引用本文请复制此条目：张爱卿，刘程军，张姝，等.中国电建基于DRP的“1632”财务数智化体系规划与创新实践[J].财务与会计，2026，（16）：19-24.

张爱卿 | 中国电力建设股份有限公司财务金融部主任，正高级会计师

刘程军 | 中国电力建设股份有限公司财务金融部副主任，正高级会计师

张   姝 | 中电建智享云数据有限公司副总经理，正高级会计师

徐先福 | 中电建智享云数据有限公司数据分析部副总经理 ， 高级会计师

全域数字化资源管理平台（DRP）作为适配数字经济发展、契合企业财务变革需求的新型数字化核心载体，成为企业落地财务数智化的关键抓手。区别于传统信息化管理系统，DRP立足全域资源整合视角，依托大数据、人工智能等底层数字技术，打破企业内部业财数据壁垒，打通资金、资产、人力、供应链等各类资源链路，解决了传统财务模式下数据分散、流程割裂、管控薄弱等痛点。该平台重塑财务管理底层逻辑，将零散的财务数据转化为标准化、可视化、可联动的数据资产，实现账务处理、资金管控、预算管理、风险监控等财务全流程线上贯通、实时联动。借助DRP穿透式数据治理与智能分析能力，企业能够精准挖掘财务数据背后的经营逻辑，补齐传统财务洞察不足的短板，为管理层提供动态、精准的经营研判依据，助力企业实现敏捷决策、精益管控。

中国电力建设股份有限公司（以下简称中国电建）业务遍及全球130多个国家和地区，产业链条长、组织结构复杂、项目分布广泛、资金规模巨大。这种“大而广、多而散”的业务特点给集团的财务管控带来了巨大挑战：一是“信息孤岛”现象严重。各业务板块、子公司、项目部的财务系统与业务系统相对独立，数据标准不一，难以实现集团层面的数据穿透与统一视图。二是决策支持能力不足。财务数据滞后于业务发生时的管理需求，管理层难以获得实时、精准的经营分析，导致战略决策缺乏有力的数据支撑。三是风险管控压力巨大。面对复杂多变的国际形势和市场环境，传统的风险识别与预警机制反应迟缓，难以有效防范财务、税务、合规等各类风险。四是运营效率有待提升。大量重复性、规则性的财务工作（如报销、核算、对账）占用了财务人员过多精力，制约了其向高价值管理会计职能的转型。

为应对上述挑战，中国电建立足自身“建设具有全球竞争力的世界一流企业”的宏伟蓝图，基于DRP管理理念，创造性地提出了“1632”财务数智化体系。这一体系并非简单的技术堆砌，而是一个集战略愿景、能力建设、实施路径与转型目标于一体的系统性顶层设计。它以“1个愿景”为灯塔、以“6大定位”为支柱、以“3个阶段”为阶梯、以“2次转型”为内核，清晰地勾勒出中国电建财务数智化转型的路线图与施工图。该体系的构建与实践不仅是中国电建自身管理升级的内在要求，更是其在数字经济时代巩固行业领先地位、服务国家战略的必然选择，对于推动大型集团企业的数字化转型具有重要的示范意义。

没有一流的数智财务，就没有一流的财务管理体系。早在“十四五”初期，中国电建在构建“145 621 12335”价值创造型财务管理体系时就提出，要立足数字财务新阶段、贯彻智慧财务新理念，构建业财资税深度融合的财务新格局，并将“一体两翼三资三率五系统”作为重要的方法论。这里的“一体”，指的就是业财资税一体化，“两翼”指的是财务数智化建设和财务队伍建设。在整个“十四五”期间，中国电建始终将财务数智化建设和财务队伍建设作为基础性、战略性工程推进，以财务共享和全球司库管理体系建设为突破口，持续推进战略型、数字型、智能型、生态型和绿色型“五型财务”建设。

