摘要：新质生产力下，企业财务管理模式面临转型的内在必要。传统生产力下企业财务管理模式面临不适困境，而新质生产力下产生对企业财务管理模式的新要求。本文围绕传统生产力下企业财务管理模式的特征及其局限、新质生产力下财务管理模式的变革，以及财务管理模式变革的实现措施三个方面展开论述，认为传统生产力下企业财务管理模式存在集中化、被动化、静态化、滞后化的特征及相应困境；新质生产力要求企业财务管理模式进行变革，要从集中管控向分权分散管控转变，从传统生产要素管理向数据要素管理拓展，从静态少变向动态多变转化，从滞后补救向前瞻预防转化；实现这种变革所要采取的措施包括实现分权分散管理、建构战略财务体系、确保业财动态融合、筑牢风险防控屏障、释放数据双重价值与适配财务转型优化能力结构。

关键词：传统生产力；新质生产力；企业财务管理转型

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习近平总书记指出，新质生产力是创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征，符合新发展理念的先进生产力质态。近年来，新质生产力的实践效果日益凸显，2025年我国全社会研发投入超3.9万亿元，稳居世界第二位。高端装备、绿色能源、智能制造等新兴领域持续发展，在全球范围内处于领先地位。

随着新质生产力的发展，企业财务管理面临技术迭代加快、数据要素融入、业务场景复杂化和市场环境动态变化等新挑战（方晓霞和李晓华，2024；史丹和孙光林，2024），传统集中管控、被动服务、静态预算和事后补救的管理模式已难以适应（谢志华等，2020；张守文等，2023）。本文旨在解决传统财务管理模式与新质生产力发展要求不相适应的问题，聚焦传统生产力下财务管理模式的特征及其局限，分析新质生产力对财务管理转型提出的新要求。

本文的贡献在于：第一，系统揭示了企业财务管理如何在新质生产力要求下转型的内在逻辑。现有文献集中基于数字经济（杨宇华，2020）、企业高质量发展（汤谷良和张守文，2021）、数字化转型（周子涵，2024）等视角讨论财务管理如何转型，却忽略了新质生产力这一重要的、以生产要素质态跃升为核心的视角。本文将财务管理转型置于组织变革、数据要素应用、业财融合和风险治理的协同框架中，拓展了新质生产力与财务管理关系的分析视角。

第二，从传统生产力与新质生产力的比较出发，系统揭示了企业财务管理由集中化、被动化、静态化和滞后化向分权化、战略化、动态化和前瞻化转型的内在逻辑。第三，提出分权赋能、战略财务、业财动态融合、全过程风控、数据价值释放和优化能力结构等具体路径，为企业推进财务管理模式创新提供了可操作的思路。

一、传统生产力下财务管理模式的特征

新质生产力是相对传统生产力而言的。传统生产力主要以工业化时代的制造业为代表，制造业采取大规模、标准化、集中化的生产模式，其促进经济发展中的必然选择是降本增效（葛扬和丁涵浩，2024）。传统生产力背景下，市场环境相对稳定，技术迭代缓慢，生产要素以资本、劳动力和自然资源为主，生产函数呈现边际收益递减特征。企业竞争基本围绕成本、价格和产量展开，消费者主要通过性价比进行产品选择。企业发展主要依赖资本积累与劳动投入，降低成本意味着以同等的资源投入生产更多的产品，单位成本随之摊薄，利润相应增加，企业有能力降价竞争，也能够形成资本积累进一步扩大投资，进行更大规模的生产；提高效率则体现为缩短生产周期、加快资金周转，使企业能以更少投入获得更多产出。

企业实现降本增效的主要路径包括：一是深化内部分工，提高劳动的专业化水平和熟练程度，既提升单个劳动效率，又降低单位产品成本。二是采用标准化流水线，使劳动服从于流水线运行，既提升整体劳动效率，又降低产品总成本。三是进行规模扩张，实现规模经济效应，既提升资产使用效率，又降低资产折旧成本。四是实行相对集权管理，采取集中决策与层级管控，按固定计划配置资源，以相对单一技术路线进行自动生产和控制，市场响应以库存缓冲为主，以平衡供求数量缺口。综合而言，“降本增效”是一种以要素驱动增长为核心的生产力模式，企业追求规模扩张与成本控制，生产流程相对固定，技术迭代周期较长，市场边界清晰。在此模式下，企业财务管理呈现出以下特征：

特征之一是集中化。传统生产力下，标准化、集中化、大规模生产决定了企业生产组织主要采取集权管理模式（肖红军和阳镇，2025）。一方面，标准化生产要求企业统一管控标准并确保标准的最终实现；另一方面，标准化本身也为统一管理提供了便利。集中化生产意味着管理的空间布局并不分散，有利于进行统一管控，并消除因空间维度差异导致的管理时滞，保障管理的及时性。规模化生产更需要通过统一规划和控制实现协同协作，特别是在标准化和集中化生产的背景下，通过统一管控实现大规模量产，既有必要也确有可能。适应这一生产模式，企业组织采取了科层式结构，强调管理的层级和跨度。从管理层级而言，企业组织的上一层级对下一层级进行指挥和控制，下一层级要服从上一层级，同时，层级数量不能太多，否则管控难以触达。从管理的跨度而言，任何管理者直接有效管辖的下属人员（或部门）数量均有限度，超过这一有限数量就是宽跨度（扁平化），反之为窄跨度（锥形化）。可见，在科层组织框架下，管理所要强调的“管得到”和“管得住”，这本身是由统一管控的企业组织特征所决定的。

在企业统一管控的模式下，为实现大规模集中生产、充分利用有限资源并对生产过程进行有效监督，财务管理须对资金实行集中统一管控。资金使用主要通过企业预算或资金计划进行配置，在财务管理模式上采取统收统支、拨付备用金、设立内部银行和内部结算中心以及司库等形式。尽管这些资金集中统一管理形式伴随放权过程逐渐演变而成，并逐步适应“集中而不集权”的基本趋势，但总体上，通过集中实现资金统一管控的方式并没有实质改变，其目标仍在于实现配置后的资金使用的透明化、资金调配的全局化和资金监管的全程化。由此，传统生产力下的财务管理呈现出集中化管控的特征。

然而，资金集中管控容易导致如下缺陷。其一，企业对市场变化的响应速度迟缓。企业内部各分支机构的资金需求须经冗长的申报审批流程，容易出现“钱到用时方恨少，商机稍纵即逝”的困境。其二，抑制基层的主观能动性。企业内部各分支机构被动执行资金计划，资金使用自主权缺失，难以充分调动其积极性。其三，容易积累系统性风险。资金集中统管容易导致资金使用的决策集权，一旦决策失误，可能引发系统性的流动性风险，甚至资金链断裂、到期无法偿债等危机。其四，扭曲价值导向。在资金集中统管的背景下，企业各分支机构将主要精力用于减少资金占用和降低成本，而非业务本身能否创造价值，容易出现“投入少但投入无效”的后果。

特征之二是被动化。企业须向市场提供消费者所需的标准化产品，并通过消费者的购买才能实现产品价值。企业生产过程就是消费者所需产品使用价值的形成过程，只有产品及其使用价值能够满足消费者需要，产品的价值才能得以实现。所以，尽管实质上企业生产产品的目的是实现产品的价值进而实现企业价值最大化，但从形式上看，企业生产过程的出发点和归宿点就是要生产出产品，使产品的使用价值能够满足消费者需要。正因为这样，企业的一切业务活动都是围绕产品生产进行的：采购、储存、生产、销售及售后服务等经营业务就是围绕形成产品的使用价值和出售产品进行的；战略管理、生产管理、人力资源管理、营销管理、技术管理、财务管理等管理业务都是围绕产品生产过程如何低成本、高效率地生产并销售产品进行的；技术研发、工程建设等辅助业务则为上述经营业务和管理业务提供人、财、物、技术支撑。当产品供不应求时，企业的中心任务是要扩大生产规模；当供过于求时，则缩减生产规模或者通过技术研发生产新产品，企业的一切业务活动都围绕生产产品展开。

