作为城乡建设领域典型的科技型项目制央企，中国建设科技有限公司（以下简称中国建科）长期深耕公益科研与项目经营双业态，逐步形成了以科技创新为动能、项目履约为载体、智力服务为优势的特色经营模式。相较于传统央企，中国建科公益科研政策性强，合规管控约束刚性突出；市场化项目碎片化明显，末端风险管控难度较大。在公司双业态并行发展的情况下，传统层级汇总式财会监督模式，难以适配公司发展需求。为此，中国建科紧扣自身治理痛点和发展需求，依托财务共享、司库体系、数字化平台三大数智底座，聚焦科研课题、经营项目两类最小单元，构建多维协同的双业态穿透式财会监督体系。通过制度、层级、资金、数据、风控协同穿透治理，推动财会监督嵌入科技创新与经营过程，在严守合规底线、夯实风控能力的同时，持续提升经营质效、盘活资源价值。

立足公益科研与项目经营双业态并行发展实际，为妥善平衡科研合规刚性约束与项目经营精益提质的双重需求，中国建科锚定“严守科研合规底线、提升项目经营质效”的核心目标，依托财务共享、司库体系、数字化平台三大数智底座，探索构建“制度、层级、资金、数据、风控”五位一体的双业态穿透式财会监督体系，以科研课题、经营项目为核心治理单元，搭建“定标准、通数据、沉管控、防风险、提价值”的五层递进式架构，有效破解双业态并行发展过程中的差异化监管痛点。

具体来看，五层架构层层衔接，闭环赋能，形成完整体系。一是差异化制度标准层。结合两大业态的不同定位和管控需求，制定差异化管控规则，从源头上解决两大业态管控标准不统一、管控尺度失衡的问题。二是全域数智底座层。依托司库体系和数字化平台打通业务、财务、资金数据链路，破除系统壁垒和信息孤岛，实现课题、项目数据可溯源、可下钻，为精细化管理提供数据支撑。三是末端穿透执行层。打破传统法人层级和地域壁垒，将财务管控、合规核查、过程监督等职能下沉至最小单元，直达课题、项目经营一线，消除基层末端监管盲区。四是场景化风险防控层。针对科研合规、项目经营两大高频风险场景，依托智能监测工具实现风险事前预警、过程动态纠偏，筑牢企业合规防线。五是数字化价值赋能层。充分挖掘项目数据价值，依托科研课题、经营项目数据，动态优化科研投入、资金调度、人力配置等资源布局，推动财务管理从传统被动核算管控向主动赋能业务发展转型。

整套监督体系构建，紧密贴合中国建科双业态并行发展实际，匹配科研业务柔性非标、合规刚性突出，以及经营项目海量碎片化、风险分散的差异化特征。通过对科研课题实施全生命周期合规闭环管控，对经营项目开展全周期精益穿透管理，以差异化适配、项目级穿透、数智化赋能、场景化风控为核心路径，努力打造集“合规可控、经营可监、资金可溯、数据可用、风险可防”于一体的双业态穿透式财会监督体系，满足科技型项目制央企双业态并行发展需求。

（一）依托财务共享标准化建设，夯实双业态管控基础

财务共享是财务集约化、标准化、规范化运行的核心载体，也是满足双业态差异化管控的重要基础。为此，中国建科紧扣公益科研、项目经营的业务特征，依托财务共享标准化建设，针对性制定专属作业流程、核算口径与审核管控标准，精准匹配两大业态场景需求，从源头破解双业态管控标准适配性不足的问题。

科研课题管控方面，聚焦财政资金合规管理要求，搭建科研课题标准化穿透管控体系。一是制度层面，制定科技创新管理办法、国拨科研项目管理办法、自立科研项目管理办法等，划分国拨、自立两类课题全流程管控权限。二是核算层面，全面锁定十四类科研专属列支项目，提出八项科研禁止规定，明确科研设备费、材料费、外协分包、科研绩效不可跨项目列支，细化预算调剂规则，统一调剂表单及佐证材料标准。三是操作层面，针对外协合作、耗材采购、科研差旅、劳务支出等柔性非标业务，建立工时、场景、用途多维度穿透审核机制，外协必须上传科研分工协议、耗材采购绑定入库台账，科研差旅绑定课题任务书人员，系统刚性划分科研与经营支出边界，从源头上杜绝费用混同列支。四是管控层面，将国拨课题、自立课题全部纳入统一管控，细化课题立项、过程执行、结题审计各环节必报清单及归档资料标准，推动科研业务全周期合规闭环管理。