基于价值创造型财务管理体系，中国电建建立了“1个愿景，6大定位，3个阶段，2次转型”的财务数智化战略布局（见图1），即：在建设“符合中国电建自身特色的行业领先、国内一流、国际先进的数字化智慧型财务管理体系”的战略愿景指导下，深化“财务业务处理平台、业财融合集成平台、经济运行监测平台、财务风险管控平台、分析决策支持平台、智慧财务应用平台”6大战略定位，将财务共享建设道路分解为“建设推进阶段、融合提升阶段、成熟创新阶段”3个阶段，推动财务管理模式由“分散”向“集约”转型，推动财务管理范式由“传统”向“数智”升级，全力打造大型集团财务数智化建设的示范工程。

“1632”体系的顶层设计始于一个清晰而远大的愿景——建设“符合中国电建自身特色的行业领先、国内一流、国际先进的数字化智慧型财务管理体系”。这个愿景是整个体系的灵魂与总纲，为后续建设和实践指明了方向。

（一）战略愿景内涵

一是符合自身特色。这是体系建设的根基。中国电建没有盲目照搬国外或其他集团企业的模式，而是紧密结合自身作为大型建筑央企的业务特点、组织文化和管理需求，确保体系“接地气、能落地、有实效”。在财务共享模式选择上，中国电建采用更加适合建筑行业特点和中国电建实际的“大虚拟集中+小物理集中”的模式。在全球司库部署模式选择上，中国电建采用了财务共享与全球司库同平台部署模式，有别于其他大部分央企的模式。在基础设施支撑体系方面，从云底座、网络架构、数据库、操作系统、中间件等各方面，全面采用全栈国产化的信创产品。

二是行业领先、国内一流、国际先进。这是体系建设的目标定位。它体现了中国电建对标世界一流、追求卓越的远大志向。这不仅是技术上的领先，更是管理理念、运营模式和价值创造能力上的全面领先，旨在将财务部门打造成为集团战略决策的“智慧大脑”和价值创造的“核心引擎”。中国电建财务数智化建设成果累计获得1项国家发明专利和22项软件著作权，先后荣获第九届中国管理科学学会“管理科学奖实践奖一等奖”、CGMA全球管理会计2023年度中国大奖“最佳财务共享服务中心”等奖项。

三是数字化智慧型。这是体系的核心特征。“数字化”强调技术的深度应用和数据的全面贯通；“智慧型”则强调在数字化基础上，通过人工智能、机器学习等技术实现预测、决策和自动化，使财务体系具备自我学习、自我优化的能力。基于纯视觉、多模态、大模型等先进技术，中国电建现已建成审核类、核算类、资金类、数据类等二十余个财务智能体，实现了去规则化、去依赖化、去接口化，工作效率极大提高；计划到2027年，财务数字员工数量达到1 000个以上，年度处理任务量占比超80%，实现财务人力资源结构的根本性变革。

（二）战略愿景作用

一是统一思想，凝聚共识。它为集团上下特别是财务条线的所有员工，描绘了一幅清晰、激动人心的未来图景，有效凝聚了推动变革的共识与合力。二是指导规划，明确方向。在制定具体的建设方案和项目计划时，所有决策都需回归这一愿景进行审视，确保各项举措始终服务于最终目标，避免偏离航道。三是衡量成效，评估价值。它是衡量财务数智化转型成功与否的最高标准。无论是流程优化、平台建设、还是组织变革，最终都要看其是否推动了愿景的实现。

6大定位并非孤立的功能模块，而是通过平台化思维构建的一个相互关联、数据互通、协同作战的能力矩阵，共同支撑起智慧财务的宏伟大厦。

（一）财务业务处理平台

作为整个体系的“操作层”，该定位的核心目标是实现财务基础工作的标准化和集约化处理，实现规模效应与标准化管理，是DRP整体架构的财务业务层。该平台主要承载费用报销、会计核算、资金收支、税务申报等高频、重复的交易处理工作。该定位的主要功能是要极大地解放财务人员的双手，将财务人员从繁琐的事务性工作中解脱出来，显著提升处理效率与准确性，降低运营成本，为财务向更高价值领域转型奠定基础。

