郑 琛 | 国家电网有限公司财务部副主任

周一杰 | 国家电网有限公司财务部会计处处长

赵志威 | 国家电网有限公司财务部会计处

“十五五”开局之年，中央企业改革发展和国资监管进入更加注重系统能力建设的新阶段。2026年年初，国务院国资委分别从财务数智化转型和穿透式监管两个方面，对中央企业管理变革提出新的要求。前者强调以统一平台、数据治理、流程贯通、规则嵌入和智能应用为抓手，加快提升财务管理现代化水平；后者强调推动监管要求向基层末端、业务底层和责任链条延伸，着力实现“看得清、管得住、放得活”。两份文件前后衔接、相互呼应，为中央企业以财务数智化支撑穿透式监管提供了明确导向。

穿透式监管不是对原有监管方式的简单叠加，也不是依靠信息技术实现单纯“看数”，而是依托数字化、智能化手段，打破组织层级壁垒、系统数据孤岛和业财信息断点，实现从集团总部到末端主体、从监管指标到业务源头、从异常识别到整改处置的贯通延伸，推动监管方式由“事后检查、定期报送”向“事前预警、事中控制、事后追溯”转变。对于管理层级深、经营主体多、业务板块广、系统架构复杂的大型中央企业而言，穿透式监管不能简单依靠增加报送和检查来实现，必须以平台建设、规则重构、流程再造和监督闭环为抓手，系统提升集团治理能力。

国家电网有限公司（以下简称国家电网）作为特大型国有重点骨干企业，业务涵盖电网、产业、金融、国际等多个板块。近年来，国家电网以财务数智化转型为切入点，持续推进智慧共享财务平台建设，探索形成以风控矩阵为管理工具、以系统规则为实施载体、以数据和流程贯通为基础支撑的穿透式监管实践路径。本文拟在分析大型企业集团推进穿透式监管面临共性挑战的基础上，梳理国家电网智慧共享财务平台支撑穿透式监管的主要做法与经验启示，以期为大型国有企业提升数智化监管能力提供参考。

穿透式监管强调监管要求直达基层末端、监管视角深入业务底层、监管过程覆盖事前事中事后、监管处置形成闭环联动。对大型企业集团特别是中央企业而言，推进穿透式监管所面对的并非单一风险点或单一系统问题，而是组织结构复杂、系统分散运行、规则执行衰减、监督链条断裂等多重因素交织形成的结构性矛盾。

一是集团管控要求向基层末端传导仍存在衰减。大型企业集团普遍具有层级链条长、法人主体多、区域分布广等特点，总部管理要求往往需要经过多层级传递、细化和落实，才能转化为基层单位的具体执行动作。受职责链条较长、业务场景多样等因素影响，一些制度要求在传导过程中不同程度存在理解偏差、执行不一、反馈滞后等问题。传统管理模式下，集团总部对基层末端的感知更多依赖逐级汇总和逐级报告，难以及时掌握具体事项的办理过程和真实状态，集团管控“最后一公里”仍存在堵点。

二是业财数据贯通和底层穿透仍存在堵点。穿透式监管要求监管方式由结果监管向过程监管延伸、由报表监管向底层数据监管延伸，其基础在于业务、财务、资金、合同等信息同源采集、实时共享和贯通联动。但从实践看，部分企业长期形成多系统并行、多标准并存、多口径管理的格局，系统接口不统一、主数据标准不一致、业务链条衔接不顺畅等问题仍然存在。部分数据“汇得上来、钻不下去”，部分信息“看得到结果、看不到源头”，制约了总部对业务实质、风险源点和责任链条的精准识别。

三是制度要求与流程控制衔接不够紧密。集团制度体系总体较为健全，但制度优势能否转化为治理效能，关键在于能否落实到流程、嵌入到系统、固化为规则。当前，一些企业制度执行仍较多依赖人工理解、人工判断和人工把关，制度要求与系统控制之间不同程度存在“两张皮”现象。部分管理要求尚未有效转化为流程节点上的校验规则、控制逻辑和拦截机制，导致执行刚性不足、标准难以统一、过程不够可控。

四是风险识别和监督治理闭环仍需强化。传统监管模式下，问题发现较多依赖定期报送、专项检查和事后审计，具有较强的结果导向和事后纠偏特征。对于隐蔽性较强、交叉性较高的风险事项，往往难以及时发现苗头性、倾向性问题。与此同时，问题整改和结果运用还存在责任分解不够清晰、跟踪督办不够有力、成果共享不够充分等情况。穿透式监管要求建立“识别问题—评价分析—整改处置—结果运用—优化提升”的闭环机制，对风险防控关口前移和监督成果转化运用提出了更高要求。

