刘东进 | 中国化学工程集团有限公司党委委员、总会计师

张学明 | 中国化学工程集团有限公司财务资产部部长，中国化学工程财务有限公司党总支书记、董事长

中国化学工程集团有限公司（以下简称中国化学）加快财务管理从“会计核算型”向“价值创造型”转型升级，聚焦财务管理业务场景，纵向到底、横向到边建设全方位、全流程、全体系梳理财务管理标准化体系，探索具有战略支撑、价值创造、风险防范作用的财务管理体系实现路径。

中国化学是国务院国资委监管的大型中央企业集团，是石油和化学工业工程领域集研发、投资、建造、运营于一体的专业化国际工程公司。围绕集团公司发展战略，集团财务管理不断进行改革升级，于2024年正式提出基于财务管理标准化体系的穿透式管理思路，围绕一个引领、四个原则、一个支撑、四大职能分类以及一个作用，打造全方位、全流程的管理体系（见图1）。

坚持一个引领。坚持贯彻国务院国资委关于财务数智化转型升级加强穿透式监管的要求，结合中国化学财务管理特色优势，通过完整的体系设计、精准的数据支撑、高效的技术支持以及前瞻性的政策指引，筑牢财务管理体系根基，为驱动集团公司更高质量的发展精准发力。

坚持四项原则。一是坚持全面梳理，贯彻纵向到底、横向到边的总体思路全面梳理管理业务场景，实现制度、流程、表单全流程管理；全面构建分析体系，实现全级次分析报告、驾驶舱穿透式管理；全面匹配编制规则，实现全方位立体管控。坚持充分运用科学技术手段，围绕流程化、数字化、智能化做好系统支撑，实现全集团核算管理向价值创造转型。二是坚持业财融合，打破传统的财务职能壁垒，通过合同、数据、流程、岗位设置主动向业务前段延伸，集团内部各职能部门、财务部门内部业务职能以及外部合作伙伴（如客户、供应商）形成高效联动，共同创造最大化整体价值的财务管理模式。三是坚持高效统一，通过制度、流程、组织和数据的全面整合，实现财务管理工作在效率、质量和决策支持上的最优化。四是坚持持续优化，为保证财务管理工作不断向精益化提升，坚持对制度、流程、权限持续更新。

坚持一个支撑。坚持以科学完善的制度作为体系的支撑。评价现有制度体系，查缺补漏，完善修改制度体系建设，搭建“管理办法—管理细则—工作指引”三级制度体系，构建权责清晰、流程规范的财务制度图谱。

坚持四大业务划分。明确专业财务、协同财务、区域财务以及综合财务四大分类。专业财务包含预算管理、资金管理、商业保险管理、金融管理、税务和费用管理；协同财务包含资产管理、投资财务管理、销售财务管理、供应链财务管理、研发财务；区域财务主要加强国际财务管理；综合财务包含知识管理和人才管理。

（一）横向到边，梳理全业务职能

1.建设综合贯通、多维控制的预算管理标准化体系。一是预算流程标准化，发布系列管理办法与工作指引，为预算管理提供清晰、统一的全流程操作规范。二是预算绩效指标标准化，强化战略价值牵引。将指标深度融入经营业绩考核，确保预算目标与战略发展同频共振。三是预算表格体系标准化，夯实业财融合基础。创新性地以权责发生制和收付实现制为双重主线，有力支撑预算数据的统一与业务活动的精细化反映。四是预算控制方式标准化，实施分级分类精准管控。五是预算分析模板标准化，建立分层级、分类别的标准化分析报告模板体系，统一分析框架与内容。

2.建设“六个统一”、效率优先的资金管理标准化体系。一是搭建一体化多层级管理体系，确立资金管理中心组织架构。明确各级权责与协同机制。二是坚持制度为先，构建统一规范的资金管理制度体系。构建“管理办法—实施细则—工作指引”三级制度体系，统一核心业务制度。三是统一标准化流程，实现全层级业务流程一贯到底。梳理核心业务流程，精简冗余环节。四是统一表单与管理规则，强化业务执行刚性约束。统一核心表单模板与管理规则，明确账户、计划、支付等规则强化管控。五是统一数据资源，构建适配司库系统的数据集市。以国务院国资委司库数据标准为纲，补充集团个性化标准构建数据集市。六是统一信息系统，实现全层级司库系统深度应用。搭建统一的司库系统，按“总部试点—二级推广—基层全覆盖”实现全层级应用。