在这种模式下，企业财务管理一方面须为产品生产筹措资金、提供物质基础（生产手段与生产对象），发挥辅助支撑作用，另一方面须通过资金预测、分析、决策与配置，以最低资金成本最大限度地满足生产的资金需要（谢志华等，2022）。在市场经济条件下，资金是企业生产最基本的资源，有资金才可以购买和建造生产产品所需的物质基础，才可以引进人才，如此等等，没有资金既不可能设立企业，也不可能进行运转。从这个意义出发，财务管理所进行的资金筹措和配置是企业开展各项业务活动、进行产品生产的前提。然而，在传统生产力下，生产产品是企业业务的核心（蔡继明和高宏，2024），财务管理由此处于配角的被动地位。这一地位的表现主要是：第一，在理论上，企业的资金运动服务于商品运动（或者产品生产过程）。没有商品运动就没有资金运动，正因企业要进行商品或产品生产，才需要筹措和配置资金，离开了商品或产品生产，资金的筹措和配置就失去了目的。第二，在实践上，财务管理须按照企业战略发展要求进行资金筹措和配置，即财务要服从于战略的需要。同时，财务管理也须按照生产需要进行资金的筹措和配置，生产的规模和结构决定了资金筹措的规模和配置的结构，以此为基础，财务管理通过现金流入流出数量规模和期限结构的决策，实现现金流入和流出的数量平衡和期限匹配。为降低成本、减少资金占用、规范生产过程中的各项业务行为，财务管理通过监督，强化对资金使用的控制，既包括合规控制又包括资金使用效率的控制，容易与生产活动脱节，甚至成为企业发展的“阻力”。其结果导致财务部门在企业中处于附属地位，财务管理主要是被动地应对和满足生产过程的资金需要，财务管理的价值创造功能难以显现。

被动的财务管理容易导致以下缺陷。其一，财务管理处于“守财”的角色。一方面，为确保资金合规、安全与有效使用，须强化对各项业务的资金管控，为减少资金占用、降低资金成本，有可能牺牲业绩。另一方面，财务管理主要着眼于满足生产活动的资金需要，较少关注生产活动通过资金的使用能否创造更多价值，更不用说通过财务管理发现创造价值机会，并主动筹措配置资源以将潜在机会转化为现实。财务管理没有从“守财”跃升为“创财”。其二，财务管理处于事后服务和监管的角色。在传统生产力下，财务管理主要围绕企业战略以及企业战略实施的产品生产过程筹措和配置资金，财务管理部门处于服务和附属的地位。财务管理是在企业战略及实现战略的产品生产确定之后进行资金的筹措和配置，是战略和生产活动的事后配合和服务行为。资金的配置是以资金资源有限为前提，对企业内各分支机构的需求进行被动审批，容易导致资金分配缺乏战略洞察，甚至扼杀有潜力的未来业务。财务部门没有参与战略的前瞻预测、风险研判和机会识别，也没有在生产全过程通过充分的业财融合实现对各项业务价值创造的有效分析和判断，往往是通过事后的会计核算信息进行财务分析，发现相应的缺陷和风险。这种事后监督可谓“为时已晚”。财务管理没有从“被动服务”跃升为“主动研判”。

特征之三是静态化。传统生产力下，就企业自身而言，采取大规模流水线的生产方式，单一流水线生产产品的数量是由技术属性所决定的，产量相对稳定，企业增产通过增加流水线实现。在新流水线建成后的生产规模下，企业生产产品的数量也相对稳定，流水线作为固定资产或者生产的手段，受物理寿命与经济寿命制约，需要通过较长时间的使用以折旧的形式从所生产的产品收入中予以收回，这也决定了流水线所生产产品的数量相对稳定且具有长周期性。企业也会通过创新使产品能够更好地满足市场需求，但受制于流水线使用的长周期，对产品的创新主要是增加附加功能，产品的主体功能迭代较慢。同时，大规模标准化生产使产品品类相对较少而固定，流水线所带来的产量与结构的相对固定也必然带来生产组织的规模和结构相对固定，各种生产要素的配置与产量之间形成相对固定的函数关系。就市场需求而言，与供给侧企业的大规模标准化生产相适应，需求具有长周期稳态和可预期性、趋同化和单一化、逐步改良和渐进升级的特征。供求关系的均衡主要表现在总量而非结构上，工业化时代出现过总量上的供不应求和供过于求（孙海鸣，1997），早期市场需求表现为“被规训”的刚性需求，其同质性和周期性迎来了“大众消费社会”的黄金时代，但这种适用于供求总量均衡的模式，因供求结构缺乏内在弹性而极易引发周期性生产过剩，这正是后来出现供过于求的内在原因。

在上述工业化时代的企业生产背景下，财务管理的基本使命是为企业的生产活动筹措资金，并将其配置到生产过程的各主体、各环节和各要素上，既要保证生产顺利进行和实现量产，又要尽可能降低成本、提高效率。财务管理必然要围绕企业的生产活动进行资金的预测与规划、执行与控制、考核与评价，这一过程本应是一个持续不断的动态管理过程，但受限于工业化时代供给端的产量稳定、品类固定、成本结构固化、资产长周期、要素配比刚性等特征，财务管理衍生出静态化的特征，主要表现在以下方面：一是在预测与规划阶段，财务管理主要通过财务预算为企业一定期间的生产活动进行资金事前筹划。预算的基本形式是增量预算，这种预算与市场需求的缓慢变化和企业结构的相对固定相适应，主要以历史基数为基础进行线性预测，如原材料采购、在制品占用、产成品库存一般与产销量呈线性正相关关系，根据年度产销量计划即可对资金需求量进行推算，并无弹性。预算一旦确定，在预算期内就不得随意调整，具有预算刚性特征（汤谷良和高晨，2019）。二是在执行与控制阶段，财务管理需要将一定期间的财务预算分解到这一期间的若干时段，一般以月度或季度为固定周期，也要分解落实到不同业务活动和执行主体上。由于产量、品类和要素配比相对固定，预算执行具有刚性，预算调整是低频率的。当出现执行偏差时，首先并非考虑财务预算调整的必要性，而是分析偏差原因、提出纠偏措施，以确保财务预算的实现。即便预算需要调整，也要按照严苛而复杂的程序进行审批。这固然保证了财务预算的严肃性与企业运行的秩序性，但也使得财务柔性不足，这正是工业化时代财务预算的静态化表现。三是在考核与评价阶段，财务管理更多地聚焦财务指标而忽视非财务指标，聚焦价值结果而忽视业务原因，聚焦预算差异而忽视创新发展，聚焦自身变化而忽视与外部竞争对手的差异，聚焦主观原因而忽视内外部因素变化，聚焦短期业绩而忽视可持续韧性，聚焦处罚而忽略激励创新。整体上说，考核评价关注的是财务预算各项指标的完成情况（许义生，2008），财务预算指标作为业绩考评标准具有固化性和唯一性，这一方面是假定预算预期客观准确，另一方面也假定在预算期内内外部因素不会发生变化或偏离预期。这种假定实质上导致了财务预算考核评价的静态化。可见，财务管理静态化是建立在企业生产活动本身的标准化、常态化以及外部市场环境相对稳定基础之上的。

静态的财务管理会带来以下不利后果。其一，静态的财务管理以主观预期的客观准确或内外部因素不会发生大的变化为前提，这意味着预算期内一般不予调整，财务预算约束刚性而缺乏柔性。一旦主观预期脱离客观实际或内外部因素发生较大变化，就会导致财务预算执行困难。其二，静态的财务管理以预算期内产量稳定、品类固定、成本结构固化、资产长周期、要素配比刚性等特征为基础，预算期初在具体时点所确定的财务预算各项指标是对整个预算期进行管控的，隐含假定是时间因素不会导致预算指标改变——时间从预算期起点到终点，整个过程中影响财务预算的因素不会发生变动，时间就成为了一条直线，财务预算的起点既是过程也是终点，这正是“静态”的内涵所在。但企业生产活动的现实是伴随时间推移，企业内外部因素会变化，必须要对财务预算进行相应调整。否则，或者导致财务预算虚置不能发挥作用，或者导致财务预算抵制出现负面作用。其三，静态的财务管理是以市场需求规模相对稳定或呈现相对稳定的变化趋势，以及市场竞争关系相对平衡为背景的，财务预算确定后须严格执行。但问题在于市场供求关系不是一成不变的，竞争对手的竞争力也在不断增强，这就迫使企业要进行预算调整或者使预算具有一定弹性。否则，可能因财务预算与外部环境相脱离使其难以执行而导致预算失败，或预算刚性执行使企业生产活动无法正常运行导致企业失败。其四，静态的财务管理假定企业生产活动相对固定、市场需求相对稳定、竞争关系相对平衡，以此为基础进行的财务预算或者资金的筹措和配置，更多聚焦于现有生产活动的运行和实现，较少关注未来发展的可持续性。尤其是对市场供求变化和竞争关系改变所必须进行的改革创新反应不敏感，使得财务管理主要定格在现时而非未来，当财务预算所进行的资金筹措与配置不能充分考虑未来发展变化时，就有可能导致企业失败。

