刘程军 | 中国电力建设股份有限公司财务金融部副主任，正高级会计师

朱   晨 | 中电建智享云数据有限公司副总经理，正高级工程师

张   姝 | 中电建智享云数据有限公司副总经理，正高级会计师

汪   波 | 中电建智享云数据有限公司总会计师，正高级会计师

随着国务院国资委对企业数字化转型、穿透式监管的要求持续升级，传统分散式财务管理模式已难以适配集团化企业高质量发展需求，共享财务凭借流程标准化、核算集约化、管控集中化的优势，成为企业财务转型的必然选择。但现阶段多数企业共享财务建设存在局限，系统架构分散、数据标准不统一、业务财务脱节、统筹管控能力不足等问题突出，仅依靠传统信息化系统无法实现全域资源整合与深度价值挖掘。

2026年国务院国资委明确将全域数字化资源管理平台（DRP）作为央企数智化转型核心载体，区别于侧重业务执行的ERP系统，DRP以数据驱动为核心，构建覆盖企业全级次、全流程、全要素的数字化管控体系，打通企业物流、资金流、信息流、价值流，为财务领域数字化升级提供顶层架构支撑。共享财务作为企业财务管理的核心组成部分，是DRP落地应用的关键切入点；而DRP的全域资源整合能力，亦是共享财务突破发展瓶颈、实现智能化升级的核心驱动力。共享财务是DRP落地的核心基础与重要应用场景，DRP是共享财务迭代升级的顶层支撑与技术依托，二者深度融合共同推动企业财务数智化转型，助力企业实现全域资源管控与价值增值。

中国电力建设股份有限公司（以下简称中国电建）主动把握数字化转型机遇，基于DRP管理理念，以体系化、标准化、集约化、数智化为方向，系统性推进共享财务体系的规划设计、建设落地、运营优化与迭代升级，实现从架构搭建到深化运营、从流程上线到价值赋能、从事务处理到战略支撑的完整跃迁。本文基于中国电建财务共享体系建设全过程实践与成熟经验，重点梳理其建设实施路径与实施成效，总结内在逻辑、关键举措与启示借鉴，为建筑行业及大型央企高质量推进财务共享体系建设提供可落地、可借鉴、可推广的实践样本。

（一）实施“集团统推统建”的建设策略

财务共享主流建设策略通常分为“集团统推统建”和“子企业自推自建”两类。其中，集团统推统建模式以集团总部为建设主导主体，统筹确定建设目标、业务标准、系统架构与实施步骤，自上而下推进全集团财务共享落地，各成员单位严格遵照集团统一要求执行落地，实现一体化、集约化财务管控；子企业自推自建模式由各子企业自主规划建设方案、自主选型系统、自主推进实施，集团仅做宏观指导。两种模式各有特点，子企业自推自建灵活性高、适配个性化业务，但极易产生标准不一、数据割裂、管控松散等问题，并不适用于层级多、体量大、业务繁杂的大型建筑央企；而集团统推统建模式能够从根源上规避分散建设弊端，实现全集团标准统一、数据贯通、风险可控，更契合大型集团统筹管控、合规经营的发展要求。

结合自身经营管理现状，中国电建二级子企业数量众多、业务覆盖面广，各单位财务信息化水平、基础管理能力参差不齐，若采用子企业自建模式，极易出现业务标准混乱、数据采集不畅、风控手段缺失、集团管控要求传导不到位、各单位共享建设差距持续拉大等突出问题。为此，中国电建精准研判、科学选型，创新实施“集团统推统建”建设策略，坚持集团统一规划建设方案、统一研发共享系统、统一制定标准体系、统一运维共享平台。在保障集团共性管控要求全面落地的基础上，充分兼顾二级成员企业的差异化、个性化业务需求，进行适度个性化功能配置，搭建起兼顾共性与个性、平衡管控与易用、适配当下业务与长远发展的高质量财务共享体系，为后续标准化落地、流程全域再造筑牢顶层实施基础。

