缪越 | 中煤科工智能储装技术有限公司

杨霖 | 中国煤炭科工集团有限公司，通讯作者

研发支出作为创新活动的核心资源载体，其管理效能直接决定研发成果的产出效率、质量及战略转化能力，是企业构建核心竞争力的关键抓手。当前我国企业研发支出管理仍普遍停留在事后核算、被动合规的传统财务阶段，难以适配战略性创新投资的管理需求。行业共性困境集中体现在三方面：首先，管理逻辑与战略脱节。研发资源配置缺乏前瞻性规划，与企业长期发展战略、国家产业政策导向错位，资源分散导致创新效能低下。其次，全周期管控能力薄弱。针对研发项目周期长、不确定性高、投入边界模糊的特点，缺乏系统化的过程成本与风险监控机制，项目预算超支、进度滞后成为常态。最后，价值评价体系单一。绩效评估过度聚焦短期财务指标或专利数量等形式化指标，忽视研发活动对技术壁垒构建、产业链安全、绿色转型、ESG发展等长期战略与综合价值的贡献。

破解上述困境，关键在于推动研发支出管理从传统财务会计范式向战略管理会计范式跃迁。中国煤炭科工集团有限公司所属高端装备制造行业企业聚焦战略性研发支出管理体系核心问题，构建了基于“战略—周期—价值”三维整合模型的研发支出管理体系。本文拟总结其实践做法与完善方向，并提炼对构建研发支出管理会计应用指引的启示。

三维整合模型的核心逻辑是以战略导向为顶层设计，明确研发支出管理的方向与目标；以全周期管控为过程保障，确保研发资源配置的精准性与过程的可控性；以价值创造为核心目标，通过多维评价实现研发价值的量化与落地，最终形成“战略定方向—过程保执行—价值验成果”的研发支出管理闭环。

（一）战略导向维度的战略解码与资源精准配置

战略导向的核心目标是解决研发“为何投、投哪里”的问题，通过建立系统化的战略解码机制，将企业宏观战略转化为具体研发主题，实现研发资源与战略的精准对齐，避免资源分散消耗。

1.建立研发战略决策机制。成立了由总经理、分管经营副总经理、总会计师牵头，研发、财务、生产、市场等部门负责人组成的研发战略委员会，作为研发支出管理的最高决策机构，每季度召开战略解码会，统筹研发战略制定、项目筛选、资源配置等核心工作，明确各部门权责，实现“战略—业务—财务”的协同决策。

2.战略解码与研发主题落地。运用战略地图管理会计工具，将企业“智能化、绿色化、国际化”三大核心战略拆解为“高端智能控制器研发”“近零碳排制造工艺创新”“核心部件进口替代”等具体研发战略主题，明确各主题的核心目标、关键成果与资源需求，实现从宏观战略到具体研发行动的层层落地。

3.研发项目战略筛选与资源整合。建立了研发项目战略契合度评估矩阵，从战略关联度、技术创新性、产业贡献度三个维度对所有在研及申报项目进行量化评分，筛选出与核心战略高度契合的项目。2024年年初，通过评估矩阵筛选，终止了3个与核心战略关联度低、技术跟随型的改进项目，将释放的预算与人力资源全部注入“高端智能控制器研发”与“近零碳排制造工艺创新”两大核心战略项目，实现资源配置优化。

4.战略导向的预算编制。摒弃了传统增量预算法，对核心战略研发项目采用零基预算方法编制预算，以项目研发目标、工作任务为基础，测算各项研发支出需求，确保预算资源精准投向关键领域，从源头上保障研发投入的有效性。

（二）全周期管控维度的业财融合与数字透明化管控

全周期管控的核心目标是解决研发“怎么投、怎么控”的问题，以业财融合为核心，以数字赋能为支撑，构建研发项目从立项到结项的全生命周期管控体系，实现研发过程的透明化、可控性。公司打造了研发项目数字看板，集成ERP、产品生命周期管理（PLM）、工时管理系统等多系统数据，实现研发项目信息的实时归集、动态监控与智能预警。主要包括四大环节：

1.精益立项。建立研发项目精益立项机制，要求立项报告必须包含目标成本设定、分项预算编制、研发里程碑计划三大核心内容，财务部门全程参与立项评审，从技术经济可行性、成本合理性、预算科学性等方面进行专业审核，实现研发成本的事前锁定，避免无规划投入。

2.透明归集。建立研发项目唯一代码制度，所有研发人员工时、实验物料领用、设备机时、外包服务费用等研发支出，均通过唯一项目代码在系统中实时归集，实现每一笔研发支出都可追溯至具体项目、具体工作环节。同时，基于作业成本法理念，制定研发间接费用分摊标准，将水电费、设备折旧等间接费用按研发工时、设备机时等作业量精准分摊至各项目，解决间接费用归集模糊的行业痛点，实现研发成本的精细化核算。

