CEO权力对公司绩效波动性的影响。Galema等（2012）发现，印度小额贷款机构中权力大的CEO拥有更多的决策自由，这使他们可能会制定更极端的决策，从而增加公司的经营风险。陈本凤等（2013）发现CEO权力同银行业绩风险正相关。陈收等（2014）发现，CEO权力越大，企业选择偏离行业主流战略的可能性越大，从而产生极端绩效的可能性也越大。

3.高管团队/CEO权力与公司战略

4.高管团队/CEO权力与公司治理

在公司治理方面，CEO的权力越大，通常董事会决策和监督效率越低。Westphal和Zajac（1995）发现，当CEO的权力较董事会更大时，新董事的个人背景同CEO更相似，并导致董事会在确定CEO薪酬时更慷慨。Hermalin和Weisbach（1998）发现，随着CEO相对于董事会权力的增加，董事会效率将不断下降。Fracassi和Tate（2012）发现，强权CEO更倾向于聘任与CEO有关联关系的董事，并利用其权力影响董事的聘任过程。Baldenius等（2013）发现，如果权力大的CEO能影响董事会的提名程序，可能会对公司治理产生不利影响。

5.高管团队/CEO权力与公司财务报告

高管团队/CEO权力越大，还可能通过影响内部控制有效性和审计委员会独立性，进而间接影响会计信息质量。赵息和张西栓（2013a；2013b）发现，高管团队权力越大，越倾向于隐瞒已经存在的内部控制缺陷，对内部控制有效性的负面影响越大，这种倾向在国有控股公司更明显。刘焱和姚海鑫（2014）发现，高管团队权力会影响审计委员会专业性作用的发挥，随着高管团队权力的增加，审计委员会专业性对内部控制的监控作用将被削弱。谢盛纹和田莉（2014）发现，CEO权力越大，公司税收激进度越高，高管团队权力对内部控制和税收的影响越可能损害到会计信息质量。

6.高管团队/CEO权力与公司财务行为

高管团队权力对公司财务行为的影响，主要包括投资决策与效率、现金持有、股利政策和公司并购等方面。

在投资决策与效率方面。通常，高管团队/CEO权力越大，资本支出的规模越大，出现非效率投资的概率越大。从资本支出角度看，徐静（2012）研究发现，高管团队权力越大，越倾向于加大资本支出。卢馨等（2014）发现管理层的权力强度与企业的投资水平显著正相关，这一点在民营企业体现得更为明显。王海明和曾德明（2012）则发现尽管CEO权力对企业投资支出的影响并不显著，但却强化了CEO过度自信对企业投资行为的促进作用。周建等（2013）还发现，CEO权力能够降低董事会人力资本深度对企业研发投入的正面影响。从投资效率看，徐良果等（2013）发现高管团队权力越大，企业投资效率越低。干胜道和胡明霞（2014）则发现高管团队权力集中会削弱内部控制对过度投资的抑制作用。Glaser等（2013）使用企业分部预计和实际分配的独特面板数据以及分部CEO调查数据研究发现，在侥幸获得一大笔现金后，相对于同类企业，更有权力的管理者获得了更多的分配，并大幅度增加了投资，而通过这种权力来分配资源会导致非效率投资。

高管团队/CEO权力对公司价值、债券收益率、股利支付率和公司并购等也具有显著影响。例如，在产品市场竞争激烈时，高管团队权力越大，企业价值越高（谭庆美和魏东一，2014）、公司信用评价越低并且债券收益率价差越大（Liu和Jiraporn，2010）、公司现金股利支付率越低（冯慧群和马连福，2013；郭红彩，2013；王茂林等，2014）、现金持有水平越高及相应的现金持有价值也越低（杨景岩等，2012；杨兴全等，2014）、通过并购带来的薪酬和私有收益越高（Dutta等，2011；Bugeja等，2012；张洽和袁天荣，2013a，2013b）、并购绩效越差（Chikh和Filbien，2011；赵息和张西栓，2013b）。但Dutta等（2011）的研究表明，市场对并购公告的反映与CEO权力不相关，这意味着有权力的CEO并不必然导致价值损毁的并购。

此外，高管团队CEO权力还可能影响外部分析师的预测。Mande和Son （2011）发现，CEO的权力越大，满足和超过分析师预测的概率越大。Jiraporn等（2014）则发现，CEO权力越大，分析师跟踪越少。