（二）采用“大虚拟集中+小物理集中”的建设模式

目前行业内财务共享主流建设模式分为物理集中、虚拟集中以及两者相结合三种模式。其中，物理集中模式是将分散在各属地、各组织的财务人员进行物理归集，设立实体共享作业中心，集中开展财务业务处理；虚拟集中模式无需人员物理聚集，依托数字化系统、网络技术打通异地作业链路，实现跨区域线上协同处理；混合集中模式则整合前两种模式的优势，兼顾实体集中管控与远程线上作业，适配大型集团复杂业务场景，实现管控效能与作业效率双向提升。

不同建设模式适配场景差异显著，企业需结合自身组织架构、业务布局、管理体量科学选型。结合前述“集团统推统建”建设策略，针对中国电建多业态、多层级、多区域、多系统的经营管理特点，公司创新采用“大虚拟集中+小物理集中”的混合建设模式，构建“大虚拟、小物理”的共享架构。在集团整体层面实行虚拟集中，全域统一数据标准、主业务流程与系统操作平台，实现集团层面数据贯通、流程一致、管控同源；针对规模以上二级子企业，设立专属业务处理中心，采取物理集中模式归集财务人员，就地集中处理本单位业务，贴合属地业务管理需求；对于规模偏小的二级子企业，不再单独设立处理站点，全部财务业务归集至集团共享业务中心统一办理。该混合模式充分适配建筑类集团业态多元、布局分散、层级繁杂的行业特性，既依托虚拟集中实现集团一体化管控、统一标准口径，又利用物理集中强化重点单位业务处理能力，最大化发挥财务共享规模集聚效应，为标准化流程落地、集约化管理提质奠定架构基础。

（三）搭建“1+N+X”的三级组织管理架构

组织管理架构是财务共享体系规范化、长效化建设的基础保障，架构设计的科学性直接决定整体推进效率、落地质量以及后期运营稳定性。结合前述“集团统推统建”建设策略与“大虚拟集中+小物理集中”的混合建设模式，中国电建创新搭建“1+N+X”三级组织管理架构，构建层级清晰、权责分明、协同联动的共享组织体系。

顶层筑牢“1”个集团财务共享总中心，主要承担全集团标准制定、数据统筹、全域管控、顶层决策等核心职能。为保障专业化建设、市场化运营，中国电建行业首创设立二级专业化单位——中电建智享云数据有限公司（以下简称电建智享云公司），与集团财务共享总中心实行合署办公，专职负责集团财务共享的建设实施、日常运维、迭代优化，依托专业化公司运作模式，提升共享建设的系统性、专业性与可持续性，为总中心统筹管控全集团财务共享业务筑牢组织载体。中层布设“N”个区域分中心，按照地理区域及业务集聚度设立北方、西南、西北、华东、华中五大区域分中心，聚焦所辖区域内共享推广落地、系统运维保障、业务答疑响应、区域风险督导，打通集团管控下沉通道，实现区域内资源统筹、就近服务、快速处置。基层铺设“X”个子企业业务处理中心，由各成员单位设立财务共享业务处理站点，负责前端原始业务归集、单据审核、流程执行、基础账务处理，承接一线财务作业工作，保障业务前端规范可控。

为保障三级架构高效运转，集团清晰界定各级主体权责边界，建立纵向贯通、横向协同的联动管理机制，形成“总中心统筹管控、区域分中心属地落地、子企业终端执行”的层级分工模式，构建上下联动、协同协作、闭环管控的组织运行体系。搭建三级常态化沟通会商机制，动态研判建设及运营过程中的痛点、堵点问题，及时优化调整管理举措。该组织架构既实现集团财务业务集约化、一体化管控，又充分尊重各子企业历史管理模式与业务习惯，平衡集中管控与属地服务双重需求，保障财务共享平稳落地、高效推进、长效运营，为标准化制度落地、全流程再造以及智能化体系建设提供坚实组织保障。

（四）确立“标准先行、流程再造”的建设思路

标准管理体系是财务共享建设和高效运营的核心基石，是实现全集团财务语言统一、数据口径一致、核算规则统一的关键前提。中国电建在财务共享建设全过程中明确认识到财务共享本质是一场深层次的财务管理变革，核心在于完成制度体系重构、业务流程再造、管理模式升级，信息化系统仅为落地优化成果的工具载体。

