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财务研究 | 杨伽伦等：专精特新企业成长为“单项冠军”的进阶路径与成效——以心脉医疗为例

时间：2026-08-04

作者： 杨伽伦

来源：《财务研究》2026年第4期

引用本文请复制此条目：杨伽伦，朱清，叶小杰.专精特新企业成长为“单项冠军”的进阶路径与成效——以心脉医疗为例[J]. 财务研究，2026，（4）：13-28.

专精特新企业成长为“单项冠军”的进阶路径与成效
——以心脉医疗为例

杨伽伦朱清叶小杰

摘要：在全球产业链加速重构背景下，培养位于产业链演进关键节点的专精特新企业至关重要。经对比相关理论模型，本文证实“Y型模型”适用于专精特新企业进阶路径分析，该模型以双元学习/创新为核心，以动态视角破解精一化与多元化困境。本文构建“前因—进阶路径—成效”框架对心脉医疗分析发现，企业进阶有赖于宏观政策、中观产业链、微观创新能力的多层次协同；初期深耕细分领域突破技术瓶颈，中期延伸至技术关联性强的场景开发新产品，成熟期进军技术难度高但具可观容量与盈利的场景，以市场需求倒逼技术探索式创新。本文进一步丰富了“Y型模型”运行机理，技术层面迭代利用式与探索式创新，业务层面构建“金牛—明星—准明星”跨时区接力路径；同时拓展了“Y型模型”边界条件，提出提升产业链包容性、形成充足利基市场，避免专精特新企业陷入“小侏儒”困境，并采用时序双元、空间双元实现动态进阶。研究结论为专精特新企业突破成长瓶颈、迈向单项冠军提供理论参考与实践范式。

关键词：专精特新；单项冠军；Y型模型；双元学习；动态进阶

作者简介

杨伽伦，女，毕业于清华大学经济管理学院，金融学博士，现任上海国家会计学院讲师、研究生导师，CFA特许金融分析师持证，美国达特茅斯学院塔克商学院访问学者。主要研究公司治理、政策效应评估、风险投资与IPO等。主持和参与财政部省部级课题，中国人民银行金融会计学会重点课题，ACCA英国特许公认会计师公会横向课题，国家自然科学基金面上项目等。成果发表于《经济学报》《投资研究》、Management and Organization Review等中英文期刊。主讲《金融理论与政策》《固定收益证券分析》《金融衍生品》等课程，开发案例多次入库中国教育部金融专业学位案例中心、中欧商学院中国工商管理案例库。

朱清，1981年生，上海理工大学生物医学工程博士，正高级工程师。2021年9月至今，任心脉医疗董事、总经理。20多年来专注主动脉及外周血管介入领域医疗器械的研发和管理工作，领导医工合作开发全球首款一体式胸主分支支架Castor等产品，曾获国家科技进步奖1次，省市级科技进步奖5次，入选上海市领军人才、上海市科技启明星、上海市青年科技英才、浦东新区明珠领军人才，荣获上海市青年五四奖章等荣誉。

叶小杰，上海国家会计学院金融系主任、教授、博士生副导师。厦门大学财务学博士，美国亚利桑那州立大学访问学者，入选财政部全国高端会计人才，财政部首批会计人才库成员、财政部对外财经人才库成员。获评上海市青年五四奖章、上海市青年岗位能手。兼任中国金融会计学会理事、专家委员会委员，中证中小投资者服务中心持股行权专家委员会委员，《财务研究》学术委员会委员，多家上市公司独立董事。主要研究领域为公司金融与资本市场。主持国家自然科学基金项目、财政部部省共建项目、上海市社科规划项目等课题多项，在《Economic Analysis and Policy》《Finance Research Letters》《会计研究》《经济管理》等期刊上发表论文40多篇，入选中国专业学位案例中心、中国金融专业学位案例中心、中国工商管理国际案例库案例20多篇。

文章结构框架

（点击可看大图）

一、引言

当前，专精特新企业是推动高质量发展的重要力量。这类企业聚焦于细分领域，凭借专业化、精细化、特色化和新颖化的发展策略，在各自赛道深耕，不仅为解决“卡脖子”技术难题提供了关键突破，还推动了产业升级和创新发展。专精特新企业以其独特的发展模式和强大的创新活力，成为构建新发展格局、推动经济实现质的有效提升和量的合理增长的重要引擎。

