高海中 | 中国第一汽车集团有限公司财务管理部（董事会办公室）财务共享中心总监，高级会计师

闫洪涛 | 中国第一汽车集团有限公司财务管理部（董事会办公室）财务共享中心共享运营管理师，高级会计师 

李晓红 | 中国第一汽车集团有限公司财务管理部（董事会办公室）副总经理，正高级会计师，吉林省第三期高端会计人才 

李鑫 | 中国第一汽车集团有限公司财务管理部（董事会办公室）总经理，高级会计师

方世力 | 中国第一汽车集团有限公司总会计师，正高级经济师

中国第一汽车集团有限公司（以下简称中国一汽）是国有大型汽车企业集团，经过七十年的发展，已建立东北、华北、华东、华南、西南五大生产基地，构建了全球化研发布局，拥有红旗、解放、奔腾等自主品牌和大众、奥迪、丰田、捷达等合资品牌，业务覆盖100余个国家和地区。截至2025年年底，集团管理层级为四级，所属分子公司200余家，职工总数11.9万人，资产总额6 850亿元，累计产销汽车6 400万辆。

中国一汽的财务数智化之路始于会计电算化。1979年，中国一汽作为财政部首批试点单位，率先应用计算机开展工资核算，其后在集团总部设立电子计算处，实现了以计算机替代手工记账，自动化处理财务数据。自2000年起，中国一汽先后自主开发了“小闭环”、ERP等财务系统，涵盖总账、固定资产、财务报表等功能模块，打破财务信息孤岛，初步实现业财融合。

2018年，中国一汽正处于深化国企改革和数智化转型的关键期。作为覆盖整车制造、零部件、服务贸易等多业务板块的多元化集团，各分子公司财务核算标准不统一、流程冗长、数据孤岛问题凸显，导致集团层面难以实现高效管控和风险预警。建设财务共享服务中心成为整合资源、统一标准、提升效率的必然选择。在“大智移云”等数智技术推动下，中国一汽启动财务体系变革，构建战略财务、业务财务、共享财务“三位一体”的新型组织架构，开启财务共享服务模式的探索。按照“统一规划、分步实施”的策略，设计了“一总多分”的建设模式，即合资企业、金融企业按照集团统一的标准和要求自建分中心，其他企业纳入集团总部财务共享服务中心，2020年三个中心建成运营，大量标准化业务集中处理，实现了财务集约化管理从无到有的跨越，显著提升了基础财务作业效能。

2024年，中国一汽加快落实建设世界一流财务管理体系的工作部署，以构建“上下贯通、实时在线、穿透预警”的财务数智化管理体系为目标，推进三个中心整合，共享服务从业务报账、基础核算扩展到资金、资产、税务、合并报表等全财务领域。推进财务系统与合同、采购、销售等业务系统对接，推动财务共享服务从“核算型”向“价值型”转变，财务共享服务中心逐渐成为集团数据汇聚与价值挖掘的重要平台。基本实现集团对分子公司的全级次、全业务、全流程穿透式管控，形成了“全范围、全功能、全链条、强管控”的“三全一强”实践特点（见图1）。

二、建设实践：构建“三全一强”的财务共享服务体系

（一）全范围：共享服务覆盖全域全级次单位

中国一汽将集团全级次分子公司纳入统一的财务共享服务中心，管理业态包括整车制造、零部件生产、服务贸易等不同领域，公司类型涵盖合资公司、上市公司、金融子公司及海外子公司，实现了一个中心管全球，一套标准贯全局。

1.以差异化策略实现多业态主体统一平台、分层隔离、穿透到底。针对金融子企业的信贷管理、资金拆借等业务，设置金融专用标准科目体系，以接口方式接入业务系统数据驱动生成标准化的财务凭证和报表，同时满足金融的监管报表要求。针对合资公司业务系统独立性和外方管理要求，采取在核算环节按集团统一会计科目和入账规则映射转换的方式，既尊重各系统独立性又确保数据口径一致。针对上市公司财务独立性要求，实施系统层面数据分层与权限隔离。

2.以平台化策略实现全球子企业多准则适配和标准化落地。面对海外子企业多语言、多币种、多税制、多准则等复杂场景，以标准化筑基、平台化支撑为路径协同推进建设（见图2）。

标准化筑基，构建全球统一财务语言。海外子企业统一纳入集团管理框架，对同一会计准则下的会计政策全球一体化管理，最大限度消除差异，形成集团全球统一的政策基线；统一会计科目，以国内标准科目为基准，识别海外分地区专用科目，并建立对照关系；统一业务报账场景，报账单通过双驱动引擎同时生成两个准则下的会计处理结果。

