2026年，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国务院国资委）先后印发《关于推动中央企业加快财务数智化转型升级的指导意见》（国资发财评规[2026]1号，以下简称1号文）以及《关于加强中央企业穿透式监管的指导意见（试行）》（国资发监督规[2026]2号，以下简称2号文），将近年来国资监管在企业财务数智化转型、司库体系建设、内部控制等领域形成的穿透式监管理念与工作思路整合上升为具有明确约束力的制度规范。这标志着国资监管理念从倡导性指引走向制度化、规范化、体系化，充分体现了监管部门推动财务数智化与穿透式监管落地的战略决心，中国企业财务管控模式将由此实现一次系统性跃升。因此，本文围绕政策解读、理论创新与实践探索，探索构建中国式数智化穿透式财务管控模式，对推动财务管控向价值创造深度转型、赋能企业高质量发展具有重要的现实意义。

近年来，围绕财务数智化转型与穿透式监管，学术界已形成一批富有洞见的研究成果。随着数字技术与财务管理的深度融合，已有研究在财务管理数智化理论框架与知识体系（汤谷良，2023；汤谷良和曲馨怡，2025）、财务数智化转型的体系架构（卢闯等，2025）、财务数智化的转型路径（刘绍娓，2024；秦荣生，2023）、财务数智化的应用场景（汤谷良，2021）、穿透式监管的理论逻辑与定位（汤谷良和张守文，2025；胡明霞，2026）等方面开展了深入研究，为本文提供了坚实的理论基础。

立足1号文和2号文的制度安排，本文首先通过政策解读揭示两份文件的协同分工与内在耦合关系；其次从资源禀赋、运行机制、风险管控、数据治理四个维度提炼中国式财务管控模式的理论跃升；最后结合央国企现行实践中的结构性困境，从技术底座、管理框架、组织模式、人才队伍四个维度提出可操作的落地路径。研究发现，1号文与2号文共同推动财务管控从职能分割走向全域协同，形成“监管+赋能”双轮驱动的新范式。本文旨在为央企贯彻落实两项新政提供理论支撑与实践指引，也为构建中国自主的财务管理知识体系贡献制度思考。

1号文和2号文分别从财务数智化转型与穿透式监管两个维度，立足数智化时代，对央企管控提出了系统性转型升级的新要求，优化了央企财务智能化和穿透式监管体系建设的总体蓝图与实施路径，引导中央企业在“十五五”期间以财务数智化转型升级为引领，逐步完善覆盖全级次、全流程、全要素的穿透监管体系，实现央企财务管控纵向贯通、横向融通的治理能力升级。

（一）文件核心要点

1号文核心提出以全域数字化资源管理平台（DRP，Digitalized Resource-Management Platform）作为技术底座，分阶段实现财务数智化转型。文件为国资穿透式监管提供数据支撑和技术保障，要求围绕财务管理体系化、系统集成化、信息数字化、监督智能化、转型一体化等五项核心任务，以价值、技术、标准、模型、流程为驱动因素，协同推进财务数智化转型落地。通过系统搭建战略财务、共享财务、业务财务组织架构，实现司库系统、共享财务系统、战略财务系统的深度集成，打造财务级、企业级数据中台和数据治理机制，推动DRP系统应用向经营管理全域纵深推进。

2号文以十大领域为重点，明确穿透式监管的内涵、目标和治理框架，要求构建“四全穿透”的穿透式监管体系。文件强调组织领导和顶层设计，通过构建制度规范和监管追责体系，以智能化监管系统为技术底座，实现监管闭环。文件构建了涵盖投资、财务、会计等十大领域的监管矩阵，通过打通数据和信息要素，对业务实质、决策过程、资金流向等进行全面在线监管。

