柴艳丽 | 国家开发投资集团有限公司总会计师

国家开发投资集团有限公司（以下简称国投）于1995年成立，是中央直接管理的国有重要骨干企业。截至2025年年末，资产总额9 169亿元，员工5万余人，下辖17家全资及控股子公司、500余家投资企业、9家控股上市公司，业务覆盖多领域，多元化经营特征突出。

当前数字经济高速发展，国资监管体系持续深化完善。立足高质量发展总体要求，加快推进财务数字化、智能化转型，已成为国投提质增效、赋能全域经营管理的核心抓手。

（一）宏观层：数字经济加速演进，财务转型势在必行

大数据、人工智能、云计算等新一代数字技术全面渗透企业经营管理全流程，驱动企业管理模式由传统信息化向数字化、智能化升级。财务作为企业天然的数据中枢与价值管理载体，是集团数字化转型的先行领域。当前国内央企财务共享建设进入普及深化阶段，超八成中央企业已完成建设或正在落地财务共享体系，成熟技术方案与行业实践持续完善。在此背景下，以智慧财务共享建设为突破口，推动财务管理由核算职能向价值创造升级，是大型国企建设世界一流财务管理体系的必然选择。

（二）监管层：穿透监管纵深推进，企业管控亟待升级

财政部于 2026年6月印发《管理会计应用指引第804号——财务共享服务》（以下简称财务共享服务指引），从规划建设、运营管理、成效评价三方面搭建标准化制度体系；国务院国资委2026年年初出台数智化转型专项文件，要求企业构建智能穿透监管闭环，推动监管模式从事后核查转向全流程动态管控。自上而下的政策指引明确了财务共享建设标准与实施路径，引导企业持续健全财务管控体系、提升数字化治理能力。

（三）企业层：多元业态复杂交织，管理瓶颈亟待突破

相较于单一产业集团，国投在财务管控与数字化转型方面面临特有难题。一是业财融合仍需持续深化，集团业务覆盖30余个行业，虽已初步打通基础业财链路，但尚未形成深层次一体化协同体系。二是财务共享枢纽价值有待充分释放，受行业属性、长期管理习惯、存量系统生态差异影响，标准化管控与各板块个性化需求平衡难度较大。三是数据治理与应用水平有待提升，高质量数据供给不足，难以充分支撑集团穿透式监管与精细化经营决策。

财务共享是财务数智化转型核心载体。依托现已全面建成的共享体系，集团一方面夯实基础核算能力，另一方面打通业财边界、贯通全链路数据、搭建智能风险预警体系，推动财务管理从全面掌握经营全貌向全域精准管控稳步进阶。

国投统筹规划财务共享整体建设，构建顶层设计引领、标准体系筑基、统分刚柔适配、分级业财贯通、数据数智赋能“五位一体”实施路径，兼顾统一管控与多元业态差异化需求。

（一）顶层设计，战略领航，以三中心四能力锚定“一盘棋”布局

国投立足国有资本投资公司经营实际，坚持价值、数据、技术、共享、安全五维驱动理念，强化集团统筹管控与核心功能打造，推动财务数智化转型全域协同，保障集团战略部署高效落地。

1.构建一体两翼、四财协同组织架构，夯实集团财务管控根基。以集团财务部统筹全局，依托司库管理中心、财务共享中心两大业务载体协同驱动，打通战略财务、司库财务、共享财务、业务财务四大职能，形成“战略把方向、司库管资金、共享保核算、业务促经营”的完整管控闭环。

2.锚定财务共享三大中心功能定位，培育四项核心能力。清晰界定财务共享中心在集团数智转型中的核心职能，着力打造财务数据中心、风险防控中心、标准化运营中心。同步构建合规控制力、业财支持力、高效服务力、价值创造力四项核心能力，以综合能力建设支撑平台功能落地见效。

3.明晰阶段建设路径，统筹中长期转型发展。围绕适配国有资本投资公司管控模式、打造一体化智慧财务共享平台的总体目标，系统规划分阶段实施任务与中长期发展蓝图。分层设置阶段性优化重点与长期升级方向，以统一目标统筹资源配置、规范建设节奏，引导各业务板块在集团统一标准框架内协同推进共享迭代、业财数字化升级。

（二）标准筑基，规则统一，以“四位一体”标准化建设夯实集约化底座

针对多元业态下数据、流程口径不统一问题，国投以组织、制度、业务、系统“四位一体”标准化体系为抓手，全方位统一管理规则。

1.制度标准化：三级分层管控，搭建“1+N”专业指引体系。建立覆盖集团总部、产业板块、基层业务单元三级贯通的财务制度框架，财务共享领域形成“1+N”制度体系：以1项顶层管理办法为总纲，配套N项实施细则与操作指引，实现全集团财务工作执行有标尺、操作有依据。