3.建设“五位一体”、分层推进的金融管理标准化体系。一是在实施范围上，实现了层级、业务、机构全覆盖。层级上穿透“集团—子公司—项目部”，业务上涵盖融资等全部9类核心业务，机构上统筹内外部金融机构。二是在标准化内容上，创新性地构建了制度+流程+表单+风控+数据“五位一体”的核心体系（以制度统一规则，流程优化操作，表单规范数据载体，风控覆盖全流程，数据标准赋能决策）。三是为确保落地，采取“分层推进”强化总部、小组与基层协同；“分步落地”以试点先行降低风险；强化信息化支撑，将标准要求嵌入财务云平台，利用系统刚性固化流程、监控风险。四是开展培训赋能，通过多元化培训与答疑，确保各层级人员理解并掌握新标准。

4.构建“多效合一、全周期闭环”的商业保险管理标准化体系。一是系统整合保险业务制度体系，覆盖险种管理、采购、理赔等全周期的单一制度源，解决多源查找难题。二是构建“岗位—表单—流程—时效”一体化操作流程，将制度转化为明确的操作指南与权责节点，提升执行规范性与效率。三是将风控要求嵌入业务流程关键节点，通过设立险种分级管理、明确审核要点等具体动作，增强风险控制的可操作性。四是编制标准化手册，既便于新人培训与业务查询，也为后续制度迭代提供系统化的文本基础。

5.构建分层分类、四级场景的税务标准化体系。一是构建集团税务管理“四级场景体系”，按总部、二级企业本部、分子公司、项目部四层梳理税务登记、申报等业务，推动税务管理从“点状”转向“分层分类”。二是集成税务制度、流程、岗位、权限和表单，将制度转化为流程图、分工表、模板等，打通从制度到执行的落地链条，解决基层流程、岗位、标准不清晰问题。三是创新 “纵向分层+横向分类” 方法，明确各级企业职责与税务事项类别，厘清职责边界，化解执行不一致、协同不顺等难题。四是建立标准化表单体系，固化各环节表单模板，实现 “有表可依、照单执行”。五是搭建工作时效与审核要点体系，明确全流程时点、节点与风险点，形成全链条时效管理与风险控制机制。

6.建设分类管理、分层管控的费用管理标准化体系。一是建立“管理办法—实施细则—操作指引”三级费用制度体系，形成层层衔接、覆盖全面的制度网络。二是统一费用岗位分类与设置，明确费用岗位职责权限，确保各岗位权责清晰、各司其职。三是优化费用业务场景分类，以支付类、计提类两大核心场景向下细分，覆盖工资薪金、福利、社保、办公、差旅、租赁等30余项费用项目，费用项目下明确一级、二级、三级等明细内容，为开展相关工作提供清晰指引。四是明确部门责任费用和归口责任费用等费用分类，适度规范费用支出审批流程，为企业设定优化费用支出提供参考。五是强化费用分析，梳理各层级及主要费用项目分析报告主要内容，规范管理。六是优化费用管理指标及驾驶舱，提供决策有用信息。

7.建设全生命周期、闭环管理的投资财务管理标准化体系。一是建立制度体系，衔接集团投资管理办法及内部预算、资金等制度，固化四大类业务流程，明确各环节输入输出、责任与时限。二是针对流程痛点再造关键环节，推行立项决策的业财融合标准化论证，由财务部门量化评估项目价值与风险；实行资金支付精准透明化管理，将其与预算、合同及进度严格挂钩；建立日常投后分析机制，对比实际数据与预测并分析偏差；规范资产退出流程，明确不同退出方式的财务操作与价值评估标准。三是强化执行保障，搭建投资管理驾驶舱，实时跟踪项目进度、预算执行与风险预警，确保标准落地。

8.建设分层分类、全场景覆盖的利润分配管理标准化体系。一是创新 “分层分类”组织保障机制，按集团、股份及各级子公司层级设置专属岗位，明确审批权限，解决跨层级协同混乱问题。二是实现全场景流程标准化，覆盖“上缴国有资本收益、股份公司分配、全资、 控股、参股企业分配”等 5 大核心场景，配套18类标准化表单，填补行业利润分配全场景标准空白。三是打造数字化驾驶舱动态监管模式，首创“分层展示”驾驶舱，集团层呈现全维度数据，子公司层聚焦金额与趋势，实时呈现近5年分配趋势、未分配企业预警等关键信息，助力动态决策。四是建立闭环分析与优化机制，构建 “定性 + 定量”分析体系，每年生成分析报告并优化方案，形成“实施—评估—改进”管理闭环，丰富财务管理标准化理论与实践。