深入研究专精特新企业成长为单项冠军的进阶路径，对于我国培育更多具有全球竞争力的企业、提升产业价值具有重要意义。首先，通过研究成功企业经验，可以总结一般性规律，助力中小企业在复杂多变的市场环境中找准定位，实现从“小而美”到“大而强”的蜕变。其次，也有助于政府制定更加精准有效的产业政策，优化营商环境，激发市场主体创新活力。然而现有研究存在明显局限：多数研究采用静态、单一要素分析，缺乏对宏—中—微多因素协同的系统考察；对企业成长过程中精一化与多元化的困境解释不足；难以回答为何部分企业成为“小巨人”后停滞不前，而另一些却能持续成长为单项冠军这一核心问题。

现有企业成长理论中，“隐形冠军”模型适用于政策稳定、市场成熟、全球化产业链完善的环境，强调长期专注与全球化布局，但难以适配我国快速迭代的产业环境与国产替代需求；“T型模型”可在静态截面平衡精一化与多元化资源配置，但缺乏动态演进解释力；“Y型模型”以双元学习/创新为核心，强调技术精一化与市场场景多元化的动态协同，能够刻画企业从“点”到“I”再到“Y”的阶段演进，更适配专精特新企业从初创到单项冠军的全过程分析。但目前该模型缺乏高端制造、长研发周期行业的实证检验，运行机理与边界条件仍需完善。

基于此，本文以上海微创心脉医疗科技（集团）股份有限公司（以下简称心脉医疗）为纵向案例，采用过程追踪法与双循环验证模式，系统研究专精特新企业成长为单项冠军的驱动前因、进阶路径与成长成效。本文的理论贡献主要有：第一，对比分析了现有相关理论，并在高端医疗器械领域验证了“Y型模型”对专精特新企业进阶分析的适用性；第二，突破静态、孤立的要素分析，构建“前因—进阶路径—成效”框架，揭示宏观—中观—微观多层面因素的阶段协同驱动机制；第三，补充“Y型模型”的运行机理，拓展其边界条件与适用场景，完善专精特新企业成长理论体系。本文的实践贡献主要有：其一，基于“Y型模型”动态解释专精特新企业如何突破“小侏儒”困境；其二，破解精一化与多元化困境，提出技术精一化（纵向）与市场多元化（横向）的双元学习机制与双向动态协同机制，为专精特新企业突破细分市场天花板提供借鉴。

二、专精特新企业的特征与成长驱动因素

（一）专精特新企业的特征

专精特新企业以“专业化、精细化、特色化、新颖化”为核心发展特质，结合产业实践具有以下特征：第一，资源聚焦，以技术突破立身。专精特新企业在初创阶段普遍资金有限，其规模较小，细分市场份额有限，投资回报周期长，融资难度大，因此专精特新企业必须全力集中其有限资源，深耕细分领域，瞄准产业链“卡脖子”环节或利基市场，以核心技术突破为立身之本。第二，节点关键，承担补链强链功能。专精特新企业通常处于产业链中游的关键环节，是“补短板”“锻长板”“填空白”的主力军，在全球产业链重构的背景下，培养掌握关键领域核心技术的专精特新企业直接影响我国在全球产业链的话语权。第三，困境突出，面临成长路径选择。专精特新企业面临精一化与多元化的成长困境：对细分市场的深度聚焦可能使其受细分市场天花板制约，易陷入“故步自封”的困境；而盲目多元化则会分散资源、偏离核心能力，需具备动态适应能力，在不同成长阶段实现战略转型。

（二）专精特新企业的成长驱动因素

1.宏观层面：政策引导与梯度培育。

政府的政策引导对专精特新企业成长具有显著的激励效应（曹虹剑等，2022）。宏观政策通过产业规划引导资源集聚（如设立专项基金、税收优惠），通过公平竞争政策打破市场垄断（曹梦弋和夏青，2023），通过知识产权保护激励研发投入（张米尔等，2023）。

2021年以来的政策逐渐呈现梯度培育特征，《关于加快培育发展制造业优质企业的指导意见》明确了“专精特新中小企业—小巨人企业—单项冠军企业—领航企业”梯度结构，为企业成长提供了清晰的宏观制度路径。但现有研究存在两点不足：一是多数研究孤立分析单一政策的影响，忽视政策组合的协同作用；二是缺乏探讨不同成长阶段的专精特新企业对政策需求的差异，例如初创期企业更需要融资纾困政策，而成长期企业对产业链协同政策更为敏感。

2.中观层面：区位与产业链协同。

中观层面研究主要关注区位特征与产业链位置对企业成长的影响（王伟楠等，2023）。区位特征方面，专精特新企业呈现“东密西疏、南多北少”的分布特征，长三角等科技资源密集区域能为企业提供充足的创新要素（丁建军等，2022；2023）。产业链方面，专精特新企业通常嵌入产业链“卡脖子”环节，是补链强链关键节点（刘志彪和徐天舒，2022），而龙头企业引领的产业链数字化升级能强化企业间联动（董志勇和李成明，2021）。