中国电建于2021年年初正式启动集团化财务共享建设项目，项目建设节奏科学审慎、循序渐进。在项目启动后的一年多时间里，将全部重心聚焦于顶层规划、方案设计与标准制定三大前置核心工作，把标准化建设作为财务共享的基石，把流程再造作为转型升级的关键。集团立足企业产业布局、业务业态、组织架构及现有财务管理痛点，统筹各层级子公司、各业务板块财务管控现状，全面梳理会计核算、费用报销、资金结算、成本管控、报表管理等全财务业务链条，统一会计科目、核算口径、审批规范、管控要求，破除下属单位长期存在的管控标准不统一、账务处理差异化、业务流程碎片化的壁垒，搭建适配集团全域运营的标准化财务管控体系。同时，深度推进流程再造工作，摒弃原有分散、繁琐、低效的传统财务流程，结合集团集约化、规范化、数字化管理要求，剔除冗余审批环节、优化业务流转逻辑、打通业财数据壁垒，重构符合集团发展战略、适配共享运营模式、兼顾管控力度与运营效率的全新业务流程，从根源上解决传统财务管理模式下“信息孤岛”、管控松散、效率偏低、风险难控等行业共性难题。

在完成顶层架构敲定、落地方案论证、全集团财务标准统一、核心业务流程重构等基础性、铺垫性工作后，2022年3月，中国电建正式启动财务共享数字化系统建设工作。此次建设逻辑清晰界定了财务共享的建设本质：先定标准、再造流程，后建系统、落地应用。始终明确信息化系统只是承载标准化制度、规范化流程的技术工具，而非建设核心。整体建设过程中，中国电建始终锚定管理提升核心目标，以标准化夯实管理根基，以流程再造优化运营模式，跳出信息化项目的单一局限，聚焦体系重构、流程革新、管理升级，通过财务共享建设实现财务工作从分散管控向集约管控、从人工操作向智能赋能、从基础核算向价值管理的转型，全面提升集团财务管控规范化、精细化、数字化水平，为企业高质量发展筑牢财务管控底座。

（五）构建“1+8+N”的新型共享运营制度体系

运营管理体系是财务共享持续提质增效、长期稳定运行的长效保障，直接关系到财务共享价值的充分释放。中国电建借鉴行业先进经验，结合自身多层级、多业态、分布式管控特点，以“效率提升、质量过硬、服务优质、风险可控、价值凸显”为核心目标，创新构建“1+8+N”新型共享运营制度体系，搭配完善的运营工具支撑和科学的运营评价机制保障，形成闭环优化、持续精进的运营管理格局，全方位保障财务共享中心高效、稳定、合规运行。

“1”作为顶层统一运营管理总纲领，明确全集团运营目标、标准、路径与责任体系，确保各层级运营方向一致、标准统一。“8”涵盖组织、人员、标准、系统、服务、质量、评价和价值8大运营管理维度，各维度明确责任主体与操作规范，形成全方位、全流程运营支撑体系，精准破解运营痛点。“N”是专项运营细则，细化操作与监督标准，保障制度落地执行，包括《组织与人员管理指导手册》《岗位职责指导手册》《办公场所及现场管理指导手册》《培训管理指导手册》《服务管理指导手册》《质量管理与质检指导手册》《创新管理指导手册》等专项运营细则。

运营工具以运营大屏为核心，实时展示业务处理量、时效、差错率等核心指标，实现运营数据动态监测，助力管理人员快速掌握运营全貌、排查异常。同时配套质检模块、满意度模块等工具，实现运营流程线上化，为制度体系落地提供支撑。运营评价机制建立多维度量化体系，结合日常监测、季度分析、年度评价全面评估运营水平，其中年度评价是由财务共享运营成熟度评价与财务数智化转型升级评价两大模块共同构成的综合评价制度，涵盖10大维度、35项细化指标，构建起覆盖全面、重点突出、梯次合理的评价框架，并形成多维综合评价报告，评价结果与绩效挂钩，激发团队内生动力。同时加强团队建设，通过专业培训、技能竞赛提升人员能力，为运营管理体系高效运行提供人才保障。