9.全链条闭环管控、权责分级与业财融合提效的销售财务管理标准化体系。销售财务标准化体系以全生命周期管理为核心，围绕价值管控与风险防控目标，构建覆盖客户准入、投标签约、履约、债权及保函保证金管理、档案管理的全链条财务管控模式，体系亮点突出。一是建立客户、债权、保函分级分类标准及32项统一表单，多维度精准管控，统一数据口径，破解表单不一痛点。二是梳理全流程债权管理规范，明确各环节操作、审核要求与责任主体，关键环节周期缩短超30%，跨部门协同效能提升。三是搭建四级岗位权责体系，分级审批权限嵌入系统，防范越权审批风险。四是完善制度、信息化、监督检查三位一体机制，构建全流程合规风控体系，显著降低各类经营风险。

10.建设覆盖全业务链条、贯穿各环节的供应链财务管理标准化体系。一是构建系统性标准化管理体系。以“规范供应链全流程财务活动，保障资金安全、核算准确、风险可控，实现制度标准化、标准流程化、流程信息化，提升管理效率”为核心目标，遵循 “统一性、实用性、可操作性、创新性”原则，覆盖全环节。二是规范全流程业务操作标准。涵盖供应商管理、采购财务管控、合同财务审核、计量结算、债务管理、付款抵账、清欠与风险负债管理等环节。三是健全组织与协同体系。搭建集团三级管理架构，明确权责；强化财务与业务、采购、法务等部门协同，提升联动效能。四是搭建数字化管理平台。整合多系统数据，打破信息壁垒；开发财务驾驶舱，实现债务、保函及保证金数据实时监测分析。五是强化风险防控机制。建立全流程风险识别体系，明确风险点；依托数字化平台实现风险实时预警与高效处置。  

11.构建全生命周期、价值动态管理资产财务标准化体系。一是构建分级分类资产标准，按资产属性、用途及管理需求划分为10大类，结合原值与重要性双维度建立分级标准，并统一主要指标解释口径。二是梳理全生命周期财务管理流程，明确资产取得、日常运营、资产处置及资产评估四大阶段的具体经济行为，实现全流程标准化管控。三是建立多层级岗位权责标准，规范岗位设置与核心职责，制定分层级审批权限体系，防范越权审批风险。四是完善配套保障机制，搭建制度保障、信息化支撑、监督检查“三位一体”保障体系，构建“事前防范、事中控制、事后监督”的全链条合规风控机制，有效规避违规操作风险。

12.建设制度引领、规则统一、业财协同的研发财务管理标准化体系。一是构建集团层面首个“研发财务标准体系架构”，形成从顶层设计、制度规范到执行落地的系统化框架，将研发项目立项、预算编制、费用归集、费用化资本化判断、研发费用加计扣除、研发财务分析、研发驾驶舱等分散管理要求整合统一。二是创新建立跨部门协同规则，将科技与数字化部、财务资产部等相关部门职责通过流程化方式固化在手册中，提出“岗位职责—流程表单—审批控制”的“三位一体”管控模式，有效解决研发业务的流程割裂与跨部门接口不清问题。三是建立研发财务管理标准化表单模板库，实现从立项到成果转化的全过程模板化，提高可实操性。四是在方法论层面，将财务管理标准化建设成果总结为“制度—岗位—表单—流程—分析”的系统逻辑，丰富了内部管理理论体系，具有行业推广意义。

13.建设降本增效、风险管控的项目财务管理标准化体系。一是构建“1+7+N”的管理框架，以战略导向下的精益化管控为核心，涵盖7大管理模块与N 项配套工具，实现项目全生命周期覆盖。二是明确财务策划、预算、资金等标准化内容，制定统一表单与操作规范，提升集团项目财务管理规范化水平。三是建立“项目执行— 分子公司审核—二级企业复核—集团审批”四级体系，明确现金流策划等核心流程节点与责任划分，搭建“专项+综合”多维度分析报告体系。四是推进数智化工具标准化，打造分层决策导航仪与 5 类项目专项管理仪表盘，实现数据联动共享。五是规范档案收集、保管、借阅等全流程管理，确保项目财务资料可追溯。通过制度与流程双驱动、数智化赋能，推动项目财务管控落地，提升运营效率，筑牢风险防控屏障。