当前，我国全产业链存在两个短板：一是制造业大而不强，产业集群内关联度不高，断链缺链明显；二是支撑产业竞争的关键核心技术主导力不强，部分高端和关键技术长期依赖海外企业供应。因此，从“专精特新”到“单项冠军”是国产替代加速的过程，更是其在产业链中位置角色跃升的过程。现有研究未能充分解释为何部分专精特新企业能突破“配套者”身份；在细分市场面临天花板时，产业链协同如何支撑企业突破发展瓶颈。

3.微观层面：技术创新与人才支撑。

技术创新是专精特新企业成长的核心内生动力：一是研发投入强度与专精特新企业成长正相关（Yoon，2013）；二是创新模式影响成长质量，内部知识吸收与外部技术共享的协同能最大化创新效益（刘睿智和王京，2021）。但现有研究存在不足：第一，分歧体现在精一化（曾宪聚，2024）还是多元化（李平和孙黎，2021）上，忽略了从“专精特新”向“单项冠军”跨越时，企业既需深耕核心技术（精一化），又需开拓新场景（多元化）。第二，未明确企业在不同成长阶段应如何动态调整创新策略，且缺乏对技术与市场互动机制的探讨，即技术创新如何适配市场需求，市场需求又如何反向驱动技术迭代。

人才作为知识与技术的载体，其对专精特新企业成长的作用已得到广泛认可。在人才结构方面，高学历、跨学科人才团队能提升创新多样性（王瑶等，2023）；在激励机制方面，人力资本价值分配能激发员工创新热情（刘运国等，2020）。与外部客户保持友好联系有助于获取知识（Din等，2013），而维持内部员工的热情也有助于专利活动（Venohr和Meyer，2007），故专精特新企业常具有快速响应的创新反馈机制（李瑞达等，2024）。现有研究的局限主要在于，忽略了人才与技术、市场的动态协同，多停留在人力资本提高技术创新的线性分析。

总体来说，现有研究多聚焦单一驱动因素，未构建一个整合宏观、中观、微观因素的系统性分析框架，难以解释多因素交互作用下专精特新企业的成长。

三、理论模型选择及适用性分析

（一）模型对比与“Y型模型”的适用性分析

“隐形冠军”是指那些在产业链中承上启下、细分市场占有率高但不为公众熟知的中小企业（Simon，2009）。“隐形冠军”竞争优势模型的进阶路径为“专注—创新—全球化”，适用于长期政策稳定、市场成熟、结构稳定、全球化程度高的产业链环境，难以适配我国新兴市场转型的现实环境，无法解释企业将业务延伸至核心技术非常规应用的场景。

“T型模型”将企业成长分为两部分：纵向聚焦单一细分领域，以对单一领域技术与市场的深度了解与开发构建核心竞争力（深挖洞）；横向拓宽多元业务情景，以资源能力和组织结构的敏捷灵活广泛应对情境多样性（广积粮）（李平和孙黎，2021；李平等，2022）。对于企业而言，产品技术专长是纵向深耕核心竞争力，应用场景拓展是横向扩展市场需求。该模型适用于相对静态的企业截面场景（丁建军等，2022），能帮助企业在精一化与多元化之间布局资源，但缺乏动态演进视角，难以回答为什么在同等资源与环境下，部分企业成为“小巨人”后停滞不前，而部分企业突破天花板进阶为“单项冠军”等关键问题。

而“Y型模型”以双元学习/创新为核心，是适配专精特新企业动态进阶的分析框架。首先，“Y型模型”发现，技术跃迁、业务重组、产业链位置转换等关键策略会影响企业进阶成长，在不同成长阶段专精特新企业与产业链上下游的协同模式存在差异。在初期阶段，企业作为配套者，为链主企业提供中间品；在成长阶段，企业以技术反哺产品与工艺标准；在成为单项冠军的成熟阶段，企业甚至成为隐形链主，主导细分领域的技术与供应链标准。其次，“Y型模型”提出，企业应在保持“金牛”业务（现有核心业务）稳定现金流的同时，培育“明星”业务（成长业务）与“准明星”业务（未来业务）接力发展，在不偏离核心技术的前提下，通过业务场景延伸突破细分市场天花板。