（二）两份文件内在耦合、互为支撑

两份文件是“十五五”时期国资运行与监管双轮驱动、协同并进的顶层设计，财务数智化是未来央国企财务管理的战略目标，是提升财务管理效率促进企业价值创造的核心抓手；穿透式监管是财务数智化转型的重要应用场景，也是实现新时代国资监管的必由之路，共同构成了新时期国资监管的完整制度闭环。两者协同有利于充分发挥战略支撑、管理提升、强化监督和风险防控等方面的积极作用，共同赋能央国企建设世界一流企业、实现高质量发展的奋斗目标。从功能定位上看，两份文件是数智化时代背景下国资监管的“一体两面”，2号文侧重于提供监管标准，回答穿透式监管“管什么”，它确立的是穿透式监管的目标体系与制度框架；而1号文着眼于提供建设路径，回答穿透式监管“怎么管”，明确企业应以财务数智化转型升级为牵引，建设贯穿经营管理全域的DRP系统，以此推动国资智能化穿透式监管系统的开发应用，为穿透式监管提供数据贯通、系统集成、模型预警和流程再造的技术支撑。

随着2022年国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，学界针对“中国式财务管理体系”开展了深入研究。从财务管理的决策范畴来看，“中国式财务管理体系”超越了传统意义上投融资的决策范畴，更加侧重于财务管理体系建设，突出战略导向的“大财务观”，是统筹发展与安全，支撑服务国家战略的重要体现（王永海和王家伟，2022）。从特征方面来看，“中国式企业财务管理体系”在制度上具有大格局、大财务、大经营、大管理、大数据、大生态六大特征，并从财务管理基础理论、主体、目标等11个维度，提出了中国式财务管理体系的理论主张与实践策略（汤谷良，2023）。从知识体系角度来看，汤谷良和曲馨怡（2025）从管理基础、管理目标、管理理念、管理内容、管理重点、管理边界六个维度提出了财务数智化知识体系，即管理基础从会计信息系统转变为数据中台，财务管理目标从增收节支、股东价值最大化转变为驱动决策、服务业务与整体价值；财务管理理念从控制、监督主导的“看门人”转向以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”为标准的财务业务伙伴（BP）；财务管理内容从投融资方案等财务模块拓展到经营场景；财务管理重点从各项资金管理拓展到以现金流管控为主旨的司库体系；财务管理边界从企业主体拓展到跨组织生态。

基于1号文与2号文，本文认为中国企业财务管控的理论主张呈现出以下四个维度的创新与跃升，包括财务管控资源禀赋的跃升、财务管控内容的跃升、财务风控机理的跃升、财务治理范式的跃升。

（一）财务管控资源禀赋的跃升：从传统企业资源计划（ERP）系统到DRP平台

ERP以生产为导向、流程为核心，着重突出企业内部流程环节的协同，运用信息化手段集成企业各生产流程与系统。DRP是在全面集成财务管理系统基础上，与投资、法务、合同、人力等业务管理系统融合贯通，以及覆盖采购、招标、生产、销售、研发、设计、工程等经营管理系统的全域数字化资源管理平台，实现端到端的流程全面协同衔接、数据全量汇聚共享、系统全域贯通集成、生态全链良性互动，为企业高效配置资源、理性科学决策、精益规范管理、智能穿透监管提供强大支撑。不同于ERP系统主要以生产为导向，强调流程驱动；DRP平台强调价值导向与数据驱动，实现了价值管理边界的拓展，资源协同的边界从财务数据、流程的内部协同拓展至与企业业务经营数据、流程以及外部产业链的协同，以数智化技术为依托，实现集团层面的全域资源统筹，是集团资源配置与价值创造的核心治理工具。

DRP的核心创新体现于：第一，以数据为核心生产要素，从“单一流程驱动”转向“全域数据驱动”，是实现财务、业务、生产三大领域深度融合的价值创造平台，从传统财务管控强调标准化流程驱动，演进为数据穿透与生态协同的双维赋能，实质体现为“以数字孪生为载体的资源配置治理机制”。第二，打造企业的数据大脑与运行中枢，通过统一数据标准、流程引擎与决策模型，支撑集团纵向穿透管控、横向协同共享的治理格局。第三，拓展管控边界，以DRP连接内外部价值主体，实现财务管控赋能产业协同与价值创造的重要功能。