3.动态监控。在数字看板中设置预算与进度双维度监控指标，系统自动对比项目实际支出与里程碑预算、实际进度与计划进度，设定差异化的偏差预警阈值。费用超支10%或进度延迟15%触发“黄灯”预警，预警信息实时推送至项目经理与财务BP（Business Partner）；偏差进一步扩大触发“红灯”预警，需立即上报研发战略委员会审议。以“智能传感器”项目为例，项目中期因进口芯片断供需启用备选方案，成本预估上升25%，系统触发“红灯”预警后，财务BP立即协同项目组开展备选方案的成本效益分析，基于生命周期成本法测算方案调整后的长期成本与收益，并向研发战略委员会提交专项报告，最终委员会批准追加预算并同步调整里程碑节点，确保项目过程可控。

4.闭环结项。建立研发项目结项闭环管理机制，项目完成后，财务部门协同研发部门开展项目决算审计，对比项目实际支出与预算、实际成果与立项目标，分析预算偏差原因与研发成效；同时，对研发过程中形成的专利等无形资产进行规范确认与计量，实现研发成果的资产化管理，为后续技术应用与价值转化奠定基础。

此外，公司将研发预算差异分析报告作为月度研发会议的核心材料，组织研发、财务等部门共同分析偏差原因，制定改进措施，形成“监控—分析—改进”的过程管控闭环，持续提升研发支出管控效率。

（三）价值创造维度的多维评价与价值量化落地

价值创造的核心目标是解决研发“投得好不好、价值有多大”的问题，突破单一财务指标的评价局限，构建多维度、综合性的研发价值评价体系，量化研发项目的综合价值，实现“以价值定激励、以价值配资源”。公司设计并推行研发价值贡献卡，以平衡计分卡为框架，从财务价值、技术与战略价值、流程与组织价值、ESG与合规价值四个维度，构建了包含19项具体指标的研发价值评价体系，各维度指标及评价重点如下：

1.财务价值维度。聚焦研发项目的短期与长期财务回报，核心指标包括研发投入产出比、新产品毛利率、目标成本达成率、研发费用加计扣除金额等，量化研发项目对企业经营效益的直接贡献。

2.技术与战略价值维度。聚焦研发项目的技术创新与战略支撑作用，核心指标包括发明专利占比、技术壁垒高度、产业链自主可控贡献度、行业标准参与度、核心技术进口替代率等，衡量研发项目对企业核心竞争力与国家产业战略的支撑价值。

3.流程与组织价值维度。聚焦研发项目对企业内部管理与组织能力的提升，核心指标包括项目按时完成率、研发周期缩短率、知识文档沉淀数量、跨部门协作满意度、研发人员能力提升率等，评价研发项目对企业研发流程优化与组织能力升级的贡献。

4.ESG与合规价值维度。聚焦研发项目的绿色发展与合规管理，核心指标包括研发过程碳减排程度、产品能效提升水平、绿色材料使用比例、加计扣除政策享受成功率、研发支出核算合规率等，契合国家“双碳”目标与合规管理要求，量化研发项目的社会价值与合规价值。

公司对每个研发项目开展全生命周期价值评价，评价结果与项目团队激励、后续资源配置直接挂钩。以“废热回收系统”研发项目为例，该项目初期财务模型显示投资回报周期较长，但若仅以财务指标评价易被判定为低效项目，而通过研发价值贡献卡综合评价，其契合国家“双碳”目标的战略价值及碳减排ESG价值得分较高。最终将其定位为核心战略型项目并持续投入资源。该项目成功研发后，公司凭借其核心技术获得国家级绿色工厂认定，不仅实现了技术成果的产业化转化，更带来了显著的品牌价值与政策红利，印证了多维价值评价体系的科学性与有效性。在评价工具方面，引入标杆管理方法，选取行业内研发管理领先企业为标杆，对比研发投入效率、价值创造能力等核心指标，找差距、补短板，持续优化研发价值评价体系与管理流程。

（一）实践成效

基于“战略—周期—价值”三维整合模型的研发支出管理模式实施后，公司实现了从传统财务核算向战略管理的全面转型，研发资源配置效率与创新效能得到显著提升。一是研发过程管控能力大幅提升。研发项目数字看板实现了业财数据的实时归集与动态监控，研发费用加计扣除申报合规率从85%跃升至99%，研发项目预算超支率下降18%，研发项目平均开发周期缩短10%。二是研发资源配置精准性显著提高。通过战略筛选与零基预算方法，研发资源向核心战略项目高度集聚，2025年战略新兴产品收入占企业总收入比重较转型前提高15%，研发资源分散消耗问题得到根本解决。三是研发价值创造能力持续增强。多维价值评价体系推动研发项目从重数量、轻质量向重价值、重实效转变，2025年企业研发投入产出比（新产品利润/研发总投入）提升至22%，较转型前提高7%，发明专利申请量中核心战略方向专利占比达80%，成功实现研发投入的价值最大化。