平台化支撑，构建多维适配系统功能。通过升级报账、核算、资金、报表等系统平台，实现支持多语言、多币种、多汇率、多时区的系统功能，同步构建多语言交互能力，按用户身份自动切换界面语言，业务报账端提供当地语言表单，财务审核端支持中文与多语言切换与术语悬浮翻译。接入AI智能体，实现单据附件一键翻译与关键信息解析，消除跨境审核语言障碍。

（二）全功能：平台功能覆盖财务业务全领域

中国一汽财务共享服务中心承载了集团的核算中心、资金中心、数据中心三大核心职能，并依此搭建了报账、核算、资金、税务、报表五大系统平台。五大平台各司其职、数据同源共生，共同构建起从交易采集到决策输出的全业态服务闭环。在运行机制上，业务沿“采集、加工、执行、输出”的数据价值链分层流转，以平台化方式交付覆盖全领域的财务服务。

报账平台实现原始数据采集、归集功能。提供标准化报账服务，与前端业务系统深度集成，业务发生即可自动进入报账通道，做到“操作即合规”的源头管控。通过员工自助门户与移动端应用，提供多种报账方式，支持员工报销追踪、OCR发票采集、审批看板等功能。通过配置标准化的智能审核模型，实现批量自动审单，会计档案实现电子凭证自动归集、实物档案条码索引、调阅全流程线上化。

核算平台实现业财转换与多维数据加工。与报账平台通过核算引擎连接，驱动生成标准化的会计凭证，确保全集团核算标准一致。建立“法人实体—成本中心—利润中心”三维核算架构，会计凭证自动完成多维度归集，同时满足财务报表与管理会计的数据需求。客商结算协同功能覆盖采购与销售场景，支持进度跟踪、实时对账、信用管理等功能。

资金平台实现结算集中管理与动态监控。与境内16家银行直联，海外依托财资中心实现账户100%可视可溯。票据模块直联票交所，支持银行承兑汇票的收票、背书、贴现、质押、托收全生命周期操作，满足票据池智能匹配付款需求。支持滚动编制资金计划，动态调整头寸预警并自动生成融资建议。

税务平台实现业财税一体与风险前置防控。建立发票管理、政策风控、纳税申报功能。发票模块实现全量进销项发票管理，统一全集团35类发票的开票流程，实现业务系统直联驱动开票；进项发票支持查重验真、自动认证、入账不及时预警等功能，防范财税差异风险。建立财税政策知识库，按照税种、地区、适用单位进行标识，加强政策应用。推进纳税申报功能建设，贯通业财系统，实现数据自动采集、税金核算、凭证计提及报表生成，确保纳税申报准确高效。

报表平台实现数据整合与决策支持。搭建关联交易、合并抵销、财务报表三个中心。关联交易中心融合发票、银行回单、会计凭证等多元数据源，发票与内部协同单据事中关联，通过8大类对账规则和分级预警机制，实现内部交易实时归集、自动匹配、未达项锁定，推动管控模式由被动响应向主动治理转型。合并抵销中心建立5大类、102小类抵销场景，设计93个抵销引擎，形成数据到报表的一体化自动链路。识别全资、控股、参股及同一/非同一控制下合并场景，支持逐级合并与一次合并。财务报表中心搭建个别报表归集、合并报表生成、智能校验、多维分析全流程闭环。提供管理报表自定义功能，按品牌、车型、区域、渠道等维度实时生成分析报表，数据可穿透至合同、发票等原始单据。三中心协同联动，实现“实时对账、自动抵销、一键出表”的常态化运营。

（三）全链条：共享平台贯通业财税资端到端

依托“一汽·七星云工作台”这一技术底座，中国一汽财务共享平台与各专业系统深度融合，向前延伸至采购、销售、合同、库存、人力等20余个业务前端系统，前端业务一发生，财务端同步收到数据，按统一规则自动生成凭证，全程无需人工介入，数据逐级可查。

研发链——投入归集与资本化协同。以设计师工作台项目验收为触发点，连通报账、税务、法务等平台，自动关联合同与发票信息，执行三单匹配及规则校验，自动生成报账单并推送核算平台。系统设置研发支出、项目属性、投入类型等多维标签，按项目、阶段自动归集每一笔研发支出；内嵌规则自动判断资本化或费用化，支持多维度项目统计筛选。实现项目验收、费用归集按预设规则自动衔接。