面对穿透式监管新要求，国家电网立足集团管理实际，围绕制度如何落地、风险如何识别、监管如何穿透、问题如何闭环等关键问题，统筹推进财务数智化转型和内控体系优化升级，创新形成“平台赋能、矩阵驱动、规则穿透、闭环管控”的实践路径（见图1）。其核心在于，以智慧共享财务平台夯实统一底座，以风控矩阵重构管理逻辑，以系统规则推动制度刚性落地，以评价整改实现监督治理闭环，推动集团管理方式由线性传导向系统直达、由结果反映向过程感知、由分散管控向协同治理转变。

（一）平台赋能：以统一数智底座夯实穿透基础

穿透式监管的有效实施，依赖于覆盖全级次主体、贯通全流程业务、汇聚全要素数据的数字化基础。对于大型企业集团而言，传统依靠逐级汇总、人工填报和线下流转的管理方式难以及时、准确反映基层末端业务运行状态，也难以将总部管理要求有效嵌入具体流程节点和执行岗位。基于此，国家电网将智慧共享财务平台建设作为财务数智化转型的重要抓手，持续推动财务管理由分散建设、分系统运行向集约化、一体化、智能化转变，为穿透式监管提供统一承载基础。国家电网在深化财务标准化建设和集约化管理成果基础上，围绕“数据与价值”“智能与转型”持续推进智慧共享财务平台建设，以数字化方式重构财务价值链、沉淀经营数据资源、提升财务服务业务和支撑战略能力。平台面向集团全部主体、全量涉财业务和全过程管理要求构建，坚持一级部署、统一建设、统一运维、全网共用，推动各级单位在同一平台、同一标准、同一规则下开展业务办理和财务处理。通过贯通业务发起、单据生成、审批流转、资金支付、会计处理、电子归档等关键环节，平台逐步实现涉财业务端到端在线运行，为总部穿透掌握基层业务过程、风险状态和责任链条提供基础支撑。

智慧共享财务平台创新采用“财务中台+智慧应用”的总体架构。财务中台作为基础能力层，统一管理标准、规则、数据、服务四类核心资源，集中沉淀主数据、数据载体、业务规则、数据模型和服务组件，为各类应用提供可复用、可共享、可扩展的共性能力；智慧应用则面向具体业务场景和用户需求，依托中台能力实现快速部署和持续迭代。平台建设并非简单将原有系统功能线上迁移，而是通过前后端能力解耦、共性资源抽取和数字能力复用，形成“中台统一承载、应用敏捷响应”的系统格局，并逐步形成共享财务、业务财务、战略财务相衔接的功能体系。共享财务侧重操作共享和集约处理，支撑高频、标准化事项集中办理；业务财务侧重全价值链业财协同，推动业务数据、财务数据和管理规则在业务过程中同步生成、同步校验、同步应用；战略财务侧重价值创造、资源配置和风险防控预警，支撑经营分析、风险识别和辅助决策。由此，平台既提升了基础财务作业的标准化、集约化水平，也为管理决策、风险防控和价值创造提供数据支撑与应用载体。

统一平台建设和端到端贯通，进一步改变了集团管理要求的传导方式（见图2）。依托平台，集团总部能够通过统一流程、统一标准、统一规则，将管理要求嵌入业务办理和财务处理环节，实现管理目标系统直达、控制要求过程嵌入、执行结果实时反馈；各级单位和基层主体在同一平台上办理业务、生成数据、接受规则校验，推动业务流、财务流、资金流和档案流由分散运行向一体贯通转变。智慧共享财务平台所夯实的不仅是业务处理基础，更是穿透式监管所必需的统一承载基础、规则执行基础和数据贯通基础。

（二）矩阵驱动：以风控矩阵重构监督管理逻辑

如果说智慧共享财务平台主要解决“能不能穿透”的基础支撑问题，风控矩阵则进一步回答“管什么、怎么管、由谁管”的管理逻辑问题。穿透式监管并非简单扩大监管范围，而是要将风险识别、控制措施、责任分工和监督评价等要素系统贯通起来，形成结构清晰、责任明确、可执行、可检验的管理体系。国家电网将风控矩阵作为支撑穿透式监管的重要管理工具，推动内控体系由分散表达、经验执行向结构化建模、系统化运行转变。