特征之四是滞后化。传统生产力下，市场经历了总量供不应求到供过于求的演变。在供不应求的市场状况下，企业生产总是被需求催着走，产出数量难以满足需求，生产出产品的时间总是落后于需求时点，预购和先付是市场常态，企业生产活动及其供给是滞后的。在进入供过于求的市场状况下，这种滞后黏性仍然存在，但市场关系完全逆转，企业生产由“被需求催着走”转变为“被需求拉着走”，一方面，供过于求迫使企业减产降价；另一方面，企业须适应新需求，生产消费者所需要的新产品，但企业对需求变化的响应往往是滞后的（Lee等，1997）。市场需求的改变往往先于企业生产的改变，而生产的改变并非一日之功，需要调整和变革时间并会产生很高的转换成本。在长链条、多层级的供应链体系下，市场需求信息从终端消费者向上游产品供应者逐级传递，一方面，链条上的下游产品需求者出于安全库存考虑人为放大需求量，导致上游产品供应者在发现“假需求”时，下游积压早已形成；另一方面，在整个长链条的供应链中，消费者需求信息的传递必然存在时滞、渗漏和改变，大规模、标准化生产所形成的产线及相关资产是为“少品种、大批量”而设计的，其功能专用性强、使用周期长、成本具有沉没性和黏性，其物理和技术特性的调整速度远慢于市场需求的变化速度。新产品研发需要经历市场调研→概念设计→工程验证→工艺设计→开模试产→量产等环节，需要花费大量的时间和高昂的成本，这必然导致供给的滞后。加之信息技术尚处于初步发展的阶段，信息的获取、加工、处理、存储和输送主要依靠人工，成本高、效率低，信息本身滞后，其决策和控制有用性相对较低。

与企业生产活动的滞后化相一致，传统的财务管理也具有滞后的特征（谢志华等，2020）。财务管理要为企业的生产活动提供资金筹措和配置服务，这意味着其必须服从生产活动的需要，只有在生产活动的需要形成之后，才能进一步确定相应的筹资方式与资金配置方案。从理论上看，是企业的生产活动创造和实现价值，所以，企业的财务管理也就是资金运动的组织和财务关系的处理，须紧紧围绕企业的生产活动展开，生产决定财务，这从根本上决定了财务管理的滞后性。从实践上看，财务预算的制定以生产经营计划为基础，财务预算的执行和控制以生产活动为前提，财务预算的考核和评价也离不开对生产活动的分析和判断。财务管理全过程是紧紧围绕生产活动过程进行的，形式上是先有生产后有财务。除了理论和实践上先有生产后有财务所形成的财务管理滞后化，财务管理本身也确实具有滞后的行为特征。财务管理主要包括筹资、投资、日常营运资金管理及分配等活动。传统的筹资管理往往是在企业生产活动需要资金时才启动。传统的投资管理即广义上的资金配置，是在企业生产活动所需要的内部和外部投资项目之间分配资金，这种资金配置是根据投资项目的需要进行的，配置是否合理往往是在事后才能发现和纠偏的，难以做到根据生产活动内外部因素的变化进行动态配置。成本费用伴随生产活动发生，对其的控制主要是事后按照预算或定额标准进行差异分析。营运资金管理主要按现金收支预算进行管控，往往陷入“一管就死，一放就乱”，难以实现现金流入流出在数量和期限上的动态匹配，为防止现金短缺宁可闲置现金，导致资金成本升高。收入分配一般在预算期后进行，难以实现及时分配，也不能根据生产活动的资金需求实现与收入分配之间的动态耦合——生产活动资金需求大时少分配，需求小时多分配。传统财务管理赖以存在的信息基础即财务会计信息是滞后的，必然导致财务决策、控制及资金运动组织和财务关系处理的滞后。从根本上说，财务管理的滞后化源于未能很好地将财务决策与控制、资金筹措与配置同企业生产活动进行全过程动态融合。

滞后化的财务管理会带来诸多缺陷。其一，难以有效支撑企业投融资决策。企业财务会计所提供的信息是企业一定时期财务状况和经营成果的价值结果信息，这类信息只反映过去而不预测未来，对决策的有用性程度较低，甚至还可能导致决策失误。其二，难以合理有效地配置资源，容易造成资金在不同主体、不同业务、不同产品、不同区域之间的错配，导致有的资金不足、有的资金浪费，甚至引发财务危机乃至企业失败。其三，难以对成本费用进行有效的过程控制。事后核算与分析难以实现对成本费用的全过程反映和控制，事后纠偏是建立在既成事实基础上的，损失浪费已无法挽回。其四，难以动态调配日常营运资金，或者出现现金冗余形成持有成本，或者出现现金短缺导致生产活动受阻。其五，难以进行事前风险预期与事中风险控制。财务管理以事后财务会计信息作为预测、决策和控制的依据，无法事先预期风险、事中采取有效措施控制风险，事后风险分析已经晚矣，是对损失的事后检视而非事前预见。其六，难以实现动态业绩考核评价，考核评价的激励约束效应必然弱化，当过程控制能够自动实现结果时，结果的考核评价便不再重要。

综上所述，传统生产力下形成的财务管理模式的基本特征，既是传统生产力作用的结果，又会对生产力的进一步跃升形成制约。现实问题是：如何以数字技术为基础，对传统财务管理模式进行变革，以适应新质生产力发展的需要。

二、新质生产力下财务管理模式的变革

新质生产力是由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级催生的先进生产力。它扬弃了依赖劳动力、资本、土地等要素投入实现规模扩张的传统增长路径，是依赖颠覆性、革命性的创新驱动，以全要素生产率大幅提升为核心标志的先进生产力质态。新质生产力是相对传统生产力而言的，传统生产力是基础，新质生产力是迭代与跃升。两者不是简单的取代关系，而是“扬弃与超越”的辩证关系。正因如此，传统财务管理模式也需要进行扬弃与超越，以形成与新质生产力相适应的财务管理模式，主要表现在以下方面：

（一）从集中管控向分权分散管控转变

在传统生产力下，企业组织采取科层组织结构，形成上下层级之间的权力层次关系，是一种“金字塔”式的垂直结构。通过下级服从上级的运行规则，确保企业行为的协同统一，并最终实现组织目标。在新质生产力下，作为技术革命性突破的标志性创新，从计算机技术、互联网技术进一步发展至数字技术和数智技术，这些信息技术不仅是技术创新的重要内容，更作为变革手段深刻影响经济社会各个领域。就企业组织而言，由于这些信息技术的创新和使用，其不仅以实体形式存在，称之为实体组织；也以虚拟形式存在，称之为虚拟（信息）组织。实体组织具有实体的组织架构，人、财、物等资源及其流动，也有实体的组织行为（包括过程和结果），存在于具体时空中；虚拟组织则以信息为基础，所有实体要素均以信息形式存在并按信息运行方式运转。信息是人们对实体组织感知场景的描述与表达，由此，企业组织既是实体的也是信息的。但是，一旦以信息技术为基础的虚拟组织得以形成，就会对实体组织产生革命性变革，推动组织架构从“金字塔”式垂直结构向“扁平化”网络结构转变（Powell，1990）。传统金字塔式科层组织层级过多、结构固化、反应迟缓，与当时以实现供求总量平衡为主的市场关系相适应。而现代市场不仅要实现供求总量平衡，更需要实现供求结构均衡，由于需求结构呈现出个性化、多样化、多变化趋势，作为供给侧基本主体的企业组织相应就要进行结构性调整，也就是由“金字塔”式垂直结构转向“扁平化”式网络结构，信息技术恰好为这一调整提供了技术基础。

企业组织扁平化的核心内涵包括：其一，不断缩减中间管理层级，直至组织演变为无层级的平台。其二，去中心化或者多中心化，企业组织的权力和责任从最高层向扁平化的边缘组织单元转移，每一个边缘组织单元都是决策和控制的主体，管控模式从“集中管控”向赋能一线的“分权管控”转化，决策模式从企业最高权力层级的集中决策转向主要依赖每个边缘组织单元（一线）根据市场变化数据进行敏捷决策。其三，网络化（模块化），企业组织成为由无数灵活、自治的组织单元构成的网络体系，这些组织单元具有自适应、自组织、自驱动、自调整、自增值的特征。其四，协作与流程从“部门墙”向“端到端协同”转变，部门壁垒被打破，协作更高效、流程更灵活。其五，从“封闭状态”向“开放生态”转变，组织无边界。信息技术促推企业从静态的“机械型”组织，向持续学习和自我进化的“生物型”组织演进。

伴随企业组织结构的扁平化转型，企业财务管理模式也必将由集中化管控向分散化管理转型。大规模集中生产的制造企业以自身作为一个独立的价值单元，自主经营、独立核算、自负盈亏。扁平化的企业组织不仅整体是一个独立的价值单元，内部每一个组织单元也必须要成为相对独立的价值单元，这一价值单元不仅具有比较完整的权责结构、相对独立的业务活动，而且能够独立核算、自负盈亏，是业务单元、价值单元、权责单元和核算单元的有机结合。在此背景下，企业财务管理有必要将相应的财权下放至企业内部的每一个组织单元，使其具备相对完整的财权并承担相应的财务责任。同时，资金仍采取集中管理方式，通过采用司库体系等方式实现资金有效集中（张守文等，2023），运用市场机制在企业内部各组织单元之间调配和使用资金，并监管资金运行全过程。但这种资金集中管理是一种“集中而不集权”的管理方式，与通过资金集中进行统一管控的模式存在根本区别：企业内部各组织单元作为模拟法人主体，享有资金筹措和配置使用的基本财权，财务预算指标只是各组织单元的最低标准，超越预算指标才是其持续追求的目标，形成“管住底线，放开高线”的治理模式。财务预算指标只是底线标准，通过建立累进分配的激励机制推动各组织单元不断超越预算指标。事实上，“扁平化”网络结构的核心就在于使企业内部各组织单元成为相对独立的自主经营、自负盈亏的自我激励与自我约束的主体。只有这样，作为新质生产力构成要素的主体要素的内在潜能，特别是创新潜能，才能充分释放，这与传统生产力下人作为流水线或流程附属物的处境截然不同，人们进行价值创造的活力得以无穷激发。