（二）财务管控内容的跃升：从传统财务三大模块到“三财合一”

传统财务管理围绕投资、融资与分配三大决策模块，突出分工与专业性，通过职能制的方式开展财务管理活动，财务管理在内容上的分工一定程度上增强了效率，但存在财务运行机制不能充分协同的问题。新型财务管控在内容上体现为战略财务（以刚性约束的全面预算为核心的战略财务体系）、司库财务（从现金流为主的资金管理升级为以金融资源为主体的司库管理体系）、共享财务（从物理共享中心转型为虚拟共享中心）的“三财合一”。“三财合一”突出强调战略财务、司库财务、共享财务的一体化运行机制，强调各财务管控内容的战略导向与协同融合（卢闯等，2025）。

“三财合一”协同运行机制的创新体现于：第一，精准定位财务职能，明确财务管控战略导航（战略财务）、效率提升（共享财务）、资源配置（司库财务）的定位，推进财务管理从核算型向价值管理型转变。第二，打破传统职能式财务组织协同困难的壁垒，实现“三财”目标一致、流程贯通、数据共享的矩阵式组织，打通“战略预算—资金计划—共享核算—绩效反馈”的全价值链路，实现事前算赢、事中管控、事后复盘的全周期价值管理。第三，利用数智技术突破财务集中管控的空间与边界约束（罗乾宜，2017），充分实现财务集中管控与授权一线的动态平衡，依托DRP数据穿透、司库资金硬约束、共享流程标准化的优势，提升财务管控的治理效果。

（三）财务风控机理的跃升：从专业型、后置型内控风控模式到复合型、全覆盖、穿透式风控模式

传统企业风险管控更多依赖于事后监督发现问题，存在信息传递不通或衰减，监督范围无法全覆盖等问题，导致企业风险管控效率与效果无法满足管理需求（胡明霞，2026）。穿透式监管的提出，明确了全级次、全链条、全过程、全要素的“四全穿透”监管要求，依托DRP的全域资源共享，打造实时数据、智能预警与全程追溯的新型动态风险管控体系。

动态风险管控创新体现在以下方面：第一，风险管控的边界拓展，从传统的抽检管控，升级为“由人防向技防、模糊向精准、抽样向全量”，打造“全级次、全链条、全过程、全要素”的全覆盖、全周期式的风险管控。第二，依托DRP平台，充分发挥人工智能、大数据在风险识别、实时预警等方面的重要作用，利用多要素开展风险穿透，超越了基于现金流开展穿透式监管的范畴（汤谷良和张守文，2025），实现风险管控从被动应对到主动预判的转变。第三，克服多层委托代理关系的困境，基于数据穿透业务源头与多层组织，通过数据穿透、流程穿透、责任穿透，压缩代理链条，解决大型企业集团治理难以穿透的困境。

（四）财务治理范式的跃升：从会计信息为主导的财务治理模式升级为财商金税法“多维融合”的全域数据治理模式

传统以会计信息为主导的财务治理模式侧重账务核算、数据归集与事后复盘，治理维度单一、数据联动性弱，难以适配复杂多变的经营环境与全域监管要求。长期以来，数据孤岛一直是企业数据治理的难点，同时由异构系统生成的数据亦存在数据标准不统一、数据碎片化等问题，严重制约了数据要素的价值创效功能（徐锐等，2025）。财务治理范式的跃升要求将数据要素视为企业战略资产（祝继高等，2024），围绕“数据同源、标准统一、互联互通”的要求，实现财商金税法的“多维融合”，推动财务治理从被动核算管控转向以数据驱动的主动价值赋能、全局风险防控的现代化治理模式。