高管团队权力分布是指对高管团队内各成员权力大小状况的描述。尽管CEO对战略制定和资源配置具有决定性作用，但考虑到内在于公司决策中的巨大不确定性和复杂性，全能CEO的假定很少满足，因而通常需要一个高管团队。事实上，大量证据显示，整个高管团队而不是单独的CEO，对组织产出有更好的预测（Hage和Dewar，1973；Tushman等，1985；Finkelstein和Hambrick，1988；Ancona，1990；O’Reilly等，1993；Tushman和Rosenkopf，1996）。而且，高管团队内各成员的权力分布通常是不均等的（Finkelstein，1992），并不是所有高管团队成员都同等地参与了战略决策（Hambrick，1994；Mooney和Amason，2010）。真正的战略决策是由CEO和其亲自选定的部分高管组成的更小群体做出的，这个更小群体就是Thompson （1967）所称的高管团队“核心圈”（InnerCircle）。Finkelstein（1992）指出，如果高管团队的权力分布是高度集中的，那么可以选择CEO来替代高管团队进行研究；相反，如果高管团队的权力分布是高度分散的，那么选择高管团队进行研究才有意义。

Finkelstein（1992）是最早系统研究高管团队权力分布的学者之一。他从权力来源的视角提出了权力的四维模型，权力四个维度分别为：结构性权力、所有权权力、声誉权力和专家权力。通过这一模型，可以测度高管团队中每个成员的权力以及整个团队的权力分布。Smith等（2006）研究了高管团队权力分布及其对公司绩效的影响，试图回答高管团队权力分布类型是什么（均匀还是非均匀的），以及高管团队权力分布与公司绩效是否相关。结果发现，权力分布不均匀的高管团队与公司绩效相关，而且产生了高管团队权力二人组（PowerDuo）现象，即当权力大部分集中在两个人，且这两人的人口特征（主要是年龄和行业经验）差异性较大时，公司绩效较高。不过Smith等（2006）的研究是基于短期、单行业的研究，这一结论的应用范围需要进一步考察。Patel和Cooper（2014）以结构性权力为基础，讨论了家族企业中家族成员和非家族成员的权力分布。研究发现高管团队中家族成员和非家族成员的结构性权力（或薪酬水平、头衔数量、兼任董事状况）越均等，家族企业的绩效越好。

近几年，除CEO外，高管团队中特定高管成员对组织的影响也得到了关注，这些高管成员包括首席财务官（CFO）（Zorn，2004；Venus和Engelen，2012；毛新述等，2013；Venus，2013）、首席市场官（CMO）（Nath和Mahajan，2008；Lamberti和Noci，2009；Nath和Mahajan，2011）、首席运营官（COO）（Hambrick和Cannella，2004；Marcel，2009）、首席信息官（CIO）（Enns等，2003 ； Medcof，2008）和首席战略官（CSO）（Menz和Scheef，2014）。这些职位的设立往往表明其高管成员的作用及对应的职能在公司管理中的重要性加强，也意味着高管团队权力分布的变化。尽管这些文献探讨了上述高管职位设立的决定因素及对组织产出的影响，但没有涉及对这些高管权力大小的讨论。

（一）研究评述

从目前来看，高管团队及其权力研究仍是管理学、经济学和会计学最受关注的研究领域之一。这些研究主要基于Hambrick和Mason （1984）的“高层梯队理论”，Bebchuk等（2002）、Bebchuk和Fried （2004）的“高管团队权力理论”，Finkelstein （1992）的“高管团队权力分布研究”展开，并不断拓展，包括探讨高管团队人口特征及团队过程对公司多元化战略、并购战略、国际化战略、创新战略以及公司绩效的影响，以及高管团队权力对薪酬激励、公司绩效、公司战略、公司治理、公司财务报告和公司财务行为等方面的影响，这些研究大大深化了我们对高管团队、高管团队权力、团队过程与组织产出关系的认识。许多学者将权力作为高管团队、战略决策和公司绩效的重要因素加以研究（Pitcher和Smith，2001；Mitsuhashi和Greve，2004；Pfeffer和Fong，2005；Fleming和Spicer，2008；郭菊娥等，2008；鲁倩和贾良定，2009；张龙和刘洪，2009；蒋春燕，2011；刘兵等，2012；Patel和Cooper，2014），指出高管权力既会直接影响组织产出，也会通过影响高管人口特征来影响组织产出。事实上，高管团队权力状况是破解“高管人口特征—组织产出”的关系链条上“黑箱”问题的关键切入点（陈悦明等，2010），从而抓住了高管团队研究中的核心问题。