截至2026年6月，该平台定位已实现的建设成果主要有：一是共享财务体系基本建成。中国电建集团化、一体化财务共享系统基本实现全级次上线，建成基础数据、报账、总账、协同抵销、资产、应收应付等模块，系统功能基本满足集团管控及业务处理需求，纳入共享范围的核算组织1.55万个，累计处理任务量突破1.2亿笔，系统注册用户超26万人，成为公司规模最大、覆盖最广、功能最复杂的集团级平台。二是司库管理体系基本建成。司库管理系统与财务共享系统实行同平台部署，确保紧耦合功能的无缝对接。系统建成账户管理、资金集中、资金预算、融资、担保、财务资助、虚假贸易、违规挂靠等16个模块。三是税务共享体系加快建设。率先对接国家税务总局乐企平台，69家核心子企业及其下辖2 075个税务主体已成为乐企使用单位，实现发票全生命周期管理，涵盖查验、勾选认证、乐企直连开票及特殊票种开票等核心功能，通过集团一体化平台实现税务集中管理；目前正围绕税务申报、风险管理、分析应用等重点开展体系建设，构建与财务共享深度融合的全流程智能风控型税务管理体系。

（二）业财融合集成平台

业财融合是DRP的核心思想与理念。该定位旨在打破业务系统（如项目管理、合同管理、供应链管理等）与财务系统之间的壁垒，建立统一的数据标准和接口规范，实现业务数据与财务数据的实时、无缝流转。它实现了“业务驱动财务，财务反哺业务”的闭环管理，确保了数据源的唯一性和真实性，为后续的实时分析和精准决策提供了高质量的数据源，是构建企业级数据中台的关键一环。

截至目前，该平台定位已实现的建设成果主要有：一是全域覆盖的业财标准化体系基本建成。统一制定39类业财基础数据，规范192个业务表单，预置5万余条核算规则，覆盖1 812个业务场景。二是业财数据集成基本贯通。通过统一发布财务系统标准接口，倒逼业务系统迭代优化，逐步打通工程项目管理、人力资源、采购、合同管理等业务系统与财务共享平台的数据链路，51家子企业上线997个集成接口，实现业财数据同源采集、实时交互、全域共享、全程可溯。三是构建数据反哺业务的价值赋能体系。基于各所属单位业务系统对财务数据的差异化需求，创新采用“镜像库—生产库”双库联动模式，发布221个财务共享输出接口，实现超过25亿条的数据反哺，将资金支付状态、成本核算结果、税务合规信息、合同履约数据等财务数据深度嵌入项目策划、合同评审、成本管控、结算回款、清收清欠、经营分析全链条，实现从“事后核算”向“事前参与、事中监督”业务全过程支撑转型。

（三）经济运行监测平台

经济运行监测平台是集团经济运行态势的“全景仪表盘”与“动态感知网”，以数据贯通为基础、以实时监测为核心、以数据治理为保障，构建覆盖全级次、全场景、全要素的经济运行监测体系，实现经营态势全景可视、核心指标动态追踪、运行质量精准研判，为集团统筹经营、优化配置、精益管控提供穿透式支撑。

截至2026年6月，该平台定位已实现的建设成果主要有：一是构建全级次穿透监测数据体系。制定全集团统一数据标准，按照建筑施工主业管理特点，打通集团至子企业、分局、项目部的4级数据链路，深度整合资金收支、资产负债、收入成本、项目履约、融资管理等核心财务数据，建立从集团顶层到末级核算单元的纵向穿透、从各业务板块到重点项目横向覆盖的一体化监测网络。二是打造全场景动态监测看板。紧扣中国电建经济运行核心领域，围绕收入利润、资产负债、现金流量、两金管控、成本费用、投融资运行、项目经营等关键维度，搭建多场景、可视化、可钻取的监测模块，形成经济运行总览、收入利润动态、资产负债结构、现金流状况、两金规模变动、项目经营成效等40余类核心业财指标监测看板。三是夯实全要素数据治理根基。将数据治理作为经济运行监测的核心保障，构建数据治理体系，形成19大类共483项数据治理校验规则。