财商金税法的“多维融合”全域数据治理的创新体现在于：第一，打破领域壁垒，统筹财务管控、商业布局、资金融通、税务统筹、法律合规五大核心要素，以全域数据为治理底座，重塑财务治理逻辑、流程与体系，推动财务治理从会计信息走向全域治理，从经验管控走向数据驱动，全方位激活财务治理内生动力，筑牢企业稳健发展的财务根基。第二，数据治理目标从数据准确向支撑精准决策转变，突出数据的动态采集与应用，赋能穿透式监管与业务创新。第三，精细化的数据治理推动数据质量提升，建立业务、技术、管理三类数据标准，多角度开展主数据识别，以满足业务创新与精益运营的需求。

综上，新型财务管控体系以DRP平台作为技术底座，提供了数据贯通与资源全域感知的基础设施，实现财务管控资源禀赋的跃升；战略财务、司库财务、共享财务的“三财合一”一体化运行机制，实现财务管控内容的跃升；穿透式风险管控覆盖从资源配置、职能运行到数据流动的全链条风险监管需求，从“分层报告型治理”向“全域穿透型治理”转变，实现财务风控机理的跃升；数据治理作为底层规则，通过财商金税法的“多维融合”，确立数据同源、标准统一、互联互通的核心约束，实现财务治理范式的跃升，为进一步加快建设世界一流财务管理体系提供了坚实的理论支撑。

当前，中央企业在财务数智化转型与穿透式监管落地进程中，普遍受制于数据孤岛难以贯通、系统集成水平偏低、跨领域协同不足以及复合型人才供给短缺等结构性困境。推动两项新政落地见效，亟需从技术底座、管理框架、组织模式、人才队伍四个维度系统施策，构建可操作、可落地的实施路径。

（一）扬弃各企业长期实施的ERP系统，深入推进DRP建设

DRP是财务数智化转型的技术底座，也是穿透式监管的数据源头。央企要锚定分阶段落实“十五五”末全面建成DRP的任务目标，从数据底座搭建、标准体系构建、跨系统集成贯通及数据安全防护等多个方面统筹推进。

夯实底层数据底座是首要前提。企业要统筹搭建集团统一的云平台与专用网络，将各子公司分散运行的财务、业务、资金类系统集中接入，实现跨层级、跨区域数据实时互通。同步搭建企业级数据中台，作为数据底座核心中枢，承载多源异构数据的自动采集、标准化集成、存储计算及接口服务能力。

统一全域数据标准与治理体系是关键前提。数据穿透的前提是形成企业统一的数据语言，标准规范化不仅是技术整改，更是管理模式的深度变革。企业应打破各部门、各系统自行设定的标准、各自独立运行的旧有格局，从集团顶层推行主数据管理，覆盖客商、物料、会计科目、组织架构等基础维度。建立完整、唯一、一致的数据质量规则库，明确数据产生主体的管理责任，自动开展数据清洗去重、异常标记等工作，以规则制度推动技术落地执行。

打通系统壁垒实现数据贯通与决策赋能。企业应以DRP为核心枢纽，整合招标、生产、销售、工程等核心业务系统，建立从前台业务到后台财务的全域数据通道。通过流程引擎实现跨系统数据的自动汇集与流转，消除人工干预和重复录入。依托全域整合数据搭建业财一体化数据集市，支持按项目、客商、区域等多维度统计分析与逐层穿透查询的功能。建立常态化数据反哺机制，把财务核算、资金支付、预算执行等动态数据实时回传至业务前端，让数据从事后记录转向事前预判、事中赋能。

筑牢全域数据安全防线。安全可信是穿透式监管平稳运行的底线要求。DRP平台建设必须同步配套安全管控体系，对敏感数据实行分级存储，严格管控跨层级数据查阅权限。对支付指令、合同审批等关键业务凭证运用区块链存证方式，确保信息不可篡改、全程留痕可追溯。采用隐私计算技术实现敏感数据“可用不可见”，在满足穿透查询需求的同时，有效防范数据泄露风险，筑牢安全屏障。