（二）从传统生产要素管理向数据要素管理拓展

在传统生产力下，企业的基本生产要素是劳动力、土地、资本、技术和企业家才能等，规模扩张主要依赖这些要素的投入增加。这种规模扩张的生产力需要进一步向质的跃升转变，不仅体现为生产力的质变，更体现为生产力的质优。就质变而言，其核心在于生产力内核的根本性重构。一是要素内核质变，除传统生产力要素之外，数据要素成为生产的核心要素，其自身不仅能够带来价值创造，也能够与其他生产要素有效融合，进而提高全要素生产率以创造更多的价值（史丹和孙光林，2024）。二是驱动逻辑质变，从依赖“资源投入”转向“创新驱动”，数据要素的运用不仅能够发现创新机遇、优化创新路径、评价创新效果，还能够产生协同效应（如优化资源配置）和融合效应（如催生全新业态）。三是组织形态质变，企业组织结构从“金字塔”式科层制转化为“扁平化”网络结构，其内在驱动力在于以数据为基础的信息平台和信息体系，通过数据或信息的流转和使用，生产效率和创新能力大幅提升。就质优而言，其标志有三。一是高全要素生产率，关键不在投入的多少，而在于技术进步程度与资源配置效率高低，数据资源的获取和使用对此具有显著促进作用。二是高附加值和高品质，产品不是“低端代工”而是“高端引领”，数据资源可转化为高端的数据产品，并为产品向“高端引领”升级提供信息基础。三是高绿色含量，产品增长不是高耗高碳而是低耗少碳甚至无碳，数据资源的运用能够有效降耗减碳。更为重要的是，与传统生产要素相比，数据要素具有非竞争性与共享性、非消耗性与可复制性、虚拟性与高流动性、规模收益递增性、强正外部性、价值异质性与高敏感性等特性，其作为生产要素的效应与效力是其他要素不可比拟的。同时，数据是客观世界存在状态及其变化的数字化反映，企业数据则是企业运行状态及其变化的数字化反映，更具体地说，是企业各种生产要素及其组合的获取、使用及其效果的数字化反映（徐翔等，2021）。借助这些数据，企业可以对生产过程进行综合分析，发现风险、洞察未来、持续创新。可见，数据资源在新质生产力的质变与质优中发挥着不可替代的作用。不容否认，在传统生产力下，数据早已有之，但由于信息技术发展受限，数据处于零星、分割、断续、静态、局部、表面、不准确、不标准、不及时的状态，数据并没有转化为数据资源、数据资源没有转化为数据产品、数据产品没有转化为数据资产、数据资产也没有转化为数据资本，这使得数据没有成为生产力的核心要素。

伴随企业生产要素由传统要素向数据要素拓展，不仅财务管理的对象发生变化，财务管理的方式也随之变化。就财务管理对象而言：传统财务管理以资金运动及其所体现的财务关系为对象，筹资、投资、日常营运资金管理与收益分配构成其核心内容。当数据资源成为企业核心生产要素时，财务管理作为为企业提供决策有用信息的管理活动，一方面，伴随企业商品运动形成的资金运动过程会形成相对全面、完整、系统、持续的数据资源，财务管理要充分运用信息技术获取和使用这些数据资源，为企业决策提供信息支撑。另一方面，财务管理要将企业商品运动及其相伴而成的资金运动的全部信息也就是数据（包括商流、物流、资金流、人流等各类要素流动的信息，内外部信息，过去、现在与未来的信息，过程信息与结果信息等）作为对象，这意味着财务管理的对象就不能只是资金运动及其财务关系。天然地、历史地说，财务管理本来就要为企业决策提供有用信息或者数据，当数据成为一种与资金类似的生产要素或者资源时，也就成为了财务管理的新对象。一旦数据资源成为财务管理对象，其获取、清洗、转换（加工）、存储、传输、应用和治理等全过程管理便构成财务管理的新内容。更进一步而言，财务管理之所以要进行数据资源的这一全过程管理，最终就是为了对数据资源进行确认和计量，并以此为基础进行估值，只有这样数据才能成为产品、资产或者资本。对数据资源进行全程管理的过程，实质就是数据资源价值形成的过程，其中的关键是数据的应用场景。在企业层面，数据应用场景主要按研发设计、生产制造、经营管理、客户服务、产业协同等业务环节划分，整体而言也可以是企业生产过程的全面自动化和管理过程的全面智能化，其结果是催生企业的新质生产力，推动财务管理从资金提供与配置的辅助角色向价值创造的协同角色转变。就财务管理方式而言：一是财务管理重心从“合规监管”转向“战略协同”。合规监督是财务管理的底线，通过大数据运用可实现合规的自动与智能控制。而财务管理的更高目标是创造价值，须与战略管理深度融合，在战略制定、执行、监控、评价的全周期中发挥协同作用，包括支撑战略咨询以增强可持续性、促进跨部门协同与资源优化配置以保障战略落地、实施穿透式管理以强化过程控制、开展效果评估以驱动战略迭代。二是资金筹措和配置从“被动满足”转向“智能筹配”，运用大数据实现预测性现金流管理（刘勤和杨寅，2018）。筹资的规模、方式、结构与企业生产活动的需要高度适配，筹资成本得以降低，筹资风险得以控制。三是财务风险管控从“事后补救”转向“事前预防”，运用大数据特别是引入业务关联数据对财务风险进行前置化识别和全程分析（戚聿东和肖旭，2020），采用智能系统自动触发财务风险预警，并实施风险自动控制或进行风险提示。四是资金配置从“预算博弈”转向“精准滴灌”。首先是资源配置权下沉和精准化，其次是运用大数据和数智化模型对企业各项及各环节生产活动进行投入产出的实时分析比较，为动态资金配置提供依据。五是财务预算的考核评价从“事后”走向“过程”。运用大数据和智能技术对整个财务预算指标的完成过程进行时间切片与无限细分，既可及时发现问题，也可实时进行奖惩。综上所述，大数据的运用推动财务管理由“被动服务”转化为“主动创价”。

（三）从静态少变向动态多变转化

在传统生产力下，大规模、标准化的流水线生产是与市场供求总量均衡相适应的。一定时期内供求总量相对稳定，企业生产和产出相应稳定，企业生产要素投入的规模和结构相对固定，弹性较小。在新质生产力背景下，企业环境面临着巨大的变化。

第一，市场供求从总量适配向结构适配转变。市场经历了供不应求和供过于求的总量适配阶段后，供求结构性矛盾凸显。市场需求呈现个性化、多样化、多变化的趋势，而供给侧企业的大规模、标准化集中生产所形成的少品种、大批量、长周期固定生产模式与这种需求结构并不适配，要求供给侧结构进行调整实现多品种、小批量、短周期的敏捷生产模式。一方面，供给侧和企业内部要进行更细化的分工以满足需求侧结构变化的需要，另一方面，要运用数字化技术及时获取需求变化信息，并对精细分工后的供给侧体系进行有效协同，通过各种可能的分工组合，最终向消费者提供个性化、多样化、多变化的产品。在这种模式下，企业生产必须具备快速反应、动态调整的特性和能力（王曙光，2024）。

第二，市场竞争从生产的“高效率、低成本”向需求的“适配性和高质量”转变（戚聿东和肖旭，2020）。在市场供求总量均衡背景下，市场竞争的核心是价格，提高效率、降低成本是路径。当需求结构呈现出个性化、多样化、多变化特征时，企业创造价值的根本路径就从标准化生产转向量身定制，企业的产品须适配个性化、多样化的需求结构，并随需求多变化进行动态调整。同时，满足个性化、多样化需求也意味着产品质量要不断地升级，量身定制本身就是一种质量要求，意味着消费者具备了质量判别的直觉标准以及质量不断提升的内在需要，质量由此成为动态提升的过程。企业要想创造更多的价值，就必须与竞争对手在产品适配性和高质量上展开竞争，这是一个动态强化的过程。