2.组织标准化：搭建“1+3+4”共享组织网络，清晰层级权责。集团统一规范财务组织架构与核心岗位配置标准，明确三级财务管控主体权责边界，建成一体化共享组织网络：集团总中心统筹全局标准与运营管理；电力、金融、制造3个行业子中心深耕专业化运营；华北、华东、华南、西南4个区域分中心落地一线标准化服务，构建纵向管控直达末梢、横向服务覆盖全板块的组织保障体系。

3.业务标准化：九大业务全域纳入，实现全流程集约管控。将费用、薪酬、资产、税金、资金、总账、采购、收入、存货9大类核心业务全部纳入共享处理范畴，实现各类经济业务线上化、规范化、集中化流转处理。

4.系统标准化：统一平台集中部署，实现共性统一、个性可扩。全域部署集团统一财务共享平台，核心主数据纳入统一管理；通用业务配套使用集团标准化表单，个性化业务在底层数据模型保持统一的基础上灵活拓展功能，兼顾全域管控刚性与业务弹性需求。

国投通过“四位一体”标准化建设将管理规则嵌入业务流程、统一标准固化至信息系统，从源头解决数据口径不一、流程透明度不足、管控分散等痛点，为共享平台稳定高效运行筑牢基础。

（三）统分结合，柔性适配，以共性统建、个性统筹破解业态差异难题

标准化体系有效解决了集团财务管控分散、流程不规范等共性问题，但各业务板块业态差异大、标准化基础参差不齐，单纯刚性推行统一标准易束缚业务活力。为此，国投确立“共性统建、个性统筹”建设原则，在落实“六统一”核心管控规则基础上，兼顾板块差异化经营需求，通过柔性架构设计、弹性管理授权实现集团可控可管与业务灵活适配有机平衡。

1.统一会计科目标准，预留行业适配空间。集团制定全域统一核算制度与通用会计科目体系，夯实核算标准化底座。同时结合各行业经营特征预留特色科目配置权限，各板块可在集团授权范围内细化专属核算科目，优化方案经集团统一审批后方可生效，兼顾集团财务数据横向可比性与各行业核算个性化需求。

2.区分业务属性分类管控，平衡集约运营与业务活力。按照业务同质化程度实施分层管理：费用、薪酬等6类通用基础业务执行集团统一标准、统一流程，最大化释放集约化运营效能；对于采购、销售、存货等行业特征突出业务，授权各板块结合自身经营特点制定细化管理细则，在集团统一框架内实现板块内部标准化，统筹全局管控要求与行业差异化发展诉求。

3.流程管控刚柔并济，守住合规底线、释放业务弹性。建立“核心节点刚性管控、细分流程柔性适配”运行机制。集团统一明确业务主干流程、关键风控节点硬性要求，确保合规监督、风险防控贯穿业务全链条；审批权限配置、细分流程流转等精细化权限下放各板块自主调整，避免刚性管控造成流程冗余、适配性不足问题，实现合规管控与业务高效运转协同统一。

（四）三级适配，差异突破，以因企制宜、分类施策打通业财融合壁垒

针对下属企业信息化建设水平不均衡、业态特征分化明显的现实情况，国投摒弃“一刀切、大一统”建设模式，创新设计三类差异化业财贯通路径，精准匹配不同主体转型基础，推动业财融合走深走实。

1.成熟板块无缝贯通，打造业财税资档一体化运营模式。面向信息化基础扎实、管理制度完善的核心经营板块，依托集团统一财务数字化底座，全面打通采购、销售、库存等前端供应链业务链路，覆盖业务发起、财务核算、税务校验、资金结算、电子归档全流程，构建从业务发生、凭证生成、资金流转到档案归集的闭环管理体系。依托统一数据底座实现各环节自动流转、协同联动，消除流程断点与管理盲区，达成业务、财务、税务、资金、档案一体化融合，实现全域数据同源、全流程贯通同步管控。

2.专业系统科学耦合，兼顾管控穿透与业务独立运营。针对健康养老、基金管理等拥有成熟专业化业务系统的特色板块，坚持利旧改造、避免重复建设，保留原有专业系统架构与运营模式。依托集团统一制定的59项标准化数据接口，实现财务共享平台与专业业务系统轻量化松耦合数据互通，在保障集团财务、风险监督全面穿透前提下，充分保留特色业务运营独立性与专业属性，实现财务管控赋能业务发展。

3.初创企业快速接入，轻量化方案实现低成本规范运营。针对成立周期短、信息化基础薄弱的初创型下属企业，简化对接门槛、降低数字化投入。企业无需单独搭建业务系统，可直接依托财务共享平台标准化表单发起经营业务，以零开发、低成本、快落地的轻量化模式完成业财体系接入，实现上线即合规、接入即标准化，快速补齐数字化管控短板。