（二）打破传统财务职能和运行机制，形成“三财合一”协同管控格局

财务管控模式的跃升变革，体现为以战略财务为引领、司库财务与共享财务协同支撑的“一体两翼”的协同格局。三者协同联动形成完整管理闭环，其中战略方向指引资源配置，资源配置驱动流程执行，执行过程中沉淀数据成果，数据信息反哺战略优化，最终实现“三财合一”层层递进、闭环支撑的管理效果。

战略财务发挥引领作用。然而在实际中，部分企业战略财务与业务执行脱节：预算编制依赖历史数据和经验判断，缺乏科学预测；执行中动态跟踪缺位、调整机制僵化，导致资源配置偏离战略目标，企业容易陷入短期效益导向而忽视长期价值创造。针对上述问题，战略财务应以智能化的分析手段和模型算法为支撑，强化在企业战略落地、服务业务经营方面的职能。具体而言，企业应将中长期战略目标逐层分解为年度经营计划、预算方案与关键绩效指标，明确资源配置标准与风险管控底线。借助DRP平台，实现预算额度、项目进度、回报要求等规则的系统刚性管控，结合执行数据情况动态优化调整策略，推动资源配置从经验判断转向数据驱动，从而形成战略、预算、执行、反馈的闭环联动机制。

司库财务的核心职能是资源配置。从目前国务院国资委的政策要求与央企实践来看，司库体系已经从传统的资金收付工具升级为企业金融资源管理的核心平台，在此基础上，需进一步强化司库财务对战略财务的支撑能力。司库财务承接战略财务下达的资源配置规则，统一管理集团银行账户、融资授信和资金池，负责资金每日自动归集、按需调拨和风险预警。司库平台应与DRP系统全面打通，实现账户管理、支付流程与预算控制、合同审核的有机衔接。例如，子公司发起付款申请后，系统自动校验预算余额与合同条款，核验通过后从资金池划款，直接完成资金划转并同步推送核算信息，全程无需人工跨系统操作。由此实现资金支付与业务场景精准匹配，有效减少事后核对工作量，做到资金流向全程可追溯、全流程透明管控。‌‌‌‌‌‌

共享财务是数据治理核心载体。在实际运行中，共享财务承接司库财务的资金支付结果和业务前端的经济业务数据，通过统一会计核算、费用报销、税务申报等基础工作，确保财务数据与业务数据来源统一、标准一致。然而，现阶段多数企业的共享财务仍集中于基础核算，数据价值挖掘不足，难以有效支撑管理决策。在“三财合一”的管理模式下，共享财务应向前迈进一步：成熟的共享财务能够通过自动报账、智慧核算、一键申报等系统功能实现业务单据向会计凭证、财务报表的自动转化，嵌入合并报表抵销规则后，可快速生成多级次财务报表，确保会计信息穿透直达，同时将积累的业务与财务数据反馈至战略财务，为管理决策、预算优化以及绩效评价提供坚实数据支撑。

（三）突破表层监管和事后监管，构建穿透式财务管控模式

传统财务监管模式下，组织层级多、信息衰减快、部门壁垒高，监管停留在以重要子公司为主的表层监管和以审计监督为主的事后监管，难以穿透业务实质，无法满足穿透式监管直达基层、实时追踪、全程可溯的要求。而穿透式财务体系的本质是以数智技术驱动组织、流程、数据与风险的全面穿透贯通。企业需构建扁平化的内部交互平台，在数字化工作环境中集成数据中台、流程引擎、协同工具和治理规则等能力，帮助集团总部与子公司、财务与业务之间打破层级与职能壁垒，进行实时信息交换、协同工作，实现跨层级、跨系统、跨部门的共享协同机制。

以规则内嵌实现流程穿透。目前，企业采购、付款、报销、预算调整等关键管控环节多依赖人工审批，规则未嵌入系统，流程长、效率低，且存在人为干预空间。企业需对这些环节和流程进行标准化、智能化再造，将授权审批、合规校验、风险阈值等流程规则写入系统，通过系统自动执行。例如，在资金支付流程中，系统可依据预设的“无预算不支付”等规则，在业务发起端即完成合规性校验，异常交易自动触发预警并推送至审计后台。1号文所强调的“业务流程驱动资金支付、资金支付驱动会计核算”，正是流程穿透的典型体现。