第三，创新的模式由渐进式向颠覆式转变。企业要在满足需求以及与竞争对手竞争的过程中持续领先，就必须持续创新。工业化时代，企业生产的产品都有一个导入、成长、成熟和衰退的生命周期，这种周期性与市场供求总量平衡相适应。为了与这种产品生命周期的变动规律相适应，企业通常采用渐进式的创新方式。进入信息化时代后，创新成为常态，创新的速度加快，创新的内容往往具有原始性、颠覆性。创新主要在两条路径上进行：一是信息技术创新，从电子技术、互联网技术到数字技术和数智技术，创新的速度日新月异，有关集成电路创新速度的摩尔定律就是一例，正是这种创新周期的缩短使得市场竞争加剧，产品的升级迭代加快。二是信息技术在不同应用场景的创新，实现了许多领域的人工替代和人智替代，这种替代使得技术和流程、产品和服务、商业模式、营销和渠道、组织和管理、供应链和生态等方面的创新层出不穷。无论从宏观国家层面还是微观组织层面，创新已成为动态持续的过程，大量创新具有原始性、颠覆性。

第四，信息或数据从碎片化和孤岛化向系统化和一体化转变。工业化时代，与生产活动相关的信息或数据分散在企业不同组织层级、不同组织单元（部门、岗位）、不同生产环节，由于企业内部没有形成信息网络和信息平台，这些信息或数据就存在于孤岛之上，也就是信息或数据孤岛，这些信息或数据的价值大打折扣，既难以科学合理地优化企业的生产活动，也难以充分有效地提升管理和控制的效能。随着信息技术的快速发展，信息或数据的系统化与一体化程度得到前所未有的提升。计算机时代使存储介质由纸质转化为电子，电子可存储，可流动；互联网时代使电子介质可以在互联网的任何空域和时域下进行流动和存储；数字化时代使一切信息都可以转化为数据，数据作为一种资源可以实现人工替代；数智化时代运用数据、算力或算法形成人工智能，可以实现一定程度的人智替代，人工智能可以进行预测、分析、判断和决策。这里最为关键的是大数据的集成及其流动，一方面，通过互联网及其数据平台可以将企业生产活动的一切数据集成到数据平台，另一方面，使用者又可以从数据平台上获得所需要的一切数据。其结果是企业信息或数据实现系统化和一体化，企业生产活动透明度全面提升。借助这一平台，企业可以全方面、全过程动态及时地了解企业发生着的一切，也可以通过获得的数据对企业生产活动全过程进行有效的规划、组织、指挥、协调与控制。没有信息或数据全过程的动态及时获取和传递，对生产活动的全程敏捷管理无从谈起。不难看出，市场需求结构的变化导致企业竞争态势的变化，企业竞争态势的变化要求企业不断创新特别是颠覆性创新（方晓霞和李晓华，2024），而这一创新需要企业持续获取相关信息或数据，以及以此为基础的数智技术不断升级。所有这些方面都集中体现为一个动态适变的过程。

伴随企业环境以及由环境所决定的企业自身变革从静态少变向动态多变转化，企业财务管理有必要由过去的相对静态管理模式转化为动态管理模式（王永贵等，2003）。其一，动态的战略协同。在动态多变的市场环境下，企业战略及其执行也需要进行动态管理，包括战略目标调整和战略落地过程中的动态管理。适应战略管理的动态性，财务管理需要动态适配。在确定和调整战略目标过程中，财务管理要根据战略目标的要求制定战略预算，未雨绸缪，预判战略实施过程中可能面临的各种风险并提供风险准备；通过分期财务预算实现战略目标，并与战略预算全面对接。由于市场环境的变化，战略目标执行的过程也是一个动态调整的过程，财务预算不仅要相机调整，更要通过预算优化战略目标，使不可能变成可能，使相对较优变得更优，特别是当财务资源紧缺时，要通过财务预算使财务资源充分满足战略实现需要。在战略目标实施过程中，需要各层级、各方面、各环节、各要素有效协同，财务管理须通过财务预算进行科学的权责匹配、合理的资源配置和有效的考核评价，实现协同的动态调整与充分一致。财务管理要由战略服从者向战略制定、战略执行、战略调整、战略评价的全过程参与者转变，在这个过程中，财务管理不仅要作为企业战略实现的保障者，更要成为企业战略的价值发现者、风险控制者和价值创造者。其二，动态的业财融合。企业战略实现的过程就是各项业务创造价值的过程，业务必须要创造价值，任何业务的战略与执行最终都是为了创造价值。各项业务的价值创造是一个完整的过程，财务管理要实现价值创造，就必须要跟随各项业务活动的全过程，进行业务是否创造价值、怎样创造价值、创造了多少价值、存在怎样的风险、怎样避免风险的分析判断，企业必须要进行动态的、全过程的业财融合管理。通过持续地分析各项业务是否创造价值，及时发现业务创造价值中存在的偏差并予以纠正。实现这一动态管理，财务管理主体要跟进企业每一项业务活动全过程，哪里有业务活动，哪里就有财务管理主体所进行的业务是否创造价值的分析和判断，只有这样业财融合才能全过程实现。其三，动态的资源配置。业务创造价值以相应的资源投入为前提，“巧妇难为无米之炊”。市场环境不断变化，企业业务活动的规模和结构须相机调整，资源配置的规模和结构就不能一成不变，而是要进行动态适配。传统的以事前和相对固定的预算进行资源配置的方式，须转变为动态调整的敏捷响应方式。其四，动态的创新投入。为实现企业可持续价值创造，资源投入必然要聚焦创新投入。只有长期的创新投入才能带来持续创新，持续创新才能形成长久的价值创造。企业创新应聚焦未来产业，与未来产业相关的创新一般具有原始性和颠覆性，具有投资规模大、周期长、升级快、协同强、风险大等特征。企业财务一方面须采用各种筹资方式源源不断地为企业创新提供数量充足、时间匹配的资金，另一方面须伴随技术创新全过程，确保资金使用的合规性，分析、控制资金使用的合理性和有效性，促使创新方向正确，促进创新路径科学，促成资金使用高效。这显然不是创新活动事后考核评价所能达成的，只有通过财务管理全过程的协同和控制才能实现。其五，动态的风险控制。企业财务管理在战略协同、业财融合、资源配置和创新投入的过程中，由于内外部环境不断变化以及主观认知不足、管理不到位，必然会引发各种潜在风险。根本问题不在于杜绝风险，风险是客观存在的，且与收益同在，正确的选择是伴随生产活动全过程进行动态风险识别与控制，防患于未然。动态风险控制是一种及时的风险发现，是一种允许试错的风险调整，是一种试错后的风险溢价，最终实现风险与收益的均衡。其六，动态的考核评价。发展和提高新质生产力最终都离不开人的因素。人是生产力中具有主动性、能动性、超越性和决定性的因素，考核和评价的目的在于调动人的主观能动性和内在潜能，使其他要素资源的利用效率达到最大。为此须构建行之有效的考核评价机制。国家提出的“完善高质量发展考核体系和干部政绩考核评价体系”为这种机制的建立指引了方向。此外，考核评价方法也需要进行改革，其中之一是要将事后考核评价转变为过程动态考核。在财务管理上，要根据各预算主体的预算指标完成进度进行动态考核评价，即行赏罚，使每一个预算主体能够切身感受自身的行为效应，从而促进其不断努力、持续提升。上述财务管理的动态变革，均有赖于大智移云物区（大数据、人工智能、移动互联网、云计算、物联网、区块链）等技术所形成的数字技术和数智技术支撑，通过这些技术可实现大数据的收集、分析、处理、储存与输送，并以此为基础进行人工替代和人智替代，实现自动控制和智能分析。