通过三级差异化适配、分类精准赋能，国投在坚守财务标准化底线前提下为多元业态、不同发展阶段企业预留充足调整空间，推动下属单位由被动落实管控要求转变为主动运用数字化平台赋能经营，将信息化基础差异转化为分层推进转型的弹性优势，全面提升集团整体业财融合质效。

（五）数智驱动，治理赋能，以数据贯通、管控嵌入落地穿透监管路径

系统上线、业务线上化只是转型基础，将海量原始数据转化为管理价值、推动风控从事后追溯转向事中实时干预是财务数智化转型核心目标。国投同步推进数据治理、规则嵌入、智能模型应用三大维度建设，实现财务管控由人工核查向智能防控转变。

1.统一数据底座夯实治理基础，依托主数据实现业财数据以用促治。以主数据、财务基础指标、业财统一数据标准为切入点，搭建集团统一数据湖，形成数据采集、存储、治理、应用全链条管理体系。建立标准化财务基础数据规范与全量共享数据字典，全部核心业务数据纳入主数据统一管理。以统一主数据编码打通业财链路，实现业务发生同步生成数据、数据生成同步全集团共享；配套常态化数据质量监控机制，保障数据准确、完整、规范。

2.风控规则前置嵌入流程，实现风险事前预防、事中阻断。系统内置近900条预算控制、制度合规、校验审核规则引擎，业务发起环节自动完成校验、拦截、预警。各类风险防控规则深度嵌入业务流转节点，针对异常交易、超预算支出、大额资金异动等场景实时监控提醒，将风险防控关口前移至业务发起阶段。

3.多场景智能应用落地，构建人机协同运营体系。围绕高频、高成本、高风险业务搭建智能应用矩阵。智能填单覆盖近30%通用报销业务，员工依托语音、影像识别自动生成单据，大幅降低前端操作成本；规则引擎结合大模型语义理解搭建智能审核体系，自动输出分级风险提示，提升审核效率；同步落地智能对账、智能客服、经营智能分析等工具，全面提升共享平台运营效能。

对照财务共享服务指引明确的核心建设目标，国投智慧财务共享体系全面落地运行后，在会计信息质量、风险管控能力、降本增效水平、穿透管控效能、数据价值释放五大维度实现系统性跃升，形成多维赋能的价值创造格局。

（一）全级次全业务覆盖，会计核算自动化升级，集团实现财务一本账

1.刚性落地“六统一”全域管控标准。依托集中部署的共享平台，统一承载集团会计核算制度，会计科目、业务分类、流程规范、审核标准、主数据等管控要求全域刚性落地，保障全集团财务数据统一标准、横向可比、全程可控。

2.智能引擎推动核算高度自动化。集团全部基层核算单位接入共享平台，所有经济业务实现端到端线上自动流转，业务单据经共享审核后由智能会计引擎自动生成记账凭证，整体凭证自动化率超98%，会计信息时效性、准确性显著提升。

3.财务分析实现由报表端向前端业务穿透。财务人员不再局限于报表层面分析，可沿“合并报表—科目余额—明细台账—会计凭证—业务单据—前端购销合同”逐层下钻，直达业务源头，快速定位经营异常根源。以应收应付款项管理为例，财务可穿透查询对应供应商、合同履约、出入库全流程信息，精准识别经营管理短板。

（二）规则刚性嵌入、智能模型研判，财务风控由被动处置转向主动管理

国投以财务共享平台作为业财融合枢纽与合规管控底座，前移风控关口、下沉管理重心，构建“规则刚性约束+智能模型研判”双驱动机制，打造事前预防、事中干预一体化风控体系。

1.事前绑定预算刚性约束，从源头规避超支风险。全面预算管理深度嵌入共享前端流程，预算管控细化至具体项目、明细科目。纳入共享管理的全部经济业务均需在预算额度、项目框架内发起，系统自动校验预算剩余额度、执行进度并动态预警，硬性拦截无预算、超预算业务申请，从源头杜绝违规支出。

2.事中嵌入合规校验规则，全流程实时拦截风险。在业务审批全节点覆盖“四风”、中央八项规定精神下的公务支出报销，黑名单客商支付，发票验真查重，敏感业务拦截等校验场景，将合规要求固化为系统不可突破管控红线。在标准化规则基础上叠加智能风控模型：依托多模态大模型识别合同潜在风险，借助知识图谱挖掘客商关联关系与异常交易，对复杂业务开展多维度智能研判，及时阻断不合规操作。2025年至今，平台累计拦截处置100余笔资金支付风险，风险识别、处置效率大幅提升，财务安全管控韧性持续增强，风险处置模式由事后追溯转变为事前、事中动态管控。