经营项目管控方面，立足经营项目海量碎片化、布局分散的特点，搭建适配性更强的标准化作业管控体系，区分设计咨询业务、工程总承包业务分别建立专属业务系统。一是全域统一八大实操标准（统一项目成本归集规则、统一项目报销附件标准、统一设定财务核算模板、统一采购入库标准要求、统一产值分配模板、统一资金收付入口、统一收入确认标准、统一项目结算资料清单），打破地域、主体间的壁垒，实现全集团经营项目管控同源同质、规范统一。二是全链条嵌入实操管控节点，将财务核验节点嵌入项目投标、合同管理、履约确权、成本归集、资金支付、回款结算、项目完结等业务节点，通过系统比对履约进度与成本列支进度，动态预警成本错配、费用超支、成本归集滞后等问题，从根源上化解碎片化项目成本管控粗放的痛点，提升经营项目财务管控质效。

（二）依托司库体系层级穿透，推动双业态资金闭环管控

资金管控是双业态监管的难点，也是合规风控与价值增效的抓手。针对科研资金合规刚性强、项目资金碎片化的业态特点，中国建科对司库体系进行迭代升级，不再局限于单一的资金集中、资金收付，通过构建基于项目的科研资金、项目资金穿透管控模式，将资金监管下沉至业务末端，下沉至具体的科研项目、经营项目，推动实现项目级的业务、资金、数据联动。

科研资金管控方面，依托司库平台搭建科研专项资金管控模块，对财政科研资金进行单独标识，形成科研资金独立台账，结题时独立进行资金清算。一是绑定规则。财政资金到账T+1日，系统抓取国库拨付流水，匹配课题立项编号、批复预算、外协计划完成刚性绑定，不可人工修改绑定信息。二是支付校验。设置双层刚性校验，第一层校验预算科目剩余额度，第二层校验支出用途匹配课题任务书，刚性拦截各类超预算、超范围支出，严守财政资金合规底线。三是过程管控。动态监测课题资金收支、预算执行与经费结构变化，支撑科研过程动态纠偏；课题结题后完成资金核对、款项清理与结余处置，落实财政审计与国资核查要求，推动科研资金全生命周期合规闭环。

项目资金管控方面，推动落地项目级穿透管控机制，针对性破解海量零散、异地分布、资金监管分散的难题。通过搭建项目资金台账，归集项目回款、费用支付、票据信息、资金结余等数据，实现项目资金可穿透、可查询，通过项目产值分配形成八大账户，通过账户余额实现项目以收定支。一是以收定支实操落地。系统自动提取项目到账回款核定可用支付额度，分包款、项目经费、员工奖金发放额度不得超过专户当期回款净额，杜绝垫资付款、超额付款。二是多维校验分控。联动项目管理系统履约照片、项目进度单等数据，付款前自动校验四大匹配项：付款金额匹配合同节点、付款进度匹配履约比例、收款单位匹配分包备案单位、开票信息匹配项目属地税务信息，提升付款审核合规性与精准度。三是资金盘活实操。在不违反项目付款刚性留存底线前提下，司库按日归集项目沉淀资金，分级开展协定存款、结构性存款低风险理财，合规盘活零散项目资金。 

（三）夯实数据治理技术底座，完善双业态数据管控体系

在财会监督过程中，数据不互通、口径不统一、项目数据缺失，是制约财务精细化管控的核心瓶颈，也是亟待解决的监管难题。为此，中国建科依托财务共享与司库体系两大数智底座，整合科研、项目、合同、核算、资金等多系统资源，统一数据标准与核算口径，打通跨系统数据壁垒和信息孤岛，搭建起覆盖集团、院所、单课题、单项目的多层级数据治理体系，有效补齐了传统财会监督的数据短板。