采购链——付款管控与合规履约闭环。连通库存、供应商协同、法务、税务、报账、核算及资金等平台，实现全链路数据互联。从入库验收、三单匹配到结算报账，系统依据合同信用期与验收日期自动计算付款日，每日自动筛选到期款项并驱动资金平台支付；合同、验收、发票至付款全链数据自动关联，一键追溯清晰可查。

销售链——收入确认与穿透式可溯管控。连通库存、税务、核算等平台，以销售出库为触发点，库存平台自动生成开票申请并传递至税务平台，开票信息实时回传，系统自动校验出库与发票信息，生成结算单并驱动收入报账与凭证生成。在管控逻辑上，出库、发票、入账三时点的比对规则内嵌于业务链路，从源头上防止跨期调节。在风险防控上，红字冲销、异常波动频次等指标的动态监控随业务同步启动。全链路数据随业务流转自动关联，每一笔收入均可从会计凭证逐级追溯至发票、出库单及销售订单。

（四）强管控：标准治理与智能风控闭环

中国一汽通过财务共享平台构建了“定标准、嵌规则、建模型”的强管控架构，将财务合规要求前置至源头、贯穿于流程，实现从被动响应向主动治理、从事后核查向事中拦截的跃升。

定标准——构建业财融合的数据底座。从源头治理入手解决业财数据割裂问题，依托主数据管理平台，对客商、物料、科目等关键主数据实施“统一编码、统一分发、统一维护”。固化全集团核算规则，统一设定1 100余个会计科目及64个辅助核算项；构建覆盖9大业务域、涉及500余个业务数据到财务数据的转换引擎，确保相同业务在不同核算组织生成相同的会计凭证。以订单、合同、发票、报账单信息建立业务单据与会计凭证的强关联，每一张会计凭证均记录其来源业务单据号、原始单据类型及上游系统标识，由此形成“业务单据、会计凭证、明细账、总账”四级数据链，为数据穿透打下基础。

嵌规则——打造全场景的智能防火墙。在业务端，已建立116项业务驱动模型，场景覆盖率达45%。系统自动执行预算额度、发票验真、三单匹配、原始单据及审批流程完整性校验等，将风险筛查前置至流程起点。在会计端，建立138类智能审核规则，场景覆盖率达40%。基础校验聚焦发票查重、税率税额一致性、借贷平衡与附件完整性；业财一致性校验聚焦合同信用期比对、付款比例与政策匹配，以及收款方、销售方与合同主体三方名称等；专项场景审核则针对差旅交通会议费标准、附件明细、敏感词等场景。在结算端，实时校验供应商信用状态、比对合同履约进度等数据，对支付指令进行快速风险复核，构筑资金安全的最后一道防线。

建模型——构建多维数据驱动的风控闭环管控。中国一汽构建“监测—预警—溯源—处置—反馈”的风险识别和处置机制，通过识别风险特征，建立规则、算法、阈值等，快速定位问题并下达整改任务，在线跟踪反馈。现已建成覆盖收入合规、应收账款管理、费用报销、资金支付、销项发票合规等重点领域的风控模型，能够及时识别风险，实行穿透式管控。

以“收入合规管控模型”建设为例。模型搭建方面，针对收入确认领域的高频问题，筛选委托加工总额法、供应商直发代理收入、发票与出库时点错配、红字发票异常等12项典型场景，构建虚构贸易、收入确认方法不当、时点操纵三大子模型。规则设计方面，将人工核查经验转化为可计算、可自动识别的系统逻辑。例如，交叉校验合同关键字、责任条款及发票信息，判别总额法使用合规性；比对入账、出库、开票三时点，捕捉提前或延后确认行为。任务闭环方面，设置管控员、风险处理员、经办人三类角色，异常线索自动推送、分级处置。模型迭代方面，针对风险误判，通过细化筛选条件，优化会计科目、辅助核算、摘要等多维度数据校验逻辑，提升甄别正常业务与风险线索的准确性。

中国一汽财务共享服务中心的建设坚持“自主可控、开源开放”原则，实现了核心软件自主化，稳定支撑业财协同、功能拓展和AI赋能。

云原生基础设施支撑全球化部署。云原生架构支持多地域容器化部署与资源弹性伸缩，可从容应对月末结账、年终决算等算力洪峰，为中国一汽财务共享从长春总部延伸至全国五大基地及全球10余个国家和地区提供版本一致、标准统一的运行环境，从技术层面保证系统一致性。