（四）财务风险管控平台

在复杂多变的环境中，风险管控能力是企业行稳致远的保障。该定位利用规则引擎、纯视觉、多模态、大模型等技术和AI算法，建立覆盖信用风险、市场风险、操作风险、合规风险等在内的全面风险预警模型，识别异常模式和潜在风险点。它实现了风险管控从事后补救向事前预防和事中干预的转变，构建了主动、智能的风险防御体系，有效保障了集团的资产安全和经营稳定。

截至2026年6月，该平台定位已实现的建设成果主要有：一是建立全流程覆盖的嵌入式规则体系。将529项事前校验规则、26项事中预警规则、29项事后监督规则嵌入财务共享、司库系统各业务环节，有效防范资金挪用、虚假贸易、违规担保、超股比融资、虚假发票等风险。二是加速构建财务穿透式监管体系。正式启动“财务风险监测预警系统”建设，核心目标是实现从集团总部到项目一线的全级次穿透监管，构建起覆盖资金、债务、两金、成本费用、合规等5大风险主题的200余项量化监测指标。三是构建境内外协同的全覆盖监管体系。采用“核心统一、表单差异、多币种折算”策略，实现境内外业务同平台统一部署，2 000余个境外核算组织共享司库同步上线；依托全球大司库体系，成立新加坡全球资金结算中心，破解跨境运营及融资难题，持续增强服务国际化战略能力。

（五）分析决策支持平台

分析决策支持平台是集团战略决策与价值管理的“智慧中枢”，以数据为核心生产要素、以模型为决策工具、以穿透分析为核心能力，融合全面预算管理与智能分析能力，构建预算与分析一体化支撑体系，全面整合内外部数据资源，推动财务管理由事后核算分析向事前预测、事中管控、智能决策升级，为集团战略制定、经营管控、风险防控、资源配置提供全方位、高质量、穿透式决策支撑。

为加强全流程决策赋能，目前正重点开展过程化决策支持体系建设，将完成智能辅助决策功能深度嵌入资金审批、成本管控等关键审批流程，把数据研判前置到业务办理各环节，实现业务审批与数据分析、风险管控、决策参考同步推进。按照国务院国资委要求，将进一步以模型体系建设为核心抓手，深度嵌入量化分析、趋势预测、关联推演等各类算法模型，通过多维度数据建模强化数据深度挖掘与规律研判能力，实现核心指标可视化、经营问题精准定位、决策建议智能输出。

（六）智慧财务应用平台

作为能力矩阵的“前沿阵地”，该定位聚焦于探索和应用各种先进技术，驱动财务管理的持续创新。该定位是新技术的“试验田”和“孵化器”，重点探索人工智能在业务办理、财务预测等领域的应用，确保中国电建的财务体系能够持续保持技术领先性，不断催生新的管理模式和业务场景，为集团的长远发展注入源源不断的创新活力。

截至2026年6月，该平台定位已实现的建设成果主要有：坚持自主可控、自主研发核心原则，以去规则化、去依赖化为创新路径，打造了稽核、核算、资金、数据四大智能体家族与两大智能管家支撑平台和数字员工一种“全新”的组织模式，形成中国电建特色的人机协同的“421”智能财务生态体系、智能共生的新型财务组织模式，实现了传统财务信息化向智能财务的系统性跃升。