如图1所示，“Y型模型”中专精特新企业成长路径可按三个阶段进行分项探讨，由“点”至“I”再到“Y”（T0→T1→T2），研究主线为双元学习/创新驱动企业技术精一化与市场场景多元化的动态协同发展。在模型预设中，成长到较成熟阶段的企业需要主动迈入容量大、盈利能力强但技术壁垒高的市场，由市场需求倒逼企业供给侧的技术研发与创新，以新技术赢取新市场，横向拓展行业种类。

动态能力理论（Teece等，1997）为理解“Y型模型”提供了关键的理论支撑。动态能力强调企业在快速变化环境中通过感知（Sensing）、捕捉（Seizing）、重构（Transforming）实现资源与能力的配置，这与“Y型模型”从“点”到“I”再到“Y”横向拓展高度契合。企业需先感知新市场机会，再基于核心技术进行场景延伸；从初始技术突破到新业务布局，均需资源捕捉能力的支撑；从内核技术到集成技术、再到再集成技术的技术升级又需要重构能力。

专精特新企业的发展面临着一个至关重要且极具挑战性的成长困境：这类企业凭借对细分市场的深度聚焦，能够在特定领域内构建起显著的能力优势；然而，这种聚焦策略如同双刃剑，在带来优势的同时，也使企业不可避免地受到细分市场自身局限性的制约，形成路径依赖，阻碍企业抓住新的发展机会。

综上，本文认为“Y型模型”的优势主要体现在四个方面：

第一，整合性优势：将宏观政策、中观产业链等外部因素作为成长前提，将技术创新、人才等内部因素作为核心动力，构建多层次整合框架。

第二，动态适配性：通过多阶段演进分析，清晰地呈现企业从技术突破到市场拓展再到技术与市场协同升级的动态过程，在企业成长路径上充分实践了动态能力论。

第三，路径可视化：揭示因素向成效转化的进阶路径，通过各种“准明星”业务的超前研发试水，将市场机会转化为可落地的战略布局，解释如何通过探索式学习推动技术突破、通过利用式学习实现场景溢出的内在逻辑，回答“在同等资源条件下为何有些专精特新企业能成长为单项冠军”的谜题。

第四，悖论破解性：以双元学习/创新为核心，主张技术精一化（纵向）与市场多元化（横向）的协同演进，企业多采用阶梯式学习策略，初期夯实知识基础以构建扎实的吸收能力，待进入新场景后推进探索式学习，实现从潜在吸收能力向实际吸收能力的转化，平衡精一化与多元化的矛盾。

（二）基于“Y型模型”构建理论框架

如前所述，培育专精特新企业有助于实现产业链补链强链。目前专精特新企业相关研究较为分散，缺乏统一的理论分析框架来整合各方面的研究成果，难以揭示企业成长的一般规律。因此，本文拟采用“Y型模型”的静态分析与动态分析相结合的办法，构建“前因—进阶路径—成效”整合分析框架。在该框架中，宏观政策扶持为专精特新企业成长提供了政策保障和资源支持，引导企业的发展方向；中观区位及产业链情况为企业成长提供了良好的外部环境，促进企业的资源整合和协同发展；微观企业技术创新则是企业成长的内在动力，决定了企业的核心竞争力。三个维度相互作用和影响，在长期中共同推动专精特新企业纵深发展并横向延展成长为“单项冠军”。由此，本文构建以下理论分析框架，如图2所示。

“Y型模型”有效拓展了专精特新理论的应用边界，该模式指出：企业可依托专业技术构建核心竞争能力，通过多元市场场景应用突破单一细分市场发展瓶颈，其进阶路径为双元学习/创新能力推动纵向专业技术与横向多元市场场景协同演进。

从实践维度看，“Y型模型”同样具有重要指导意义，其为专注于专精特新发展的中小企业提供了关键决策指引：一方面推动企业强化技术精一化，分阶段构建内核技术、集成技术与再集成技术的递进式技术框架；另一方面有助于企业科学规划多元市场场景，搭建了从“金牛”业务到“明星”业务再到“准明星”业务的进阶路径。

具体到专精特新企业的进阶路径，“Y型模型”主要涵盖三大维度：

其一，打造技术壁垒。通常来说，创立初期聚焦于初始技术领域，通过大量的研发投入与长周期探索实验获得突破性技术进步，形成核心优势和技术壁垒，从而在市场中找到立足点。在后续阶段，依托既有核心技术持续整合前沿痛点与热点，不断迭代集成，在不偏离主导技术方向的大前提下，稳步进取以获取技术升级。