（四）从滞后补救向前瞻预防转化

在传统生产力下，大规模、标准化的流水线之所以相对稳定，其原因在于市场需求变动周期长、技术更新期间长、生产工艺设备改型和折旧年限较长、重资产刚性滞后效应时间长，大规模集中管控的科层组织结构固化、调整时限长。这种情况下，企业往往锁死在“滞后”的路径上。在新质生产力下，企业面对快速变化的市场和持续不断的技术创新（焦豪等，2021），必须要做出前瞻性响应，主要表现在以下方面：一是战略稳定期缩短。传统上，企业多以国家五年规划为基本战略期，以此为基础推演至十年或更长的若干五年战略。但由于全球经济波动、地缘政治变化难以预测，叠加市场的多变化、技术迭代的快速化和由此引起的竞争加剧，战略稳定期在逐渐缩短。如果企业不能预期变化并及时调整或重构战略，很可能导致失败。二是市场变动周期加快。市场供求关系已从总量平衡进入个性化、多样化、多变化的需求结构调整，需求变化周期不断缩短，产品不断升级迭代。企业只有未雨绸缪、提前谋划，才能抓住机会，稍有松懈便可能时过境迁而被淘汰。三是竞争强度加剧。新技术时代，竞争规则被重写，跨界竞争及新生和新型企业快速崛起，竞争逻辑从“单点突破”转向“系统决胜”，市场优胜劣汰的周期缩短、强度加大。为在竞争中取胜，企业不得不提前预期风险，超前谋划布局，实现先人一步。四是创新速度迅猛。由于数字技术和数智技术的广泛应用，创新时间被大大加快：一方面，数字技术和数智技术本身的创新速度已经大大超出了摩尔定律的预期；另一方面，数字技术和数智技术通过场景化应用，带来了所有应用领域创新的突飞猛进和日新月异。更为重要的是，原始性、颠覆性创新曾因系统协同困难而耗时漫长，而现在依托数字技术和数智技术构建的创新生态，创新时间大幅缩短。在一个创新决定且持续迭代升级的时代，唯有居安思危、前瞻布局，才能确保企业可持续发展。五是组织调整敏捷。随着大智移云物区等技术的应用，企业组织的形态被重塑，企业组织必须能够迅速地感知内外部环境的变化，能够洞察这种变化的趋势与内在规律并据此进行适应性调整。一方面，新技术推动企业组织由“金字塔”式垂直结构向“扁平化”网络结构转变，实体组织与虚拟组织并存、单体组织与网络组织并存，组织呈现出智能体与生态体的形态，这为企业组织自适应、自调整提供了前提。另一方面，面对瞬息万变的外部环境，企业必须对组织运行障碍提前预警、系统筹谋、快速调整，否则组织结构的掣肘将令企业陷于困境。上述各方面要求企业从依赖事后数据决策的被动“事后救火”转向基于实时洞察的主动“前瞻预警”。新技术，尤其是生成式人工智能和分析式人工智能，为企业迈向前瞻性管理提供了强大的技术基础。

伴随环境变化加速及其引发的企业战略周期、创新时间和组织调整期限的缩短，财务管理要从滞后补救向前瞻预防转化（唐继凤等，2021）。如果说财务管理动态管理是为了感知和响应，确保目标实施过程中的持续调整和修正，那么，财务管理的前瞻管理就是要进行预判与规划，促使目标和方向正确，并实现执行过程事先预警、提前防范。

就促使目标和方向正确而言，财务管理要围绕支撑企业战略制定、适配战略资源需求、管控潜在战略风险、确定落地财务指标四个方面展开。首先，支撑企业战略制定。战略制定必须符合基本事实，而这些基本事实是影响企业战略制定各项因素的基本数据，企业财务管理要围绕影响战略制定的各项因素提供专业、相关、系统、真实、重要的数据支持，使得战略制定是基于“数据事实”而非“乐观假设”。为此，财务管理要构建用于决策支持的数据（信息）体系，通过数据平台实现过去、现在与未来数据以及内部和外部数据的全面集成，并依托数据分析和建模为战略制定提供直接依据。其次，适配战略资源需求。支撑战略制定是确定企业未来的愿景目标及实现路径，而路径的选择必然对应相应的资源需求与配置方案。市场经济条件下，企业的一切资源都可以通过资金得以集中体现，拥有资金就可以购得生产活动所需要的各类资源，这就是资金投入。财务管理的基本职能之一就是运用资金进行资源配置，通过战略预算与企业战略有效、无缝连接，实现资金投入与产出的最优适配，即将有限的资金资源投入到战略高地，以最小的投入创造最大价值。这是一个动态过程，要求财务管理根据内外部环境的变化不断调整及修正预算。同时，也必须看到财务管理的资金配置职能需要区分“战略亏损”与“经营低效”。在预算中，必须要允许战略性业务的前期亏损，要从整个战略周期的视角进行资金配置。而对于已经执行的战略性业务（即现实的经营业务），要严格资金预算，实现投入产出比最优。再次，管控潜在战略风险。战略是指向未来的，尤其是长期战略，由于内外部环境的变化和人们预期能力的有限性，战略的制定甚至执行都会存在不确定性。解决办法不是假定战略的制定和执行没有偏差，而是事先预判可能的偏差并以此为基础进行风险对冲。财务管理可通过情景模拟与压力测试，针对企业战略的实际、乐观和悲观三种状态进行相应的资金配置，并预先做好避险准备。最后，确定落地财务指标。战略落地需要转化为可执行的财务指标（预算指标），并通过年度预算的分解实施，将战略落实为具体业务及其预算指标，以及各部门、各岗位的行为目标，只有这样，战略实施才具备业务和人力基础。

就实现执行过程事先预警、提前防范而言，财务管理要围绕合规底线预控、风险管控前移和价值创造前瞻三个层面展开。一是合规底线预控。合规是战略有效执行的前提，也是企业行为的底线，企业碰触法律法规红线就会受到严厉的处罚。与此同时，国家法治越来越系统全面，监管越来越严格，企业不应等违规发生后再进行应对，而应将合规管理的关口前移，做好底线预控。财务管理作为企业行为合规的重要监管主体，一方面要进行合规预判，提前分析法律法规和ESG等监管依据的变化趋势，既要控制企业现有行为可能触发的未来合规风险，也要对企业未来行为可能触发的合规风险进行预控；另一方面要事先设置各种安全护栏，一旦企业行为碰触法律红线就即刻止步，如提前建立相关内部控制制度、制定资金配置的约束性条款等。二是风险管控前移。战略执行过程中，企业必然面临除合规风险外的各类风险，包括系统性和非系统性风险、内部风险和外部风险、政策风险和执行风险、经营风险和财务风险，这些风险可能导致企业出现危机乃至失败。财务管理应分析和判断企业风险的影响因素和变化特征，在风险发生前进行预判并提前进行管控。财务管理主要组织资金运动并进行财务关系的协调，当企业出现经营困境迹象时，事先提取各种风险准备以应对资金短缺的财务危机。这主要通过资金的逆周期管理实现，即在企业经营景气时，为未来的不景气储备资金，同时通过资金管理和财务关系协调，确保财务特别是资金供求弹性，在实现财务或资金供给韧性的同时，增强企业经营韧性。三是价值创造前瞻。企业价值创造以业务创造价值为基础，业财融合的本质就是一切业务都要创造价值。财务管理需洞察未来市场变化趋势，事先分析研判业务所需要的投入以及可能形成的产出，以确定业务是否增值及增值的大小。事前根据企业资源的可获取性，确定现有业务中哪些应终止、哪些应持续和扩大，未来应开展哪些业务、规避哪些业务，只有这样，财务管理才能通过支撑决策真正实现价值创造。

综上，在新质生产力条件下，财务管理需通过分权变革以最大限度地挖掘企业各个层级和员工的内在潜能、调动其主观能动性，以实现生产力跃升；需在传统生产要素的基础上，有效运用数据要素并促进其与其他生产要素有效协同，以提升全要素生产率；需通过动态的过程管理，特别是动态的资源配置与动态的考核评价，使过程控制能够自动实现结果目标，确保生产力全过程有效提升；需进行前瞻管理，防范风险于未然，同时进行前景预期，把握机遇，实现生产力的提前培育和持续提升。

三、财务管理模式变革的实现措施

新质生产力要求传统的财务管理模式进行变革，实现这种变革必须要采取相应的措施，主要包括以下方面：

（一）重构财务组织，实现分权分散管理

我国经济体制经历了从计划经济体制向市场经济体制的转变。在计划经济体制下，国有企业采取集权集中管理的模式。在市场经济条件下，产生了大量的民营企业，初始的民营企业一般采取了集权集中管理模式，随着企业的不断发展壮大，民营企业开始分权，但整体上仍然呈现集权集中管理的特征。国有企业在经历市场竞争得到进一步发展后，因规模不断扩大、经营结构日趋复杂、经营环境持续变化的影响，企业开始持续放权，但整体而言仍属于集权集中管理的模式。从技术上说，采取这种管理模式主要是为了减少信息不对称给企业各个层级、各个方面可能带来的暗箱操作，以及由此带来的协同困难。随着信息技术特别是数智化技术的持续应用，信息透明度大大提高，信息的采集、清洗、分析、处理、重构、储存和输出都通过自动化信息系统进行，而非依靠分层的实体组织体系进行；企业内部各层级、各分部主体（部门岗位）、各环节的行为控制主要不是依靠人工进行，而是依靠数智化的自动控制系统进行，这就是人工替代；企业各层级的预测和规划、执行和控制、考核和评价也可以借助数智化的人工智能技术予以部分解决，这就是人智替代。这些意味着集权集中管理模式所要解决的信息不对称及其引发的协同困境问题，就能得到较好的解决，这就为组织的分权分散管理提供了可能性。同时，企业的环境更趋不确定、组织规模更加庞大、结构日益复杂，又构成了组织分权分散管理的必要性。为顺应这种组织管理模式变化，财务管理模式要相应调整。一方面，要将财权下放到各层级、各分部、各环节的业务主体，特别是业务一线主体，同时匹配相应财责，实现权责对等，最终实现每个业务主体相对自主经营、独立核算、自负盈亏。另一方面，伴随财权下放，财务管理部门要改变集中统一的组织架构，将财务管理主体延伸至企业内部各业务主体，这种延伸既使各业务主体拥有履行财务管理职责的专业主体，也使下放的财权获得专业专职的行权主体，并相应地承担财务责任，以免财权和财责下放落空。同时，由于履行财务管理职责的主体设置在业务主体之中，必然要根据各业务主体的业务需要进行财务管理，这使财权分权建立在业务需要的基础之上，从而实现业务权责与财务管理权责的对等和融合。集权集中模式下，财务与业务相分离存在于高层，分权分散模式下财务与业务的分离既存在于高层，也存在于各层级、各环节业务主体。通过财务管理主体的这种延伸，能实现企业财务管理的整体协同，即每一个业务主体既是业务单元，也是价值单元及核算单元，形成三重嵌套，由此业务单元就具有了相对全面的自主经营、独立核算、自负盈亏等分权特征。