风控矩阵的核心作用，在于将制度要求、业务流程和风险控制进行系统映射。不同于一般意义上的风险清单或制度汇编，风控矩阵以业务流程为主线，以关键控制点为基础，将控制目标、风险描述、控制措施、责任主体、监督评价等要素纳入同一框架，形成制度要求与流程节点、风险事项与控制措施、岗位责任与评价标准之间的对应关系。通过这一工具，相对抽象的制度规定被拆解为可嵌入流程、可配置系统、可追溯责任、可开展评价的控制单元，为后续规则配置、岗位履责和监督检查提供统一依据。围绕不同业务领域和板块特征，国家电网按照“通用业务+板块属性”的思路推进风控矩阵建设，形成覆盖通用、电网、产业、金融、国际等业务类别的典设矩阵体系。在总部层面，通过系统梳理关键业务场景、关键风险点和关键控制措施，将分散在各类制度文件中的管理要求重新组织起来，形成统一表达、统一部署、统一应用的控制框架；在单位层面，各单位结合业务特点、组织架构和管理实际，细化形成个性化矩阵版本，使总部统一要求能够与基层具体场景有效衔接。

在应用转化过程中，风控矩阵进一步延伸形成不相容岗位清单、系统控制规则清单、岗位内控责任清单等成果。其中，不相容岗位清单用于明确职责分离和岗位制衡要求，系统控制规则清单用于支撑平台规则配置和流程节点控制，岗位内控责任清单用于压实具体岗位的履责要求。由此，风控矩阵推动实现从“总部设计”到“基层执行”、从“制度规定”到“岗位责任”、从“纸面要求”到“系统规则”的有效转化，为穿透式监管从制度层面进入流程层面、系统层面和责任层面提供了重要支撑。

（三）规则穿透：以系统承载推动制度刚性落地

穿透式监管能否见效，关键在于能否将制度要求转化为系统可执行、过程可控制、结果可追溯的刚性约束。国家电网坚持以风控矩阵为基础，将其中的控制措施进一步转化为智慧共享财务平台中的具体规则，依托统一平台实现总部一点配置、全网同步执行，推动制度要求由文本规定转化为系统规则，由人工审核为主转向规则控制与系统校验相结合（见图3）。

一方面，推动规则嵌入流程。国家电网立足关键业务场景和重点风险领域，将控制目标和控制措施嵌入预算安排、合同履约、费用报销、资金支付、会计处理等重要流程节点，明确触发条件、校验逻辑和处置方式，使原本依靠人工理解、人工判断和人工审核的管理要求，逐步转化为系统自动校验、自动拦截、自动预警的运行机制。另一方面，推动规则统一生效。依托一级部署平台，总部对规则的新增、调整和优化可以在平台统一配置后同步覆盖全集团，显著提升管理要求落地的及时性、一致性和刚性约束水平，形成“一点布防、全网生效”的规则管控基础。

在具体场景上，平台通过合同交易对手、合同金额、付款条件、付款进度等结构化数据共享，跟踪合同执行和资金支付状态，推动合同履约、付款审核、资金结算等环节联动控制，防范合同执行与资金支付脱节等风险。围绕电费资金管理，平台通过营销电费发行、电费实收、财务收入确认和资金到账信息的关联校验，实现电费发行、回款、入账等关键环节状态联动监测，及时识别应收未收、已收未入账、收入确认与资金到账不匹配等异常情形，强化电费回款全过程管控。由此，规则穿透不再停留于财务处理环节，而是进一步延伸至合同、营销、资金等业务源头和过程节点，使制度要求具备更加明确的业务载体和数据支撑。

规则穿透建立在业务数据、财务数据和资金数据贯通基础之上。国家电网通过打通业务系统与财务平台的数据链路，使规则执行能够依托真实业务背景和底层数据状态开展判断，增强控制准确性和责任追溯能力。集团总部不再只是看到汇总结果，而是能够穿透到具体合同、单据、凭证和流水，实现“看得见、看得清、看得深”。在规则穿透基础上，进一步形成主体穿透和责任穿透能力，使监管视角延伸到具体业务单元、具体事项和具体岗位，通过全流程线上留痕实现责任链条可追溯。