其二，拓展多元场景。在实现了基于核心技术的一定规模化扩张之后，在最初的细分技术领域，保持住“金牛”业务的财务业绩，并以“金牛”业务为基础，通过利用式创新衍生出多元化的技术更新与“明星”业务，拓展关联场景，由此实现企业价值的增长，并进一步反哺到技术研发中，为更广阔的发展空间和潜在的市场增量（如“准明星”业务）铺垫进阶之路。

其三，技术与场景交融。通过市场反馈和海量市场数据信息的吸收学习，促进技术创新升级，构建市场导向的技术创新模式，成为平衡技术与市场关系的双元组织。

七、结论与展望

（一）研究结论

本文通过对比相关理论模型，以心脉医疗为纵向案例，构建“前因—进阶路径—成效”框架，系统研究专精特新企业成长为单项冠军的驱动机制、路径规律与实践成效，对“Y型模型”进行验证、丰富与拓展，形成以下研究结论：

第一，模型的适用性验证。“Y型模型”实践动态能力理论，以双元学习/创新为核心，精准匹配企业从“专精特新”到“单项冠军”的成长路径，破解精一化与多元化的困境，能够有效解释为何部分企业在成为“小巨人”后停滞不前而另一些企业进阶为“单项冠军”。本文验证了“Y型模型”分析专精特新企业进阶过程的可行性。

第二，驱动机制与进阶路径。本文从“Y型模型”出发，基于“前因—进阶路径—成效”的思路搭建理论框架，基于心脉医疗的研究探讨专精特新企业成长为单项冠军的路径。其一，专精特新企业的进阶成长离不开宏观政策支持、中观产业链上下游协同发展、微观企业研发创新与人才激励。其二，专精特新企业在发展初期应秉持精一化发展思路，找准产业链所处位置，在所在细分领域深耕投入研发，获取其独特市场竞争力；在成长进阶中应注重多场景溢出应用，进入与核心技术高度相关的领域，以较低成本落地各种技术改善的新产品；成熟期应横向拓展市场蓝海，动态捕捉市场的迫切需求点，以新的市场需求驱动、倒逼企业探索性创新，形成下一个长期增长点。

第三，模型的理论丰富与边界拓展。首先，补充运行机理。技术层面，企业不仅要充分利用现有技术能力实现多场景、可持续的利用式创新；还要主动进军技术难度较高、具备可观市场容量与盈利水平的行业场景，以市场需求倒逼探索式创新，形成迭代；业务层面，构建“金牛—明星—准明星”的跨时区接力路径，T0阶段内核技术通过探索式创新与“金牛”业务协同，T1阶段集成技术通过利用式创新与“明星”业务双向赋能，T2阶段“准明星”业务与探索式创新形成的再集成技术相互驱动。再者，拓展模型的边界条件。需形成具有包容性的产业链生态，构建充足的利基市场，避免专精特新企业陷入“小侏儒”困境或被上下游企业挤压空间；需采用时序双元、空间双元的组织设计路径实现动态进阶。

（二）启示与建议

第一，专精特新企业应明确自身阶段性的发展定位，不盲目跟风，深入剖析自身的优势与劣势，选择与所在产业链位置细分领域特征匹配度高的进阶路径。不同的中小企业由于技术禀赋和资源禀赋存在着显著的差别，要求企业量体裁衣，制定出符合自身实际特点的发展战略。

第二，“专精特新”的进阶并非单一维度的线性发展，而是纵横双向动态发展的过程。企业应建立双元学习机制，通过利用式学习深耕核心技术，通过探索式学习捕捉新市场需求，构建“金牛—明星—准明星”的接力式跨期组合，以成熟业务现金流支撑新兴业务研发，以新兴业务技术突破反哺核心业务升级，通过时序双元或空间双元的组织设计，破解精一化与多元化的困境。

第三，企业还应主动融入产业链生态，根据所处阶段调整与上下游的协同模式，从配套者跃升为主导者。在此过程中，企业需警惕产业链生态的包容性风险——既要选择存在充足利基市场的细分领域，避免成为长不大的“小侏儒”；又要通过持续技术升级构建不可替代性，防止被上下游大型企业纵向一体化挤压生存空间。

第四，政府有关部门应针对企业不同成长阶段的需求特征，提供差异化政策支持：初创期侧重融资纾困与制度保障，通过信贷倾斜、税收优惠缓解企业资金约束；成长期侧重梯度培育与品牌认证，通过“小巨人”“单项冠军”等认定提升企业公信力；成熟期侧重生态构建与标准引导，支持企业牵头组建创新联合体、主导行业标准制定。同时，应着力完善产业链协同机制，搭建大中小企业融通创新平台，推动创新资源共享与价值共创；强化知识产权保护，严厉打击侵权行为，保障企业长周期研发投入的合理回报。

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