（二）重塑财务定位，建构战略财务体系

从学科和实践的视角看，会计与财务管理属于两个不同的专业，会计着重于核算，财务管理注重资金运动的组织和财务关系的协调。实践中所说的“财务”则是将两者合二为一，重塑财务的地位意味着会计要由核算型向战略型转变，财务管理要由静态被动型向动态主动型转变。就会计转型而言，其核心任务是为企业战略制定与实施提供决策和控制信息。现行会计所提供的信息是过去的、事后的、时点的、数量的、内部的价值结果信息，难以有效支撑战略决策，因此必须重构会计信息体系，实现以下多维融合：过去信息与未来信息、数量信息与质量信息、结果信息与原因信息、整体信息与细节信息、部分信息与全面信息、内部信息与外部信息、时点信息与过程信息、事后信息与事前信息、企业主体信息与分部信息。这种融合最终体现为作为结果的价值信息与作为原因的业务信息的全面融合。企业战略制定与实施过程中的任何决策和控制，最终都指向业务是否创造价值、怎样创造价值、创造了多少价值、存在怎样的风险、如何控制风险，会计就是要通过提供这些信息为企业决策和控制提供依据。创造价值是结果信息，业务能否创造价值是原因信息。会计通过构建这种基于决策和控制的信息结构，不再局限于事后核算，而是伴随战略制定与实施全过程提供决策和控制所需的有用信息。就财务管理转型而言，企业价值创造通过各项业务得以实现，财务管理围绕各项业务的有效开展，进行筹资、投资、日常营运资金调配及财务关系协调。从战略制定和战略实施的视角看，财务管理要紧紧围绕战略制定和实施，系统地进行企业内部（资源、能力等）和外部（市场、政策等）环境分析，确定企业现在和未来的业务能否保证战略目标实现，特别是要根据环境变化提出业务调整和优化方案；以此为基础，制定企业的财务战略，包括筹资、投资、成本、利润分配等相关方面的战略；在战略实施过程中，通过构建内部控制体系和全面预算管理体系，及时、足额、合理、有效地配置资金资源，确保战略落地；准确预期战略实施过程中可能面临的经营和财务风险，提供相应风险准备，实施前置控制，保障企业可持续稳定发展；加强战略实施过程中的财务控制，通过资金筹措和配置，既监督各项业务活动的合规性，又对战略实施过程进行动态评估，及时发现偏差、分析成因，提出纠偏措施。可见，建构战略财务体系就是会计要为战略制定与实施提供决策和控制的相关信息，财务管理要通过资金运动组织和财务关系协调保障战略落地的资金需要，防范战略落地过程中可能存在的财务风险，最终促进企业价值最大化。

（三）打破业财边界，确保业财动态融合

重构财务组织和重塑财务定位的本质体现就是要打破业财边界，确保业财动态融合。企业的根本目标是通过开展各项业务活动实现价值最大化，财务组织变革及变革后的财务定位都必须有助于这一目标的实现。但现实困境是，企业的财务组织并没有与业务组织进行各层级、各业务环节的有效融合，企业信息体系也没有实现业务信息与会计信息在结构上和时间上的全面融合。其结果是企业无法确知各项业务活动和进行业务活动的各个主体是否创造了价值、创造了多少价值、怎样创造价值以及存在的风险，这正是要打破业财边界的原因所在。打破业财边界需要从以下方面着手：一是必须将以会计准则为基础形成的企业财务状况和经营成果的价值结果信息追溯至业务原因信息，打破业财信息茧房，实现核算场景与业务场景的融合。尽管很多企业建立了财务共享中心，但财务共享中心所提供的信息仍局限于价值结果信息而未追溯至业务原因信息，仍然不能提供各项业务活动及业务主体的价值贡献信息，也就无法分析和判断其价值贡献水平，更无法支撑业务取舍决策。因此，财务共享必须向全面共享转变，核心在于实现业财信息一体化，既要提供企业全部业务所创造的总价值信息，也要提供每项业务及业务主体所创造的各自价值的信息；既要提供企业一定时期业务创造价值的时点信息，也要提供企业业务持续创造价值的动态信息。只有这样，财务才能全面、全过程地分析和判断业务及业务主体的价值贡献水平及其原因，从而为决策控制提供有用信息（谢志华等，2020）。二是必须将财务管理主体延伸至企业各层级、各环节、各业务事项，打破财务管理主体与业务主体时空割裂而形成的边界，哪里有业务，哪里就有财务。传统模式下，财务管理主体相对集中，而业务主体则分散于企业不同层级和不同业务环节，二者在时空上没有实现动态融合。财务管理主体无法贴近业务主体进行实时、实地的全过程业财价值分析与全过程动态资源配置决策。业务及业务主体是否创造价值，只是一种事后解析和问责，实则是“木已成舟，为时已晚”。需要强调的是，按照内部控制规范，管账管钱的财务部门必须与业务部门分离，因此财务管理主体贴近业务主体绝非简单合二为一，而是在保持分离制衡的前提下，实现业务活动全过程的财务伴随。只有这样，财务才能持续及时地对业务及业务主体价值创造进行动态过程分析和判断，并对业务能否创造价值的风险进行全过程实时控制与相机决策。三是财务管理主体必须伴随业务主体的变化而相机调整，避免出现财务管理主体无对应业务主体，或业务主体无相应财务管理主体的组织错配。业财组织的相机调整是保持二者持续动态融合的重要前提。综上，业财动态融合是伴随业务活动全过程的业财信息持续实时融合；也是财务管理主体与业务主体的融合，通过这一融合，实现财务对业务价值创造及资源配置全过程的分析和判断以及决策和控制；还是在业务主体因业务需要而改变时，财务管理主体进行相机匹配。

（四）强化全程风控，筑牢风险防控屏障

打破业财边界、确保业财动态融合的目的是实现企业一切业务都要创造价值的目标。然而，业务创造价值并非必然结果，业务活动会面临许多不确定性：内外部环境变化的频率和强度不断提高，加之人们主观认知的固有缺陷，使得企业所确定的战略以及落实战略的业务选择未必有效，战略实施与业务运营举措可能存在不足，这些都将给企业带来风险。因此，企业始终有必要强化对业务活动全过程的动态风险控制。企业对业务活动的一般风险也是进行预期和控制的，但在新质生产力下企业业务活动必然面临一些新的风险，这就要求财务管理采取更为适配的风险控制措施。传统生产力下，财务管理的风控侧重于合规风险、信用风险、财产风险、盈亏风险（对应防止违规违法、信息造假、侵吞财产、经营低效等风险管理目标）。新质生产力下，风控重心必然转向战略风险、技术风险、重资产风险、数据风险和绿色风险（分别对应产业转型与升级、技术迭代与升级、高端制造的高沉没成本、数据泄露和绿色低碳政策）（李元旭，2000；陶锋等，2021）。应对这些新型风险，财务管理应构建四道防线，实现全层级、全过程的动态风险防控。第一道防线：事前预防。新质生产力下，企业战略通过投资与研发落地，这些活动具有投入多、周期长、试错成本高、风险变数大等特点，一旦决策失误，企业或者创新可能归于失败。财务管理有必要采取有效方法开展战略投资与研发立项的风险预警评估，设置风险区间、建立风险缓冲区；设立风险准备金，形成财务缓冲垫；构建多渠道、多主体融资及赛道跟投等风险分担机制，实现风险分散。第二道防线：事中管控。新质生产力下，企业投资规模巨大、研发成本高昂，如何将有限资源适配到各个投资和研发项目，以最小投入获得最大产出，成为事中风险管控的基本目标。在事前确定的风险控制框架下，财务管理应伴随投资过程和研发进度，编制按时间序列展开的动态预算，细化投资和研发所需资源的事项，直到不可再进行细分，而形成资源配置事项的最小颗粒度。投资研发实施过程就是一个逼近目标的过程，每向前一步就意味着在原有事项的基础上形成一个新的事项，正是通过依据事项循序渐进而形成的动态资源配置及其预算，才能更加客观地判断资源投入（特别是资金投入）与产出之间的关系，并据此控制各个事项的潜在风险。一旦发现风险，应及时调整投资和研发的相关事项，校准方向、重配资源。这是一个不断试错的过程，只有及时发现、实时处置过程中存在的错误，风险才能降到最低。第三道防线：事后止损。新质生产力下，产业升级快、技术迭代周期短、竞争程度激烈，投资和创新项目完成之时，可能就是其市场与技术淘汰之时。即便通过事中管控实现动态纠偏，项目仍可能最终失败。此时财务管理必须采取快速止损措施。一是必须迅速停止资源投入，防止新的资源浪费。二是对已投入资源中可再生利用的部分进行价值评估，使可再生利用的已投入资源产生最大价值。三是对项目已形成的阶段性成果与局部突破进行技术和价值评估，探索继续利用的可能方案，以实现其价值最大化。四是对失败项目进行整体分析评价，为未来提供经验借鉴。第四道防线：资源保障。新质生产力下，风险控制的内容与方式都发生了根本变化，要求作为风险控制主体的财务管理人员和作为风险控制载体的数据资源能够适应新质生产力下的风险特征。上述风险控制依赖于懂技术应用的财务管理人员和充分可信的数据体系。两者的结合体现为：财务管理人员可以应用新技术构建风险预警、风险自控、风险规避的数据体系，而数据体系也必然支撑财务管理人员进行风险发现、风险分析、风险防控。