科研数据治理方面，借助一体化数字平台，搭建三级可视化数据看板，分级开放权限。总部管理层查看整体科研数据，包括全域科创投入、经费合规率、课题结题率；院所管理层查看本级科研资源配比；课题负责人查看本课题工时、预算、资金实时数据。平台可一键下钻调取课题任务书、分项预算明细表、科研人员工时台账、设备领用记录、逐笔资金流水、外协履约凭证、知识产权成果等数据。依托这些数据，财务与业务端能够研判各类科研资源的投入效率与预算执行质量，识别资源错配、预算执行失衡等问题，如自动识别高投入低产出、预算常年执行滞后、外协占比超标三类低效课题，为企业优化科研布局、倾斜科创资源、保障重大科研项目攻关提供坚实的数据支撑。

项目数据治理方面，搭建经营项目数字化台账，打通合同管理、履约管控、成本核算、资金收支、效益评价等数据链路，实现各类经营数据同源互通、实时可视。区分优质、保本、亏损三类项目画像，设置项目画像判定指标：毛利率、回款周期、垫资比例、分包成本占比等，系统自动进行标签分类管理。重点补齐异地小微项目监管盲区，所有项目必须建档录入系统，未建档项目禁止发起报销及付款。打破以往仅依靠法人汇总数据评判经营质效的粗放管理模式，有效甄别不同类型项目质效，排查异地零散项目的监管盲区与管控漏洞。通过项目数据的深度挖掘与复盘分析，为企业优化业务结构、调整经营布局、提高经营质效提供坚实的数据支撑。

（四）推动监管触角末端下沉，构建末端常态化管控机制

传统以法人为单位的层级汇总式监管，普遍存在监管半径过长、末端触达不足、过程管控偏弱的问题。为此，中国建科依托财务共享集中处理、司库资金溯源、数字化平台数据下钻的能力，打破传统汇总式、层级化的监管壁垒，将财会监督重心从法人层级下沉至单课题、单项目等最小单元，建立穿透末端单元的监管机制，让财会监督嵌入一线业务场景、融入日常经营过程。

科研管理场景中，重点补齐异地团队作业、自筹类课题、配套科研任务等传统监管薄弱板块，针对性制定专项管控细则。一是推动科研助理落地，科研项目部原则需配备科研助理，由科研助理负责工时核验、票据归集、预算台账登记。二是差异化管控，自立课题放宽预算调剂权限、严控外协比例，国拨课题收紧支出口径、全流程留痕审计。三是常态化排查清单化，固化排查经费混同列支、外协无资质合作、专家费冒用打卡、差旅事由不符、预算长期偏离、绩效违规计提、外协履约滞后、课题延期不报、归档资料缺失等内容。通过常态化、制度化的排查，及时发现并纠正经费列支不规范、预算执行偏离、外协管理不严、课题结题滞后等问题，实现所有类型、所有层级科研课题的全周期管控，持续夯实科研合规根基。

经营项目管理场景中，针对项目数量多、体量碎、地域分散、风险隐蔽性强的现实难题，公司搭建起经营项目全周期管控体系，将全部异地、零散、碎片化项目统一纳入监管范畴。聚焦项目成本归集、资金支付、履约进度匹配等关键管控节点，逐项核对业务实质与财务数据的一致性，识别碎片化经营场景中容易被忽视的隐性风险，逐步实现碎片化项目风险动态清零，持续推动项目经营向精细化、规范化升级。

（五）内嵌场景化智能风控，推动化解双业态差异化风险

双业态并行发展模式下，科研合规风险与经营风险的属性、特征差异显著，通用化风控规则往往尺度失衡、适配性不足，难以实现精准防控。中国建科立足双业态并行发展实际，在财务共享作业流程、司库资金流转链路、数字化监管平台中，分别内嵌适配公益科研、项目经营业态的专属智能风控规则。