以数据中台实现信息有效穿透。现实中，央企普遍存在业财系统割裂、数据口径不一、信息传输脱节等问题，导致监管看不清、管不准。解决路径是建设企业级数据中台，统一主数据标准，联通业务、财务、资金等核心系统，常态化开展数据治理工作，实现数据“一点采集、多点应用、全程可溯”。

以现金流为轴线，开展全要素风险穿透。风险穿透应以现金流为主线，将识别范围从依赖报表分析延伸到资金流转的全过程。例如，在投资领域实时比对付款与工程进度，防止资金挪用；在债务领域动态监控现金短债比、付息异常等情况，设定自动偿债提醒；在合规领域把异常对手、集中支付等红线嵌入系统，一旦触发即自动派单审查。依托DRP平台开发风险模型，在现金流穿透的基础上，开展数据要素穿透，根据公司的风险管理体系，围绕五大风险领域，按照“红黄绿灯”分级推送风险预警，形成风险管理闭环。

（四）重塑财务人才能力结构，培养复合型财务人才

两份文件从制度保障方面，对数智化穿透型人才队伍建设提出了明确要求，是对财务人才能力结构的根本性重塑。传统财务人员专业结构相对单一，而穿透式监管则要求财务人员能够理解数据逻辑、运用分析工具、解读预警信号，并将技术输出转化为管理决策，精通财务、熟悉业务、掌握技术、思维创新的复合型财务人才成为落实两项新政的关键人力资本。

人才梯队建设需从“内培外引”两个方向同步发力。立足现有财务队伍开展数字化能力再造，重点培养财务人员的数据理念、模型解析、系统运用和风险研判能力。不断深化业财融合，鼓励财务人员深入招标采购、合同评审、项目预算等业务前端，在实践中把握业务逻辑、识别关键风险，逐步成长为精通技术的财务骨干。同时，面向外部引进兼具大数据、人工智能专业能力与财务基础的复合型人才，发挥懂财务的技术专家优势，深度参与数据中台建设、模型研发与风险预警规则设计，作为贯通技术与财务业务的核心纽带，支撑穿透式监管与数智化转型的核心任务。

组织架构层面也应配置相应的岗位序列，设定人才队伍清晰的晋升通道与激励机制。央企集团总部可布局数据运营、模型研发、非现场分析等新兴专业岗位，在重要子企业和重点业务单元设置专职财务BP岗位，清晰界定其参与经营决策、流程优化、风险防控的岗位职责。构建专业与管理并行的双通道晋升体系，专业通道覆盖数据专家、模型工程师、风控分析师等技术人才，管理通道支撑财务BP、共享中心、战略财务等复合型管理人才成长。完善考核激励机制，将数字化工具应用、业财融合深度、风险预警成效纳入绩效评价，对穿透式监管系统建设、财务数智化创新攻关中的关键人才给予专项激励。通过岗位设置、晋升机制、考核激励“三位一体”的制度保障，形成“引得进、留得住、用得好”的人才发展梯队，为财务数智化转型与穿透式监管落地提供可持续的人才发展环境。

拥抱AI技术迭代，强化人机协同与终身学习能力。面对DeepSeek等大模型的快速迭代，财务人员需要主动提升AI技术的学习与应用能力，掌握提示词工程、模型调用等技能，能够利用AI替代完成原先简单、重复性的常规工作；建立人机协同意识，学会向AI提问并对结果进行专业分析判断；积极参与企业大模型训练，将财务规则、风险模型转化为AI知识库，发挥AI智能伙伴的功能。此外，在日新月异的技术变革浪潮下，终身学习也是财务复合型人才持续成长的基础，企业需建立常态化学习机制，持续跟踪大模型、区块链等前沿技术，保持知识结构动态更新，确保人才能力与数智化转型需求同步跃升。