（三）集中共享再造业务流程，人机协同释放规模效应，集约化降本增效成果显著

国投打破分散式属地财务作业模式，通过流程再造实现全链条业务集中处理，依托专业团队一对多服务下属企业，实现人力资源与业务量最优匹配。

1.精简重复审核环节，用数字员工替代重复性人工工作。全面取消属地财务与共享财务重复合规审核流程，共享审核直接嵌入前端业务链路，后端依托数字员工完成集中复核、抽样校验等标准化工作。数字员工年均处理单据超百万笔，按单笔人工处理耗时10分钟测算，全年节约人工工时约16万小时，人力成本压降效果突出。

2.人机协同作业提升整体审核效率。通用单据配套票据、业务合规自动校验规则；针对非标附件引入大模型语义识别辅助人工研判。各共享中心分设费用、应收应付、资金结算专业小组实施集约化作业，智能审核与人工复核协同运转，整体单据审核效率提升50%，通用报销办理时长由10分钟压缩至5分钟以内。在共享总中心人员编制不变前提下，服务下属企业数量增长3倍，集约化规模效应充分释放。

3.会计档案电子化降低综合运营成本。集团500余家核算主体全面上线会计档案单轨电子化管理，以电子凭证替代纸质档案，大幅减少纸张、油墨、仓储等资源消耗，年度综合运营成本降低近1 000万元。

（四）业财深度融合、数据全链路贯通，集团全级次穿透管控能力全面提升

1.横向系统集成、纵向业务贯通，彻底打破数据孤岛。逐步缩减下属企业自建独立系统的数量，全域推广集团统建ERP 平台，横向打通各类管理系统，实现板块数据互通；纵向贯通业务前端至财务核算、资金结算末端，共享平台发挥集团数据中枢作用。

2.全业务链条可追溯，管控直达基层末梢。以应收应付业务为例，收付款单据可向前追溯至物资需求、采购申请、销售合同、物流出入库、购销发票等业务源头，向后联动会计凭证、财务账表。每一笔业务均可实现全链路溯源，管控触角直达末级企业明细数据，实现集团经营状况由粗放模糊掌握向精准可视掌控转变。

3.全流程嵌入管控机制，同步实现可视、可控。费用报销环节，事前校验预算与合同依据，事中依托光学字符识别（OCR）、智能审核核查票据、审批流程完整性，事后联动资金支付与账务核算。采购付款环节，管理层可实时穿透查看订单履约、入库验收、发票校验、款项支付全流程状态，系统内置预算、合同、信用校验规则，自动预警、阻断超预算、无合同、票货不符业务。销售收款环节，系统自动跟踪应收账款逾期状态，穿透查询客户、合同、催收记录，分级启动催收流程，防范坏账损失。

通过构建物流、发票流、资金流、账务流“四流合一”全流程闭环监控体系，管控规则贯穿业务全链条，国投穿透管控能力迈上新台阶。

（五）数据全域贯通、中台深度赋能，财务数据资产激活价值创造潜力

1.共享全量数据入湖，夯实财务数据中台底座。依托集团统一数据湖，共享平台1 800余张业务底表实现全量、实时标准化归集入库，通过数据清洗、字段映射、标签化治理构建高复用数据模型，提升数据中台集成、计算、开放服务能力，为上层智能化分析应用提供稳定数据支撑。

2.标准化数据集赋能一线经营决策。基于统一数据底座搭建财务数据中台，面向业务端开放自助数据分析能力，业务人员可自主提取标准化财务数据开展多维度经营分析。集团电力、生物产业板块依托中台自动生成月度经营分析报告，支撑常态化经营研判与精益管理。

3.探索数据资产化落地路径，量化数字化应用价值。集团以数据治理为基础持续完善高质量标准化数据集，将治理完成的高价值数据主题嵌入智能风控、智能填单、智能审核等高频场景，将数据应用效益量化落地。同步建立数据效益评估机制，按业务场景归集增收收益、按系统调用频次核算节约成本，形成完整、可追溯的数据价值台账，推动数据要素由管理工具转化为经营价值来源。

国投以数字化、智能化重塑财务管理体系，依托业财深度贯通搭建一体化智慧财务共享平台，构建起合规管控精准化、数据流转一体化、业务协同高效化、价值创造常态化的现代化财务管理模式。体系建设取得突破的核心在于集团层面将财务数智化作为一把手工程高位统筹，坚持一盘棋思路统筹各板块协同推进，同时立足多元业态精准施策、靶向破解转型难点，为财务共享长效运营筑牢根基。

当前数字技术迭代持续加速，国资监管要求不断深化，财务数智化转型仍处于重要战略机遇期。下一步，国投将严格对标财政部财务共享服务指引等政策要求，持续深化数据治理、深挖数据资产价值，以财务共享体系为基础向智能财务、智慧经营全面升级，持续总结、输出适配国有资本投资公司的财务数智化转型实践经验，为同类企业提供参考借鉴。