引用本文请复制此条目：薛源，丁友刚，潘娟.公益导向下公立医院ESG运营管理框架构建与实施路径[J].财务与会计，2026，（15）：64-68.

薛源 | 厦门国家会计学院博士研究生，福州大学附属省立医院运营管理部副主任(主持工作），正高级会计师

丁友刚 | 厦门国家会计学院院长，教授，博士生导师，通讯作者

潘娟 | 福州大学附属省立医院运营管理部，高级会计师

当前，全球可持续发展浪潮正推动ESG（环境、社会与治理）理念从资本市场向公共服务领域全面渗透，成为衡量各类组织长期发展韧性的通用标准。医疗行业作为关系国计民生的重要公共服务领域，也是能源消耗与碳排放的重点行业，其ESG建设不仅关乎自身运营效率，更直接影响全民健康福祉与生态文明建设。

党的二十大报告明确提出深化以公益性为导向的公立医院改革。我国公立医院正处于从规模扩张向质量效益转型的关键期，面临医保支付方式改革、运营成本管控与公益使命履行的多重挑战，传统以财务指标为核心的运营管理模式已难以适配新时代需求，ESG理念为摆脱这一困境提供了系统性解决方案。但目前国内公立医院ESG实践仍处于起步探索阶段，普遍存在理念认知偏差、标准体系缺失、落地路径模糊、保障机制不健全等问题，多数医院将ESG简单等同于公益捐赠或节能减排，未能将其真正融入日常运营管理。在此背景下，如何将ESG理念与公立医院的公益本质深度融合，构建符合医疗行业特点、可操作可复制的运营管理框架，成为亟待解决的重要课题。

与企业以股东利益最大化为目标不同，公立医院的所有运营活动均服务于保障公众健康权益的核心使命，这一根本定位决定了必须对脱胎于企业的传统ESG内涵进行行业化改造，构建契合医疗行业特点的三维责任体系。

一是环境责任维度。公立医院无需追求碳交易等商业收益，而是聚焦医疗活动全生命周期的能耗管控与绿色运维。具体而言，以医疗资产全周期的能耗控制与低碳环保运维为核心，从设备采购时的能耗等级审核到运维过程中的常态化能耗统计监测，再到报废环节的医疗废弃物与设备环保合规处置，全流程降低医疗活动对生态环境的负面影响。

二是社会责任维度。相较于企业关注的供应链劳工权益，公立医院更侧重医疗资源的区域均衡共享与服务可及性提升。通过搭建跨科室、跨院区的设备共享平台，打破资源壁垒，提升优质医疗资源利用效率，让更多患者平等享有高质量医疗服务。同时，推动诊疗专利、医疗软件等无形资产向基层医疗机构公益授权。

三是治理责任维度。公立医院摒弃企业以股东利益最大化为核心的治理目标，转而将决策透明度与公共监督置于关键位置。通过建立跨部门联合论证、决策全程公示及第三方审计等机制，确保资产采购、处置等重大决策的公正性与透明性，筑牢公益机构的公信力根基。

公立医院作为社会公共服务体系的关键组成，其运营管理的可持续性直接关联医疗服务的质量、公平性与可及性，对社会稳定与民生福祉具有深远意义。融入ESG理念为公立医院带来多重价值赋能。内部层面，通过环境责任实践优化能耗管理、压缩运营成本，借助治理责任强化提升内部管理效能、防范运营风险；外部层面，通过社会责任履行增强社会信任度与公众认可度，扩大公益影响力，为医院争取更多政策支持与社会资源。同时，ESG实践也是公立医院主动响应国家“双碳”目标、引领医疗行业绿色低碳转型的重要举措，在缓解医疗领域环境压力、推动社会可持续发展中发挥着不可替代的作用。

公立医院 ESG 建设是一项系统工程，需要从战略高度进行顶层设计，并将其全面融入日常运营管理的各个环节。本文构建了“战略引领、操作落地、评价保障、协同共治”四位一体的融合框架，确保 ESG 理念能够真正落地见效。

（一）战略引领：将 ESG 纳入医院中长期发展规划

公立医院应将ESG理念全面融入中长期发展战略，立足“守护公众健康、提供普惠医疗”的核心使命，确立“合规、绿色、公益”三位一体的运营管理新目标。其中，合规目标要求医院各项运营活动符合国家财经法规及内部制度；绿色目标锚定国家“双碳”目标，落实运营全过程的能耗控制与低碳管理；公益目标则聚焦医疗服务的公平可及与民生福祉提升。