公益科研场景风控以守住合规底线为核心目标。围绕财政科研资金使用高频风险点，系统内嵌预算偏离预警、外协比例刚性管控、大额资金异动监控、结题逾期预警、预算执行进度提示等风控规则。在落地过程中，充分尊重科研创新规律，最大限度保障科研活动的自主性与灵活性，同时牢牢守住财政资金管理红线。智能化前置管控与动态监测，对经费挤占挪用、超规列支、预算结构失衡、课题结题滞后等各类合规风险提前预警、实时纠偏，有效平衡科研创新活力与合规管控刚性要求。

项目经营场景风控聚焦碎片化隐性风险治理。公司搭建了适配碎片化项目的场景风控体系，建立无合同支出刚性拦截、超进度付款智能预警、成本超支动态管控、回款滞后及时提醒等风控规则，全方位覆盖项目经营风险点位。通过场景化、智能化的管控，逐一化解碎片化经营场景中的隐性风险，实现项目全周期的风险管控，持续夯实项目经营底座。

（六）财会监督前置嵌入业务发展，助力监管模式提质转型

财会监督前置嵌入科技创新管理，细化三阶段前置实操权责。一是科研立项阶段前置嵌入。财务、科研、技术三方联合评审预算，财务改变被动式管理，主动前置参与课题预算评审工作，结合课题研发周期、技术路线、科研任务及资源需求，评估预算合理性，优化经费科目配置，从前端规避预算编制粗放、科目配比失衡等问题。二是科研执行阶段前置嵌入。依托数字化平台嵌入管控规则，动态监测经费使用进度、人力工时投入与预算执行情况，及时进行纠偏，指导科研团队规范使用科研资金。三是结题收尾阶段前置嵌入。通过复盘课题经费合规情况、投入产出情况，区分有效研发投入、无效低效投入，沉淀管控经验，更新科研预算编制模板，持续优化科研资源配置，助力重大科研攻关提质提速、科创成果高效转化。

财会监督前置嵌入项目经营过程，落地投标、签约、履约、复盘四节点前置管控。一是投标研判前置嵌入。改变被动式管理，财务调取同类项目历史成本、税费、回款数据，测算项目保本毛利率，划定投标红线，低于保本毛利率项目不予立项投标，前置筛除高风险垫资业务。二是合同会审前置嵌入。财务专项审核付款节点、质保金比例、逾期罚息、涉税开票等财务条款，修改不合理付款条款，规避业主霸王付款约定。三是履约管控前置嵌入。依托数字化平台嵌入管控规则，核对履约进度、成本列支、回款到账匹配度，提前预判资金缺口、回款风险，统筹调度项目资金。四是竣工复盘前置嵌入。复盘项目经营质效、管控短板，持续优化经营模式与管控标准，稳步提升碎片化项目管理水平。

（一）科研合规管理体系持续完善，财政资金规范化水平明显提升

通过构建双业态穿透式财会监督体系，公司以往科研管理中存在的经费混用、违规列支、预算结构失衡等问题得到有效整治。通过对科研课题实施全周期管控，科研经费列支进一步规范，预算执行偏差大幅收窄，课题结题验收质量也稳步提升。如科研项目预算由以前的依赖人工管控转变为系统自动控制；各预算科目执行进度能够实时展示，无需借助人力加工；人工成本根据工时申报情况自动计入科研课题，有效区分科研与经营的边界；科研支出后根据设定规则自动生成账务凭证，无需人为干预。

（二）经营项目全周期管理逐步规范，项目经营质效实现整体提升

通过构建项目级穿透式监管机制，公司以往碎片化、异地项目存在的末端监管薄弱、过程管控松弛、成本进度错配等问题得到逐步解决。依托经营项目全周期管控体系，公司项目成本归集、资金支付、履约进度、台账标准化等管理得到逐步规范，项目管理水平大幅提升。如项目到款后关联发票申请单自动进行项目到款认领，项目到款认领后自动生成收款账务凭证，根据产值分配模板自动进入八大账户，支出根据八大账户余额情况自动控制，真正实现项目以收定支；项目数字化台账清晰展示项目资金收支、收入成本情况、毛利率情况。原本风险隐蔽、管控薄弱的碎片化项目，逐步转型为标准化、规范化的经营单元。通过经营项目全周期管控，项目末端风险隐患逐步释放，公司整体财会监督与项目经营水平实现整体提升。