以上6大平台定位中，财务业务处理平台建设已基本步入成熟稳定阶段，能够高效支撑集团日常财务核算、账务处理、费用报销等基础业务，保障了财务业务的有序高效运转；业财融合集成平台打破了业务与财务之间的信息壁垒，推动业务数据与财务数据的初步联动，实现了部分业务场景与财务核算的双向赋能；经济运行监测平台逐步实现集团财务数据的实时汇聚、动态监测，为集团掌握整体经济运行态势提供了数据支撑；财务风险管控平台通过规则引擎、穿透监管、境内外协同等方式，逐步提升风险管控能力，筑牢资金与合规安全防线；分析决策支持平台正在落地智能辅助决策功能，通过模型体系建设提升多维经营分析能力，为集团经营决策、资源配置提供更多支撑；智能财务应用平台则在多个业务处理场景落地方面取得突破，初步实现了部分标准化财务工作的智能化处理，为后续智能化全面升级积累了实践经验。但是，对于智能风控、智能决策支持方面的综合复杂性应用还有待提升。总体来看，6大平台职能发挥处于不同发展阶段，对于平台深化应用方面的场景价值挖掘均有提升空间。

以上6大平台定位高度契合DRP的管理思想与理念，平台定位之间相互依存、相互促进，共同构成了一个从基础操作到战略决策、从数据集成到智能应用的完整能力闭环体系，成为中国电建财务数智化体系的核心竞争力。

中国电建深刻认识到通过“1632”体系实现财务数智化转型的复杂性和长期性，因此规划了“建设推进、融合提升、成熟创新”三个循序渐进的实施阶段，确保了转型稳健与可持续。

（一）第一阶段：建设推进阶段

这是转型的起步和奠基阶段，核心任务是“立标准、搭平台”，主要目标是实现财务业务处理平台和业财融合集成平台的战略定位。该阶段的预期成果是要实现财务基础业务的线上化、标准化处理，初步消除核心领域的“信息孤岛”，为后续阶段的数据应用打下坚实基础。此阶段的成功标志是“系统上线、流程跑通”，关键是统一思想、强力推动，解决“有没有”的问题。

2021年4月，中国电建召开财务共享建设项目启动会，拉开了财务数智化转型的序幕。2022年7月，首批13家子企业财务共享正式上线运营，标志着中国电建集团化一体化财务共享正式起航。2022年12月，中国电建召开财务共享及全球司库管理体系建设推进会，认真落实国务院国资委关于中央企业建设世界一流财务管理体系和加快建设司库管理体系的安排部署，对财务共享及司库管理体系建设工作进行再动员、再部署、再强调，推动财务数智化建设取得更大成效。2023年9月，中国电建再次召开财务共享及司库管理体系建设推进会，提出要全面实现境内外全级次上线目标。

（二）第二阶段：融合提升阶段

在基础平台稳固后，转型进入深化应用和价值挖掘阶段，核心任务是“用数据、控风险”，主要目标是实现经济运行监测平台和财务风险管控平台的战略定位。该阶段的预期成果是财务数据的价值得到充分释放，风险防控能力明显增强。此阶段的成功标志是“数据驱动、风险可控”，关键是深化应用、优化流程，解决“好不好”的问题。

2024年7月，中国电建召开财务数智化体系建设“转段”动员会议，明确从“建设推进阶段”向“融合提升阶段”转段的建设目标与任务，提出要积极打造智能前瞻的财务数智化体系，全面推动财务数智化转型向纵深发展，主动赋能公司战略转型和高质量发展。2025年12月，中国电建召开财务数智化建设成果发布会，发布5类17个自主研发的财务智能体，标志中国电建财务管理迈入“数智新纪元”。2026年3月，中国电建召开财务共享中心运营质效提升年活动启动会议，提出要构建起“管控有力、运营高效、数智赋能、价值创造”的一流财务共享体系。

（三）第三阶段：成熟创新阶段

这是转型的成熟和升华阶段，核心任务是“促智能、建生态”，主要目标是实现分析决策支持平台和智慧财务应用平台的战略定位。该阶段的预期成果是要建成高度自动化、智能化的财务体系，成为行业乃至全球财务管理的标杆。财务职能全面升级为战略伙伴和价值共创者，为中国电建的世界一流企业建设提供强大的智慧支撑。此阶段的成功标志是“智慧运营、生态协同”，关键是持续创新、构建生态，解决“强不强”的问题。