（二）进一步完善方向

研发支出管理转型虽取得显著成效，但在实践过程中仍面临着数据治理体系有待完善，战略性价值量化难度较大，业财协同组织能力有待加强等挑战。为此，公司制定了系统化的持续改进方案，以推动研发支出管理迭代升级。一是强化数据治理与制度建设。制定《研发项目数据管理办法》，明确工时填报、物料领用、费用归集的标准与流程，将数据填报准确性纳入研发人员绩效考核，同时升级数字看板系统，增加数据智能校验功能，提升数据质量。二是推动战略性价值量化模型构建。引入行业专家资源，结合企业实际构建技术战略价值与ESG价值量化模型，通过行业对标、数据建模等方式，将主观评价指标转化为可量化、可对比的客观指标，提升评价体系的科学性。三是加强业财融合团队建设。开展研发与财务部门的交叉培训，组织财务人员深入研发一线学习技术知识，研发人员参加财务成本管理培训，同时设立专职研发财务BP，派驻研发部门全程参与研发管理，提升业财协同效率。四是构建开放的创新生态价值评价。计划将供应商、合作伙伴的创新贡献纳入研发价值评价体系，建立产业链协同创新评价机制，推动研发支出管理从企业内部向产业链延伸，提升产业链整体创新效能。五是引入智能技术提升管理效率。尝试引入人工智能模型，基于企业历史研发项目数据，对新立项项目的技术风险、成本风险、价值回报进行预测，为研发决策提供数据支撑，实现研发支出管理的智能化升级。

（一）强化战略锚定机制，引导研发资源从分散消耗向聚力攻坚转变

研发资源配置的战略性与精准性是研发支出管理的核心前提，应用指引需突破传统重核算、轻战略的局限，将战略导向作为研发支出管理的首要原则，明确要求企业建立“战略解码—项目组合—预算编制”的联动机制，从源头上保障研发投入与战略的高度契合。

一是明确研发战略决策机构的设立与权责，推动企业建立跨研发、财务、业务的协同决策机制，避免研发与战略脱节。二是提供研发项目战略契合度评估矩阵、战略地图等工具模板，引导企业将宏观战略拆解为具体研发主题，对研发项目进行科学筛选，终止非战略型项目，实现资源聚力攻坚。三是倡导对核心战略研发项目采用零基预算、滚动预算等管理会计方法编制预算，摒弃传统增量预算法，确保预算资源精准投向战略关键领域，同时明确预算调整的条件、流程与审批权限，实现预算的动态管理。

（二）细化业财融合规范，明确全周期管控的关键节点与操作标准

业财融合是实现研发支出全周期管控的核心路径，应用指引需以研发项目全生命周期为脉络，明确业财融合的关键控制点、操作规范、责任主体与输出物，推动财务管理真正贯穿研发立项、执行、监控、结项全流程，实现业财数据同源、管理协同高效。

一是立项阶段明确财务部门的参与权限与审核重点，要求立项报告包含目标成本、分项预算、里程碑计划等核心内容，从技术和经济可行性角度开展立项评审。二是执行阶段制定研发支出精准归集规范，明确项目唯一代码制度、工时填报标准、间接费用分摊方法，建议企业通过系统集成实现研发支出的自动归集，解决归集模糊、数据脱节问题。三是监控阶段规定研发项目预算与进度双维度监控机制，明确偏差预警阈值、预警流程、责任主体，要求企业定期编制预算差异分析报告，开展偏差原因分析与改进措施制定。四是结项阶段建立研发项目决算审计与资产确认制度，明确决算审计的内容、流程，规范研发形成无形资产的确认、计量与管理标准，实现研发成果的资产化与价值化。

（三）构建多维价值评价体系，推动价值评价从单一财务向综合价值转变

应用指引需引导企业突破单一财务指标的评价局限，构建层次化、多维度、可定制的研发价值评价指标体系，实现研发价值的全面量化与科学评价，并将评价结果与资源配置、团队激励挂钩，形成“价值创造—价值评价—价值激励”的闭环。

一是提供研发价值评价的框架性指引，参考平衡计分卡思路，构建包含财务价值、技术与战略价值、流程与组织价值、ESG与合规价值的四维评价框架，明确各维度的核心评价方向。二是建立分层化的研发价值评价指标库，分为核心通用指标与行业定制指标，通用指标适用于各行业企业，行业定制指标结合制造业、信息技术、生物医药等不同行业的研发特点设计，引导企业根据自身战略重点与行业特性筛选指标并赋予相应权重，形成定制化的评价体系。三是明确价值评价的应用场景与落地机制，倡导企业将研发价值评价结果应用于项目筛选、资源配置、团队绩效考核、研发流程改进等环节，避免评价与管理脱节。四是倡导引入生命周期成本法、标杆管理法等管理会计工具，对研发项目的长期价值、行业对标价值进行科学评价，提升评价结果的科学性与前瞻性。