（二）操作落地：ESG要素嵌入运营管理四大工具

操作落地是ESG建设的关键，需将环境、社会与治理要求嵌入全面预算管理、业务流程管理、全成本管理与绩效管理四大工具（见表1），形成“预算有保障、流程有节点、成本有核算、绩效有考核”的完整闭环。

1. 全面预算管理的ESG嵌入。全面预算管理各环节均融入ESG要求，形成全流程闭环管控，具体而言：一是预算编制。设立绿色发展与公益服务两类专项预算，前者用于节能设备采购、智慧能源系统建设、医疗废弃物处置设施升级等环境类项目，后者保障医联体建设、基层技术帮扶、健康宣教、医疗救助等公益类支出；要求各科室申报预算时同步提交ESG效益预测报告，明确预期环境改善或社会服务成效。二是预算审批。实行财务与运营管理部门“双签制”审核，财务部门负责预算合规性与资金合理性审查，运营管理部门评估ESG效益可行性；大额ESG专项预算需提交医院预算管理委员会集体论证。三是预算执行。建立分级预警机制，绿色或公益性预算执行率低于70%触发黄色预警，低于50%启动红色预警并约谈项目负责人；ESG预算调整必须严格履行原审批程序，严禁随意挪用、挤占专项资金。四是预算决算。年度单独编制《ESG预算执行绩效报告》，量化核算绿色预算能耗降低率、公益预算服务覆盖人次等核心指标，评价结果直接作为下一年度各科室ESG预算安排的核心依据。

2. 业务流程管理的ESG嵌入。业务流程覆盖资产全生命周期，是ESG要素嵌入最集中的环节，具体而言：一是采购环节。建立 ESG 导向采购制度，将环境与社会责任要求纳入评审标准。单价 50 万元以上医疗设备采购，要求供应商提供能耗等级证明、环保认证文件、全生命周期成本分析报告及《区域共享潜力评估报告》，评估其在医联体内的共享可行性；建立 “ESG 合格供应商名录” 并实行动态管理，优先选择 ESG 表现良好的供应商，在采购合同中增设 ESG 责任条款；100 万元以上采购项目实行多部门联合论证，结果在医院官网公示。二是运维环节。搭建覆盖水、电、气、医用耗材的全要素智慧能源管理平台，通过物联网与人工智能实现能耗实时采集与优化调控；建立设备月度能耗统计与交叉审核制度，搭建跨科室、跨院区医疗设备共享调度台账；推广绿色医疗实践，落实检查检验结果互认、医用胶片非默认打印，减少资源浪费。三是报废环节。建立严格的资产报废审批制度，医疗设备报废需核验第三方环保处置机构的资质证明与处置方案；报废前组织专业技术评估，将性能完好的闲置设备优先捐赠给医联体成员单位或基层医疗机构，捐赠协议需经法务部门审核；资产处置实行财务、资产、纪检三方联合监督，结果在院内公示。无形资产注销履行完整审批程序，依次经过科室申请、资产科审核、法务确认、分管院长审批，确保数据安全与知识产权保护。

3. 全成本管理的ESG嵌入。构建系统化ESG成本核算体系，实现环境成本与社会成本的单独归集与精准分摊，具体而言：一是优化会计科目设置，在 “固定资产” 科目下增设 “节能设备” 二级科目，在 “业务活动费用” 科目下设立 “环境成本”“社会成本” 两个二级科目并细分能源消耗、废弃物处置、基层帮扶、健康宣教等对应明细科目，同时增设 “环境风险准备金” 科目，计提潜在环境风险相关准备金。二是推行精准成本分摊，引入作业成本法以实际消耗为动因分摊成本，电力、供暖、污水处理等环境成本按各科室实际用量占比分摊，设备共享成本按使用时长在借用方与出借方之间分摊，公益服务相关成本单独归集且不计入科室绩效考核成本基数，消除科室参与公益活动的成本顾虑。三是强化成本数据应用，每月生成《ESG 成本明细表》报送院领导及相关科室，为成本控制与决策提供数据支撑，建立资产全生命周期成本台账，记录设备从采购到报废的全部成本，为后续采购决策提供依据，同时逐步开展碳成本核算并将其纳入科室成本体系，引导各科室主动节能减排。

4.绩效管理的ESG嵌入。绩效管理需将ESG核心指标全面纳入医院绩效考核体系，通过差异化考核与多元化激励调动全员参与ESG建设的积极性，具体而言：一是实行分类差异化考核，高能耗科室（检验科、影像科、手术室）提高环境指标权重，临床科室侧重社会责任指标，行政后勤科室侧重治理指标，同时将“医疗废弃物分类合格率”设为绩效考核一票否决指标。二是设置1～2年考核过渡期，分阶段推进考核落地，第一阶段以正向激励为主，对ESG指标完成较好的科室给予额外奖励，第二阶段逐步引入负向约束机制。三是建立多元化激励机制，推行能耗节约分享制度，将科室能耗低于定额部分的一定比例作为奖励基金返还科室，同时设立绿色创新专项奖励，鼓励节能改造与流程优化建议。