未来三至五年甚至更长时期，中国电建将锚定成熟创新阶段的目标任务，在深化智能化应用、强化决策支持和价值创造等方面，持续加强财务数智化建设。

“1632”体系的精髓不仅在于其清晰的架构和路径，更在于其深刻揭示了财务数智化转型背后所蕴含的两次根本性变革。这两次转型是“1632”体系的灵魂，是其区别于一般IT建设型项目的关键所在。

（一）财务管理模式转型

财务管理模式是企业内部财务管理的具体组织形式、权限划分、制度流程与运行机制的总和，决定了企业财务工作的组织方式和运作路径。财务管理模式的转型是组织与流程层面的变革。从集权与分权理论来看，传统财务管理模式的核心痛点在于过度分权导致的资源分散、管控弱化，企业集团需在集权与分权之间寻求最优平衡。中国电建传统模式下，各子公司、项目部均设有独立财务部门，呈现“分散化”管控特征，这与集团化发展的战略需求相悖。从规模经济理论来看，当企业将分散、重复的财务职能进行集中整合时，能够降低单位运营成本、提升作业效率，这一理论为财务共享模式的落地提供了核心依据。财务共享服务理论进一步指出，企业集团通过建立财务共享中心，将各下属单位的核算、资金管理、费用报销等标准化财务职能集中处理，可实现财务流程的标准化、规范化，打破信息壁垒，提升财务数据的统一性和准确性，为集团化管控提供数据支撑。

基于此，中国电建通过集团化、一体化财务共享与全球司库体系的建设与落地，财务管理模式基本实现了由“分散”到“集约”的转型。转型后，将分散、重复的财务职能集中起来，实现了规模效应和标准化作业，这既践行了集权与分权理论中集团层面集中管控的核心要求，也充分发挥了规模经济理论的成本优势，同时依托财务共享服务理论，构建了标准化、集约化的财务运营体系，不仅大幅降低了运营成本，更重要的是统一了“语言”和“规则”，为集团化管控奠定了坚实基础，实现了理论指导下的实践突破。

（二）财务管理范式转型

财务管理范式是指导财务管理实践的底层哲学、核心目标、基本假设与方法论体系，是一种认知框架，决定了财务工作的价值取向与思维方式。财务管理范式的转型是思维与能力层面的变革。传统财务范式以“事后核算、静态报告、经验决策”为特征，数据孤立、分析滞后，无法为企业战略决策提供有效支撑，这与现代企业发展对财务职能的需求严重脱节。随着数字经济的发展，财务职能需从“事后核算”转向“事前预测、事中控制、事后分析”的全流程赋能，通过机器学习、算法模型，实现数据的实时感知、动态分析、异常预警和趋势预测，主动为业务决策提供支撑，重塑财务价值创造逻辑。

数智化范式以“实时感知、动态分析、智能决策”为特征，系统不再是被动工具，而是具备感知、分析、预测甚至自主决策能力的“智能体”，可以通过机器学习不断从数据中学习规律，主动发现异常、预测趋势、推荐方案，数据也成为驱动业务的核心生产要素。自2024年开始，中国电建在财务共享和全球司库体系建设的基础上，以财务智能体建设与应用为突破口，通过打造“四大”智能体家族和“两大”智能管家，形成了“一种”人机协同的全新组织模式。通过财务数智化体系的建设与落地，中国电建财务管理范式正在由“传统”向“数智”转型，既契合现代财务管理理论的发展趋势，也为大型建筑企业财务范式转型提供了理论践行的案例。

这两次转型相辅相成、缺一不可。“集约化”为“数智化”提供了统一的数据基础和高效的运营平台；“数智化”为“集约化”赋予了更高的价值和更广阔的应用前景。中国电建的实践证明，两者必须同步谋划、协同推进，才能实现“1+1>2”的效果。

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