（五）夯实数智底座，释放数据双重价值

企业无论通过动态的业财融合实现价值创造，还是通过动态的风险管控避免价值损失，都离不开大数据及以此为基础的数智化技术。同时，作为全要素生产率的重要要素之一，数据资源必须得到充分利用，并由此催生价值创造的新源泉。为此，数据资源须经历“资源—产品—资产—资本”的裂变过程。这一过程既是新质生产力的内在体现，也将提升新质生产力。正因如此，企业财务管理必须夯实数智底座，使数据的双重价值得以充分释放，具体而言，应采取以下四方面措施。措施一：全面挖掘企业业财税元数据，完整映射企业的业财税全貌。现行数据中台所获得的企业数据并不能覆盖业财税的全部活动，大量数据存在缺失、渗漏或遗失，因此，对业财税全部活动所形成的元数据进行全面搜集就成为财务管理的重要前提。元数据的获取要覆盖业财税活动的全维度数据，更要按照使用需求进行分类整理。只有经过分类的数据，才能反映业财税活动的各种特质；只有按照使用者需求进行分类，数据的价值才能显现。措施二：构建业财税深度融合的智能数据治理体系。首先是按使用者需求进行数据清洗，即依据相关性、真实性、可靠性、完整性、系统性、重要性、有效性、可理解性、一致性、唯一性、可溯源性、及时性、时效性等质量标准，对数据进行分析与判断，筛出有用数据。其次是对有用数据进行结构化，将其划分为结构化、半结构化和非结构化数据，明确所有数据的内涵和外延，形成统一的数据标准和统计口径。构建覆盖业务前端、财务中端、税务末端的主数据管理体系，打通“数据孤岛”，杜绝同一数据的多源多义多口径，实现同一数据“同源同义同口径”。最后是搭建多维、实时的业财税数据融合中台，根据不同决策需求对数据进行动态组合，形成基于决策需要的数据报告。一言以蔽之，所有有用数据都应进入数据中台，依据决策需求形成相应的数据结构，并实时地为数据使用者提供相应的数据报告。措施三：推动数据应用由事后被动记录向事前决策支持、过程自动控制转变。在构建多维实时数据中台的基础上，须充分运用数字和数智技术，挖掘数据的对内管理价值。主要有，预测与决策价值，以支撑事前决策的科学性；执行与控制价值，以支撑过程的风险自动控制和执行差异的分析与调整；考核与评价价值，以支撑动态的过程考核评价及主客观原因分析，使考核评价更加精准及时。措施四：探索数据资源的产品化、资产化与资本化路径，实现数据要素的内在价值。数据价值的形成和实现，依赖于数据的产品化、资产化和资本化，实现这“三化”的关键是数据确权（所有权、使用权和经营权）及在此基础上的数据价值计量（数据价值的应用场景和效应）。只有在理论、实践和法律上厘清数据确认与计量的依据，数据作为一种资源才可能真正纳入财务报告，其资产属性和资本属性才能得以实现，数据估值与交易对价机制才有形成的基础。不难看出，数据作为新质生产力的重要要素，不仅能够重塑企业内部管理、提升价值创造能力，也可以作为经营对象之一，通过产品化、资产化和资本化实现交易价值。

（六）优化能力结构，适配财务转型需求

新质生产力带来了企业财务管理模式的深刻变化，这对财务管理人员的能力提出了新的要求。财务管理人员须在原有能力结构基础上，针对新质生产力下的财务管理模式需要进行系统性调整、优化与提升。第一，能力结构由以核算为主向以管理为主提升，即由核算型向管理型转变。会计核算要从提供事后价值结果信息，转为向各层级、各环节、各部门和岗位提供决策有用信息，提供业务“是否创造价值、创造多少价值、怎样创造价值、存在什么问题、如何解决”等问题的系统信息。财务管理应以全面预算管理为抓手，将预算的制定、执行、控制、考核与企业管理全过程无缝连接，实现预算管理体系与企业管理体系对接、价值目标与业务体系衔接、资源投入与产出效益比较，从而全面充分地实现业财一体化，确保一切业务尽可能价值最大化。从实践看，以标准化、规范化、流程化的会计准则为基础的会计核算已基本实现了新技术下的人工替代，而数字技术和数智技术的出现，要求财务管理人员更多从事预测、分析、判断、决策与控制等活动，财务管理人员的岗位不是被新技术替代，而是要转型升级。第二，能力结构由以财务管理为主向技术应用与财务管理场景有效结合拓展。各种新技术的涌现对财务管理人员的职业岗位和职业能力提出了新的要求，但这并非意味着财务管理人员要成为技术专才。实际上，新技术作为特定的学科专业和职业领域，必须要有专才进行专业学习，形成专业岗位。财务管理人员并不需要成为这样的技术专才，也不会在这样的技术岗位工作。财务管理人员主要是熟悉这些新技术的基本功能和作用机理，掌握如何利用其解决财务管理领域的各类问题，这些“各类问题”正是新技术的应用场景。应用场景不能局限于核算场景，而应拓展至业务场景，实现业财场景的高度融合。这一融合既表现为业务信息与价值信息的全面融合，也表现为业务活动与资金运动的全面融合。现实中，人们对“财务管理人员既要懂自身业务，又要懂技术”往往存在误解。“懂技术”并非要求财务人员从事纯技术工作，而是指知晓如何使新技术在财务管理领域发挥功能作用，从而实现财务管理目标。第三，由以财务管理人员自身能力为主向人机协同能力延伸。新技术应用到财务管理领域经历了人工替代和人智替代两个阶段，这意味着财务管理活动不再单纯依赖财务管理人员，而是通过财务管理人员与智能体的协同一致共同进行。财务管理人员有必要明确界定自身与智能体之间的行为边界及协作模式，这是一个动态调整的协调过程。财务管理人员首先要将标准化、规范化、流程化的事项交由智能体处理，同时也要将尚未实现标准化、规范化、流程化的事项尽可能予以达成，以实现人工和人智替代。智能体所不能及的事项需要由财务管理人员承担，这正是二者的边界，也是二者需要协调的界域。最终所要实现的是人机共生，而非单向替代。财务管理人员凭直觉感知与策略确定指明方向、定义价值，而智能体依托超强算力、算法在既定框架内穷举无限可能性，为决策与控制提供依据。第四，由主要对资金进行管理向资金管理与数据管理相结合转变。财务管理的传统对象是资金运动，而新技术的出现使数据作为生产力新要素纳入企业管理范畴。会计本身就要为决策提供有用信息，从而形成数据资源，财务管理就有必要对这些数据资源进行系统管理：一方面，利用数据资源为企业管理和财务自身管理提供支撑；另一方面，将数据资源作为新的价值创造要素进行管理，通过这一管理发现、创造并实现数据资源的价值。为此，财务管理人员须具备数据发现、获取、分析、治理、重构、存储、应用、估值、交易等能力，不仅要有强烈的数字意识，更要有将数字资源转化为价值创造的能力。不难看出，新质生产力下财务管理模式的转变必然要求财务管理人员能力结构的调整和能力层次的提升。

从传统生产力向新质生产力的跃升，不仅是财务管理面临的挑战，更是难得机遇，企业应紧紧抓住机遇、迎接挑战，积极推进财务管理模式的转型以及财务管理人员能力的转型，以适应新质生产力发展的需要。