（四）闭环管控：以评价整改联动提升监管效能

穿透式监管不仅要实现“看得见、管得到”，更要推动问题“改到位、固得住”。如果只有平台建设、矩阵设计和规则嵌入，而缺少评价反馈、整改跟踪和持续优化机制，穿透式监管容易停留在静态建设层面，难以转化为常态化治理能力。国家电网坚持将智慧共享财务平台和风控矩阵纳入动态运行机制，推动形成“识别问题—评价分析—整改处置—结果运用—优化提升”的闭环管控体系（见图4）。

一是以评价检验执行效果。将风控矩阵执行情况、系统规则运行情况和关键控制点落实情况纳入监督评价范围，围绕重点流程、重点事项和重点岗位，检验制度要求是否真正落地、系统规则是否真正执行、控制措施是否真正有效，推动监督由静态检查向动态测试延伸。二是以预警推动问题处置。依托平台运行看板和规则触发机制，异常事项能够被及时识别并推送至相关责任主体，实现问题从发现、核查到整改、反馈的线上流转和全过程跟踪，推动风险防控由事后纠偏向过程干预前移。三是以结果运用促进持续优化。将内控评价、审计监督、巡视巡察以及日常运行中发现的问题，反向作用于矩阵修订、规则优化和流程完善，推动监督成果持续回流到制度、流程和系统层面，逐步形成评价有依据、整改有跟踪、优化有抓手的动态提升机制。同时，通过总部与省级两级运营团队、运营清单、操作指引和需求响应机制，支撑规则配置、版本更新、数据治理、用户服务等工作常态运行，保障穿透式监管不是“建完即止”，而是在业务变化、政策调整和风险暴露中持续迭代。

国家电网依托智慧共享财务平台支撑穿透式监管的实践表明，穿透式监管并非单一技术应用，也不是传统监督方式的简单强化，而是以数智化平台为基础、以结构化规则为支撑、以业务流程为载体、以闭环治理为目标，对集团内部控制体系和管理运行机制进行系统重塑的过程。结合实践情况，形成以下几点启示。

第一，推进穿透式监管，应将统一底座建设作为基础支撑。穿透式监管能否有效落地，首先取决于集团是否具备统一的平台底座、数据标准和流程体系。只有坚持统一建设、统一标准、统一运维，推动管理平台由分散建设向集约整合转变，才能从根本上缓解信息孤岛、标准不一和监管衰减等问题，为管理要求直达基层末端、底层数据及时汇聚总部提供支撑。

第二，推进穿透式监管，应将制度要求转化为系统规则和流程控制。制度优势能否转化为治理效能，关键在于能否嵌入流程、固化为规则、落实到岗位。国家电网通过风控矩阵对制度要求进行结构化拆解，并进一步转化为平台规则和流程节点控制，推动制度执行由人工审核为主向系统校验、规则控制转变。这说明，穿透式监管必须把文本约束转化为规则约束，把管理要求转化为流程动作，真正实现管理意图可配置、可执行、可检验。

第三，推进穿透式监管，应坚持平台建设与管理重构同步发力。穿透式监管不能简单理解为“上系统”“建平台”。如果只是将原有分散、低效、滞后的管理方式迁移到线上，并不能真正提升治理效能。实践表明，平台是载体，矩阵是中枢，规则是抓手，三者相互支撑、缺一不可。只有坚持管理变革与技术赋能协同推进，推动制度、流程、规则和系统一体重构，才能使穿透式监管真正延伸到业务一线和运行末端。

第四，推进穿透式监管，应推动监督治理由结果纠偏向过程管控转变。穿透式监管的重要价值，在于推动风险防控关口前移，将问题治理重心由事后检查、事后整改，逐步转向事前预警、事中控制和事后追溯。依托统一平台和规则体系，问题识别、异常预警、核查处置和整改跟踪能够在线贯通，有助于增强集团对苗头性、倾向性问题的感知能力和干预能力，推动监督方式由静态检查向动态感知转变、由结果监管向过程监管转变。

第五，推进穿透式监管，应强化结果运用和持续迭代。穿透式监管不是一次性建设任务，而是持续优化、动态提升的过程。平台上线、矩阵建立、规则嵌入只是基础，更重要的是将运行中发现的问题、监督中暴露的薄弱环节以及整改中形成的经验做法，及时回流到制度修订、流程优化和规则完善之中，形成“发现问题—整改问题—固化机制—持续提升”的良性循环，推动穿透式监管由阶段性工作安排转化为常态化治理能力。