1.缺乏一个适合大样本研究的高管权力和高管团队权力分布的有效测度。考虑到CEO并不能代表整个高管团队，以及高管团队内部成员权力的不均等性，我们需要深入探索高管团队内部成员的权力分布状况。而获取高管团队权力分布需要首先测度每位高管在团队内部的相对权力，但受高管权力测度和数据收集的限制，目前尚未获得一个适合大样本研究的综合性高管权力测度。已有的基于“高层梯队理论”的有关高管团队权力分布的研究属于小样本研究（如特定行业），研究结论难以得到有效推广。此外，一些可获得的客观权力测度（如Finkelstein，1992），并不能反映权力接受者的主观感知信息。虽然目前已有针对单个高管团队成员权力的主观感知信息测度研究，但是也没有讨论他们在高管团队中的权力分布问题。

2.在权力和权力来源的测度中对特定的社会制度背景关注不够。Pfeffer（1981）指出，在评估一个社会中组织的高管权力时，引入其他社会中使用的测度要十分谨慎。例如，在美国，权力、薪酬与个人的地位和能力相关。而在日本，权力和薪酬分布是基于某些不同的标准，两者更加独立，其中薪酬主要取决于年龄、服务年限和特定的个人任务，而权力主要基于个人的专业技能。同样，在我国，薪酬和权力也是分离的。在测度不同社会中组织的高管权力时，必须考虑其特定的社会制度背景，而目前很多研究在借鉴Finkelstein（1992）等提出的方法测度权力和权力来源时，对其特定的社会制度背景关注不够，不能为企业管理的实践提供有益指导。

3.在“结构—行为—绩效”（SCP）研究范式下，基于“高层梯队理论”的现有研究，很少考察高管团队结构的作用，从而无法打开高管团队理论的黑箱。高管团队结构是指各高管成员的角色及其关系，这些角色的定位和权力、人口特征差异共同决定其行为特征，并最终影响公司绩效。而目前在“结构—行为—绩效”（SCP）研究范式下，有关“高管团队人口特征—组织绩效”的研究，没有考虑高管团队内部各角色定位和权力分布，而仅关注了高管团队人口特征，从而也就无法真正从理论上解释其“行为”及“绩效”。Hambrick（2007）也一直认为，应当更多关注高管团队结构，以补充和提高我们对高管团队组成和过程的理解。

4.对高管团队权力分布的作用机制和经济后果探索不够。李胜楠和牛建波（2014）在回顾已有高管权力研究后指出，在高管决策过程中，权力到底会通过什么样的途径、产生什么样的影响，这实际上是一片远未得到开垦的沃土。如果我们将权力理解为“行为主体与组织成员互动过程中拥有的获得优势的能力”，那么权力对组织运营的影响就是深远而广泛的。而目前极少有研究考察高管团队权力分布对公司的多元化、并购、国际化和研发创新等活动的影响，从而无法为企业、出资人和监管部门动态优化高管团队的权力配置提供参考依据。

（二）未来展望

1.基于不同社会文化制度背景提出高管权力的测度

权力具有鲜明的社会属性。例如，由于文化的不同，一些在西方文献中广为使用的传统高管权力测度（基于薪酬、头衔的测度）并不适合在我国使用。对于政府部门任命的国有企业高管，其薪酬是管制的，其行政级别等才体现其权力的大小。因此，针对特定的社会制度背景，提出相应的高管权力测度，是未来高管团队权力分布研究的首要内容。

2.基于大样本考察高管团队权力及分布的影响

由于高管权力的测度十分困难，目前，无论是基于主观感知，还是客观实际构造的权力测度，都是基于特定一个或几个行业的小样本研究，其研究结论难以推广到所有企业。通过大样本考察不同行业公司高管团队的权力分布及其影响，获得有关高管团队权力分布现状和影响的一般规律，是未来高管团队权力研究的重要方向。

3.探索高管团队结构（权力分布）对战略选择和公司绩效的影响

已有的基于“高层梯队理论”的研究，主要考察了“高管团队组成（人口特征）—组织绩效”的关系，极少考虑高管团队内部的角色定位和权力分布。未来研究中，应当在“结构—行为—绩效”（SCP）研究范式下，重点考察“高管团队结构（权力分布）—组织产出”的关系，以及高管团队结构、组成和过程的交互作用对组织产出的影响，以此来补充和深化对“高层梯队理论”中高管团队组成、结构、过程和组织产出关系的理解。

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