企业架构资产化引擎支撑业务规则的数智化工厂。基于业务架构方法，中国一汽将财务共享核心业务逐级解耦为70余个业务流程，形成200余个原子级业务单元。每个单元按要素定义封装为微服务组件，通过EAMAP工具统一托管为集团级架构资产，动态反映业务变更。业务单元内嵌财务审核规则、会计科目映射及税务校验逻辑等，实现业财税资全链路规则的刚性固化，为财务共享的标准化运营与数据贯通提供统一口径与刚性执行基础。

AI大模型平台提供智能化推理的通用能力。基于汽车行业大模型打造的EOA企业运营智能体平台构建“感知—决策—执行—进化”全链路技术闭环，具备多模态文档解析能力，可对合同条款、发票影像等非结构化文本进行语义理解与结构化抽取；异常检测与模式识别能力，基于历史数据自动学习正常业务基线，识别偏离行为；自然语言交互与自动归纳能力，支持以对话方式完成数据检索与分析摘要生成。

中国一汽从制度体系、流程管理、绩效评价、人员管理、服务标准及知识管理等六个维度，构建起覆盖共享中心全生命周期的运营保障体系。

制度体系——规范日常运营。集团财务共享服务中心负责全集团标准与规则的制定，形成“总部定规则、基层做执行”的分工。累计制定运营管理制度及操作规范30余项，涉及业务处理、系统运维、数据管理、风险控制、人员管理五个方面，配套操作手册细化到每个岗位与环节，并建立年度评审、动态修订机制，确保制度体系始终保持适用性。

流程管理——数据驱动优化。坚持“数据不落地”，通过“前端治理、中端校准、末端验证”三个环节推进流程持续优化：前端退回不合规数据并推进整改，中端以处理时长、退回率等指标找出质效瓶颈，末端以自动化率为硬指标倒查断点，将新风险场景补充进规则库，实现主动式流程诊断。

绩效评价——多维牵引转型。构建“效率、质量、价值”三维绩效评价体系，效率维度聚焦单笔处理时长与自动化率，质量维度紧盯凭证差错率与退回率，价值维度涵盖规则模型优化贡献度、分析质量等。前两者用于月度考核，后者用于年度综合评定，并建立指标动态调整机制，使评价始终牵引正确行为方向。

人员管理——数智变革牵引转型。围绕“服务中心、知识中心、人才中心”定位，将传统核算岗位变革为“财务核算管理师”“共享运营管理师”“智能核算架构师”三类新角色。构建12个能力模型，加入数据挖掘、流程设计等数智化能力。建立勋章体系与动态人岗匹配机制，以“价值创造”推动人才向规则模型设计与数据分析等高价值领域跃升。截至目前，核算人员职能转型比例达40%。

服务标准——SLA（服务水平协议）规范交付。按财务共享服务清单，从处理时效、准确性、合规性等维度设定量化服务承诺值并逐月对标监控。开展面向各分子公司财务负责人与业务用户的季度满意度调查，包括响应速度、问题解决质量、专业能力等维度，将满意度结果与岗位绩效挂钩，推动服务标准持续改进。

知识管理——沉淀组织资产。将制度及操作手册统一纳入知识库，累计形成专业知识课件110门、员工操作指导视频40个、合规风控模型22个、问题解答案例140余项。知识库与中国一汽工作台对接，支持自然语言问答检索。知识库定期更新，促进隐性知识显性化。

2026年6月，财政部印发《管理会计应用指引第804号——财务共享服务》，为各类企业规范建设与运营财务共享服务中心提供了兼具权威性与操作性的工作框架和行动指南，也为一汽财务共享服务中心优化升级提供了清晰、系统的对标框架与进阶路径。“十五五”时期，中国一汽将以数据资产化、决策智能化、风控前瞻化为三个进阶方向，推动财务共享服务中心从“运营服务中心”向“数据价值中心”转变。

数据资产化方面，在业财数据同源贯通的基础上，进一步发挥数据的生产要素价值。构建多维标签体系，串联车型、渠道、客户等业务全景数据，将标准化的财务数据封装为数据产品，向营销、研发、供应链部门提供自助分析能力，实现“业务随时看、数据随手得”。决策智能化方面，基于已沉淀的海量合规数据与AI大模型平台，将管理重心从“描述过去”转向“看准未来”；构建经营预测新范式，落地应用战略推演能力，做到“先算后干、算赢再干”，使财务共享服务中心成为集团高管的“决策沙盘”。风控前瞻化方面，建立风险预测图谱，利用AI对历史风险特征进行深度自学习；升级预警机制，将现行的“触发式响应”升级为“预测式干预”，争取做到“风险看得见、管得住、防得早”。