（六）打造“全栈国产化”信创技术底座

技术平台架构是财务共享安全稳定、高效运行、大规模承载的硬件支撑，也是实现自主可控、安全可信、合规运行的关键基础，更是支撑财务共享数智化升级的核心载体。中国电建坚持自主可控、安全可信、高并发适配、大规模承载、可持续迭代原则，打造全栈国产化信创技术底座，成为国内规模最大、场景最全的财务共享信创环境之一。财务共享系统基于“电建云”全栈国产化基础设施云平台底座搭建，全面应用国产化芯片、操作系统、数据库及中间件等通过中国信息安全测评中心认证的产品，并结合“电建盾”网络安全技防体系，全方位筑牢系统网络安全防线，通过信息系统等级保护三级测评，达到央企核心系统的安全合规标准，切实落实国家安全自主可控战略要求，彻底摆脱外部技术、产品及服务依赖，有效降低技术垄断带来的潜在风险，同时优化运维流程、整合运维资源，显著降低整体运维成本，实现了安全、高效、经济的多重目标。安全防护体系全面采用国产品牌软硬件，构建网络安全、数据安全、应用安全、主机安全、运维安全多层立体防护机制。

全栈国产化信创云平台底座从根源上保障系统自主可控、安全合规，为财务共享全域运行、数智化应用、大规模业务承载提供坚实技术保障，同时兼顾集团总部与子企业、境内与境外、核心业务与辅助业务需求，实现统一部署、统一运维、统一升级、统一安全管控，支持多组织、多币种、多业态、跨地域、跨时区业务处理，有力保障公司海内外超26万用户7×24小时不间断业务使用，平稳支撑年均超3 600万笔财务业务的高效稳定处理。

（七）搭建“1+1+N”智能财务生态体系

智能化应用是财务共享提升效率、降低成本、强化风控、优化服务的核心手段，是推动财务从传统人工向数智转型的关键引擎，更是释放财务共享价值的重要支撑。中国电建持续创新探索、打磨实践，打破传统财务智能化建设碎片化、工具化的短板，自主搭建“1+1+N”三位一体、协同共生的财务智能生态体系，搭建起“中枢大脑+生态枢纽+场景载体”的完整架构，推动财务人工智能摆脱单点应用模式，完成体系化、生态化、全域化的跨越式升级，构建起规范化、规模化的智慧财务运行体系。

首个“1”为智能管理平台，是体系的智慧大脑与管控底座。该平台具备五大核心能力，可实现数字员工全生命周期管理、集团智能应用统一管控、7×24小时运行监控预警、多维数据运营分析以及全流程风险合规管控。全面覆盖智能体全生命周期运作流程，打破企业层级、地域壁垒，实时监测智能作业质量与合规状态，依托可视化面板呈现运营成效，凭借内置风控模型守住合规底线。有效解决了传统财务智能工具分散、难管控、难追溯的痛点，为集团财务智能化规模化落地筑牢核心基础。

第二个“1”是智能应用市场，作为财务智能生态的服务枢纽。平台借鉴互联网应用商店模式，搭建集团统一的财务智能应用分发、使用与迭代端口。全员可自主下载、一键启用、自动更新各类智能应用，贴合大众操作习惯，无需专业培训，大幅降低智能化工具使用门槛。同时搭建应用反馈迭代闭环，依托用户使用评价持续优化产品，推动智能财务能力覆盖全集团、全业务，实现全员普及。

“N”代表多元化智能场景应用，是财务智能化价值落地的核心载体。集团聚焦财务全核心业务链条，打造涵盖稽核、核算、资金、税务、报表、数据分析等多领域的细分智能体。相关智能体摒弃传统固化规则与技术依赖，深度贴合企业业务场景，实现从单一功能替代到全流程智能服务的升级，构建“全流程覆盖、全场景适配、全要素智能”的财务作业体系。

（八）采用“直连+中台+一体化”的业财融合集成模式

业财融合集成架构是财务共享释放数据价值、支撑经营决策、提升管理效能的关键路径，是实现业务与财务同频共振、价值共创的核心载体，也是破解传统财务与业务脱节问题的重要举措。中国电建针对子企业信息化基础差异大、业务系统多、数据标准不统一的现实情况，创新采用直连模式、中台模式、一体化模式三类集成模式，实现全域业财数据贯通、流程协同、管理同步。直连模式适用于业务系统相对简单、信息化基础较为扎实的成员单位，通过服务总线实现财务共享与业务系统直接调用，部署简便、见效快、成本低，能够快速实现业务数据向财务系统的推送，满足企业的业财对接需求。中台模式适用于业务系统繁多、管理复杂的成员单位，以数据中台为统一枢纽，实现多业务系统统一接入、数据清洗、标准转换、集中分发、高效联动，大幅降低接口冗余与长期运维成本，提升数据一致性与协同效率。一体化应用模式适用于未建设业务系统或新成立的成员单位，在共享平台内直接集成采购管理、费用报销、资产管理、合同管理等前端业务功能，实现业务操作与财务核算在同一平台完成，数据天然同源、流程无缝衔接、信息实时同步，提升基层业务处理效率。