（三）评价保障：构建全维度ESG内控评价体系

评价保障与绩效管理形成明确分工：绩效管理聚焦科室及个人 ESG 业务结果考核，评价保障聚焦医院整体 ESG 内部控制体系的有效性，从体系成熟度、风险管控水平、持续改进机制三个维度构建评价框架。

1. ESG 内控体系成熟度评价。从制度完整性、流程规范性、职责明确性、表单完备性四个方面，评估医院是否建立覆盖四大运营维度的 ESG 内控制度体系。采用问卷调查与文档审查相结合的方式，评定 “未建立、初步建立、基本健全、成熟规范” 四个等级，形成《ESG 内控体系成熟度评估报告》。

2. ESG 风险管控评价。建立覆盖环境、社会、治理的ESG 风险矩阵，重点识别环保处罚、医疗纠纷、数据泄露、药品采购腐败、医保违规等重大风险点；对风险点进行定性与定量评估并确定等级，针对高风险点制定管控方案与应急预案；建立自动化预警机制，实现风险早发现、早处置。采用风险控制自我评估与内部审计复核相结合的方式，形成《ESG 风险管控评价报告》。

3. 持续改进机制评价。评估医院是否建立 ESG 管理闭环改进机制，包括核心指标数据监测机制，问题从发现、登记、整改进而到验证、销号的全流程整改机制，运营管理委员会季度审议与年度全面评审的管理评审机制。采用台账审查、会议记录核查与现场验证相结合的方式，形成《ESG 持续改进机制评价报告》。

（四）协同共治：构建多方联动的 ESG 生态赋能体系

公立医院ESG深度融合离不开多方利益相关者的协同参与。一是加强与政府有关部门的沟通，积极争取ESG实践相关政策支持与资金补贴，主动对接医疗行业ESG标准制定进程。二是深化供应链协作，推动供应链绿色转型，优先选择环保合规、社会责任表现优良的供应商，将供应商ESG表现纳入采购评审标准，建立绿色供应链合作机制。三是强化社区与基层联动，通过医疗资源共享、技术帮扶、公益义诊等形式，扩大ESG实践社会覆盖面与影响力。通过政策、管理与供应链的协同治理，凝聚ESG实践合力，构建医疗行业可持续发展生态。

ESG运营管理框架的有效落地，离不开对现实约束的清醒认知，以及组织、人才、技术、文化等多维保障机制的协同发力。同时，结合我国公立医院在规模、管理基础、信息化水平上的显著差异，ESG建设需摒弃“一刀切”模式，实行分级分类推进，确保框架落地贴合医院实际、具备可操作性。

（一）四维保障机制

当前公立医院ESG实践面临着环境成本核算体系不健全、绩效激励机制推行阻力较大、节能项目存在资金约束与回报周期长双重矛盾、ESG组织架构虚化、ESG信息披露缺乏统一规范等五类现实约束，需构建“组织—人才—技术—文化”四维保障体系，确保融合框架有效运转。

1. 组织保障：健全三级专职管理体系。建立健全“统一领导、分工负责、协同联动”的ESG组织领导体系。明确院级领导分工，指定一名分管院领导统筹ESG运营管理各项工作，将ESG目标完成情况纳入院领导年度绩效考核，形成高位推动格局。设立ESG管理办公室，根据医院规模配备专职或兼职工作人员，承担日常协调、数据汇总、报告编制、问题跟踪等核心工作，保障ESG工作常态化开展。建立跨部门ESG协同工作机制，明确财务、资产、审计、医务、护理、信息、后勤等各职能部门的ESG职责，定期召开ESG工作联席会议，通报工作进展、协调解决突出问题、共享相关信息，凝聚各部门工作合力。

2. 人才保障：构建复合型ESG人才矩阵。围绕ESG管理对跨领域专业能力的需求，构建多层次、复合型ESG人才矩阵。针对管理层（院领导及科室主任），开设ESG战略领导力研修班，课程涵盖可持续发展政策解读、医疗行业ESG实践案例、ESG风险管理等核心模块。针对财务、后勤等专业岗位人员，开展环境会计、碳核算、能源管理等专项技能培训，鼓励其考取ESG分析师、能源管理师等相关职业资格证书。人才引进方面，设立ESG特殊岗位，为具备医疗大数据分析、绿色医院认证、ESG报告编制等技能的人才提供优惠引进政策；建立ESG导师库，选拔兼具临床经验与运营管理能力的资深专家担任导师，通过项目制培养模式，助力年轻骨干积累ESG实践经验。

3. 技术保障：推动智能管控转型。以信息化建设为关键支撑，推动ESG运营管理从手工填报向智能管控转型，系统回应“环境成本核算不健全”的数据整合难题。推动HRP（医院运营管理系统）与设备管理、能耗监测、财务、病案、患者满意度调查等各类系统互联互通，实现ESG核心指标自动采集、自动核算，减少人工填报误差，提升数据质量，为ESG成本明细表编制提供数据基础。建设ESG管理驾驶舱，实时展示各科室能耗、设备共享率、预算执行偏差、患者满意度等关键指标完成情况，支持数据钻取分析与异常预警，为管理层提供直观、及时的决策支撑。运用大数据分析技术，识别能耗异常模式、预测环境与运营风险，为节能改造、资源优化配置提供数据依据；引入RPA机器人处理发票识别、数据录入等重复性工作，释放财务人员精力，使其专注于风险管控与成本分析；利用区块链技术，对公益资金使用、药品采购等敏感数据进行上链存证，确保数据不可篡改，提升审计效率与管理透明度。

4. 文化保障：筑牢ESG价值认同基础。将ESG价值理念深度融入医院文化建设，通过院报、内部宣传栏、官方网站、微信公众号等多种渠道，持续宣传ESG实践的意义、工作成效及典型案例，营造“人人关注ESG、人人参与ESG”的良好氛围。开展节能降耗知识竞赛、最美环保科室评选、健康宣教技能大赛、公益志愿服务等丰富多彩的ESG主题文化活动，建立ESG实践案例库，让ESG理念深入人心、成为全员自觉践行的行为准则。为破解绩效激励推行阻力难题，探索重构绩效认知，设置1～2年正向激励过渡期，实行“先奖后罚、奖罚结合”的激励机制，通过能耗节约分享制度、绿色创新专项奖励等，将ESG从“额外负担”转化为“价值共创”。

（二）分级分类推进路线

结合我国公立医院在规模、管理基础、信息化水平上的显著差异，ESG建设需实行分级分类推进，确保框架的普适性与可行性。

大型三甲医院（区域医疗中心/医联体牵头单位）管理规范、信息化程度高、资金相对充裕、学科齐全、人才储备充足、具备跨区域资源整合能力，但能耗基数大、碳排放核算复杂、ESG信息披露社会关注度高，其阶段目标为全面深化、示范引领，建议重点从碳成本核算体系完整建成、智慧能源管理平台与HRP深度集成、跨区域医联体ESG协同机制运行、第三方ESG审计鉴证常态化、ESG信息披露达到行业标杆水平五方面推进。第1～2年完成组织体系搭建、碳核算试点、智慧能源平台上线；第3～5年全面深化碳成本核算、医联体协同机制成熟运行、第三方审计常态化和ESG报告行业对标。

地市二级医院(市级中心医院/县域医疗龙头)管理基础中等、信息化局部覆盖、预算约束明显、节能技改资金有限、专业人才不足，但临床业务集中、与基层联动紧密、改革弹性较大，其阶段目标为聚焦核心、重点突破，建议重点从能耗定额管理与科室分摊机制落地、设备共享机制在院内及医联体内运行、ESG预算专项设置与执行预警常态化、基础环境成本归集与信息披露、绿色采购制度嵌入常规流程五方面推进。第1～2年完成能耗定额试点、设备共享机制建立、ESG预算专项设置；第3～5年实现环境成本归集常态化、绿色采购制度全面嵌入，建立相对成熟的信息披露机制。

县级医院/基层机构管理基础薄弱、信息化程度低、专业人才匮乏、资金紧张，其阶段目标为夯实基础，循序嵌入，建议重点从节能改造项目（照明、空调等）优先实施、公益服务台账与基础统计建立、预算中设立绿色发展与公益服务专项科目、核心管理制度（采购联审、报废审批）规范运行、上级医院技术帮扶与ESG经验下沉五方面推进。第1～2年完成节能改造首批项目、建立公益服务台账、规范核心管理制度；第3～5年实现预算专项管理常态化、设备共享与帮扶机制稳定运行，并初步形成ESG意识。

根据“以点带面、先易后难、动态迭代”的原则，各级医院可优先选择1～2个与自身条件匹配度高的模块切入（如三甲医院优先突破碳核算，县级医院优先实施节能改造），形成早期成效后逐步扩展；建立年度ESG成熟度自评机制，根据评估结果动态调整下一年度推进重点，避免贪大求全导致体系空转。

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