通过三类集成模式落地，中国电建实现生产成本、采购付款、资金结算、供应链金融、薪酬发放、税务发票、客商联查等8大业财一体化场景，业务数据实时推送财务、财务结果实时回写业务、流程节点实时联动，形成闭环管理。同步构建数据反哺业务的价值赋能体系，确保数据“进得来、用得好、出得去”。基于各所属单位业务系统对财务数据的差异化需求，创新采用“镜像库—生产库”双库联动模式，发布221个输出接口，实现超过25亿条的数据反哺，完成与51家子企业997个业务流程联通，将资金支付状态、成本核算结果、税务合规信息、合同履约数据等财务数据深度嵌入项目策划、合同评审、成本管控、结算回款、清收清欠、经营分析全链条，实现从“事后核算”向“事前参与、事中监督”业务全过程支撑的转型。

（一）组织变革与“三财协同”实现资源配置效率大幅提升

中国电建“1+N+X”三级组织架构全面落地，总中心、区域分中心、子企业财务共享中心职能清晰、联动顺畅，实现集中管控与属地服务深度融合，“虚实结合”有效解决传统分散式管理效率低、协同弱、标准不一、管控乏力等突出问题，提升全集团财务管控的统一性与高效性。财务“三位一体”体系成熟运行，战略财务聚焦决策支撑、政策制定、风险统筹、资源配置，为集团战略落地提供财务支撑；业务财务深入业务前端、赋能项目经营、支撑价值管理、衔接业务与财务，推动财务与业务深度融合；共享财务专注流程处理、自动核算、智能风控、基础运营，提升财务处理效率与质量。三类财务分工协作、优势互补、有机联动，推动财务资源配置更加科学高效、财务职能更加清晰明确。目前，中国电建财务共享人员共计1 614人，占财务人员总数的13.94%，会计核算等基础业务的财务人员占比大幅下降。组织人力变革彻底改变传统财务人员结构、工作模式与职能定位，让大量财务人员从繁琐的基础核算工作中解放出来，转向战略支撑、风险管控、数据分析等高价值管理工作，为财务高质量转型与企业可持续发展提供坚实人力支撑。

（二）标准重塑与流程再造实现财务管控水平整体跃升

中国电建围绕基础数据、会计科目、流程制度、业务表单、入账规则、财务报表6大核心维度，统一40类基础数据标准，推进科目体系简洁化、管理颗粒度精细化、核算口径标准化，梳理再造全业务流程，设计200余张标准表单，覆盖1 800余类财经业务，业务标准执行率达95%，统一全集团财务语言与核算口径，彻底解决长期存在的标准不一、数据差异、“信息孤岛”、统计困难等问题，会计信息真实性、准确性、完整性、可比性显著提升。流程再造与系统内嵌将预算前置控制、大额资金监控、敏感词校验、报销合规校验、资金支付审批等管控规则嵌入流程关键节点，实现风险事前预警、事中控制、事后追溯，风险防控能力实现质的飞跃，有效防范各类财务风险。标准管控与流程再造从源头提升会计信息质量与数据价值，为经营分析、管理决策、风险管控、绩效考核提供高质量数据支撑，推动财务管理由事后核算向全过程、全要素、全流程管控转型。此外，标准化体系的落地也为财务共享智能化应用、业财融合集成提供了统一的基础，推动财务共享价值持续释放。

（三）集中运维和集约运营实现财务共享服务全面升级

中国电建全面推行集中运维和集约运营机制，自主运维能力全面形成，建立需求响应、故障处置、版本升级、性能监控、安全防护全生命周期运维制度，年均处理运维工单2万余个，工单完成率超过95%，运维响应速度与解决质量显著提升，确保系统持续稳定运行。系统功能持续迭代优化，累计完成功能优化800余项，落地各类业务需求260余项，业务适配性、操作便捷性、用户体验感大幅提升，更好地满足了各层级、各业态业务处理需求。财务共享人均日处理任务量103.7笔，共享中心业务处理效率在3小时/笔，人均作业效能持续提高、业务处理能力稳步增强。质检合格率98.57%，业务端回退率1.11%，全流程质检机制、风险预警机制、差错纠正机制有效运行，单据退回率持续下降，会计信息质量得到刚性保障、运营稳定性显著增强。建立快速响应、闭环服务、主动服务机制，服务满意度99.64%，服务水平全面升级优化。运维运营质效充分体现财务共享集约化、规模化、标准化优势，实现效率、质量、成本、服务、风控协同最优，推动财务共享从事务处理中心向高效服务中心、价值支撑中心、风险管控中心全面转型，为企业创造更大价值。

（四）财务智能体创新应用实现财务新质生产力加速形成

中国电建依托“纯视觉+多模态+大模型”融合技术，打破传统财务智能化局限，构建“421”财务智能化体系。自研稽核、核算、资金、数据“四大财务智能体家族”，研发20余个智能体，搭建全域覆盖、专业落地的智能财务作业体系。同步打造财务云平台、财务小云助手“两大智能管家”，构建完善的运行保障中枢。截至2025年年末，财务数字员工达到396个，占共享财务总人数24.6%；智能体年度处理任务量达到1 000万笔，智能业务处理占比超30%，部分成员单位财务共享中心智能任务处理率突破50%，全面形成人机协同作业模式，推动财务从人力密集、分散粗放的后台核算模式，转型为集约智能、价值前置的现代化财务管理范式。中国电建财务智能化建设深刻重塑了财务领域的组织形态、作业模式、生产要素与价值创造逻辑，形成“数字员工与真人协同、智能能力与专业融合”的“一种新型财务组织模式”，推动财务新质生产力加速形成。

（五）业财融合与穿透监管实现财务共享价值持续释放

中国电建以开展数据贯通、流程协同、职能融合、目标一致为核心导向，形成“账户认证、采购付款、资金结算、生产成本、供应链金融、薪酬发放、税务发票、客商联查”8大一体化管控模式，将财务管控逻辑深度嵌入业务全流程各环节，让财务成为感知业务动态、支撑业务决策的“数字神经系统”。实现从集团总部到一线项目的全流程穿透式管控，有效破解了传统模式下业财数据割裂、管控滞后等痛点。采购付款一体化实现集采结算、合同执行、付款申请、资金支付流程自动衔接，累计实现114万笔集采结算及支付，提升了采购付款效率，降低了采购成本与付款风险。资金结算一体化通过银财企直连实现自动付款、自动回写、余额查询、流水导入，累计实现619万笔内部银行的支付和回写，资金周转效率显著提升，资金管控能力全面增强。生产成本一体化实现物资管理、合同结算、成本归集、数据核算实时联动，累计实现涉及120.6万条物资数据的49.4万笔合同结算联动，及时发现项目成本管控漏洞，提升项目盈利能力。供应链金融一体化依托业财数据构建信用评价体系，为供应商提供便捷的融资服务，累计完成28.5万笔供应链金融融资，有效降低融资风险、提升产业链稳定性、优化供应链生态。薪酬发放一体化实现HR数据与财务核算自动对接，累计实现5.4万笔薪酬自动发放，有效保障员工薪酬发放的及时性和准确度，降低财务人员薪酬核算工作量。税务发票一体化对接全电发票平台，实现开票、验真、报销、抵扣、归档全流程自动化，税务合规性、处理效率、管理水平全面提升，减少税务风险。客商联查一体化对接外部信用平台，实现超过94万家客商信息自动核验、风险自动预警、资质自动核对，有效降低合作风险、规范客商管理，减少因客商资质问题带来的损失。业财融合有效打破数据壁垒与系统孤岛，实现业务与财务同频共振、双向奔赴，为精细化管理、数据化决策、穿透式管控提供强力支撑，推动财务从传统核算角色走向价值创造核心角色。