14.构建“数据—决策—价值”闭环的国际财务标准化体系。一是搭建三级制度架构，明确岗位职责权限矩阵，统一数据口径与报告体系，夯实数据治理基础。二是构建分层分类分析报告体系，依据三级管理主体定位设计差异化模板，明确综合、专项、专题报告的报送规范，统一编制流程与呈现形式，固化分析方法，建立审核审批与风险管控机制。三是打造两级联动管理驾驶舱，围绕十大业务模块构建全维度指标体系，统一数据口径与可视化规范，实现关键指标动态监控与可视化呈现。四是推动形成“数据—分析—决策—执行—评估”管理闭环，以标准化数据体系为基础，通过管理驾驶舱与分析报告产出决策支持信息，形成执行反馈优化的良性循环，提升境外财务管控力与价值创造能力。

15.建设业财融合、分层适配的管理会计标准化体系。一是建立“战略—运营—业绩”三级报告架构，明确财务战略管理报告、运营管理分析报告、财务综合业绩报告的编制流程、审批权限与报送时效。依据集团公司、二级企业、分子公司三级管理层级，实施差异化的报告内容与频次设计，确保各层级报告既承接战略又贴合业务实际。二是推行“申请—审批—实施—总结”闭环机制，推动预算管理、成本管控、绩效评价等管理会计工具标准化嵌入业务场景。通过统一申请模板、明确各层级审批职责、配套信息化平台支持，实现管理会计工具在集团范围内的规范推广与动态优化。三是同步加强案例、课题的培育与转化，建立从申报、评审到推广的标准化路径，鼓励各单位围绕管理痛点开展工具创新与实践总结，形成可复制、可推广的典型经验，并通过管理会计驾驶舱实现成果的可视化呈现与动态跟踪。

16.打造知识管理、知识共享的财务知识标准化管理体系。围绕“战略导向、分级管理、融合业务”原则，建立涵盖财经政策、内部制度、实践案例与管理成果的多维知识分类体系。通过明确集团公司与各企业分层管理职责，依托财务信息化系统搭建统一知识库，规范“收集—审核—上传—更新”全流程，确保知识来源可靠、内容准确、更新及时。深度融合“制度+流程+系统”，打通知识积累、共享与应用闭环。一方面，建立标准化学习与测试机制，通过学时统计、线上答题、排名通报等方式，驱动全员学习；另一方面，强化知识与业务场景衔接，鼓励提炼推广典型实践案例，促进财会知识向业务赋能转化。

17.构建“选育用评留”财会人才管理体系。在财会人才的管理实践中，贯通“选育用评留”五大环节，建立覆盖人才全周期的流程化管理机制。通过规范各管理链条的标准动作与决策节点，植入标准化的管理思路与工具，力求实现财会人才管理效用的最大化，持续激发人才活力，提升队伍整体效能。  

（二）纵向到底，贯穿财务管理各层级

1.以制度为保障，建立制度图谱。一是系统性塑造。进一步加强财务管理制度体系思维，系统性塑造制度图谱（见图2）。横向将财务管理职能划分为预算、资金等17项业务职能板块，各业务职能相对独立、管理边界清晰；纵向建立办法、管理细则以及工作指引三层制度管理结构。通过塑造制度图谱，消除业务交叉管理盲区和空白，实现财务业务管理职能全面覆盖。二是全面性评价。聚焦健全性、规范性、精准性、有效性等方面进行全面评估。健全性方面，充分梳理业务职能的覆盖范围、配套管理细则和指引，对业务场景管理的权责、标准、程序、监督、潜在风险、交叉管理盲区进行确认和识别。规范性方面，从国家法律、行业规范、集团管理权限等方面进行校正核准，确保管理制度内容正确、语言规范、文本统一。精准性方面，对各管理场景进行定义和规范，通过数据支撑、动态优化管理使管理制度适用于不同的管理场景。有效性方面，对管理制度的执行结果、执行效率、成本效率以及可持续性进行综合评估。三是机制性管理。建立从集团总部到所属企业及项目的制度承接穿透管理机制，实现集团全级次财务管理制度上下贯通和有效推进，压实所属企业制度执行责任。

2.明确管理权限，制定清晰的岗位权责。一是多维度管理。通过组织层级、业务职能、岗位分界、岗位描述四个维度确定岗位权限。组织层级实现从一级集团岗位到四级项目管理部岗位全部覆盖；根据业务场景管理维度细化为财务管理—业务域—场景子分类，避免岗位真空和岗位叠加，结合工作实际优化最小岗位职责权限；为确保财务管理业务和经营业务有效衔接，将岗位设置为经营业务场景岗位、财务管理工作基本岗位以及财务管理工作领导岗位；为保证岗位清晰定义和描述，每个岗位都有岗位画像。二是规则统一管理。岗位清单的所有岗位都拥有唯一岗位编码和名称（由11位字母和数字编号组成），通过编码直接定位到具体岗位，各岗位之间不交叉、不重合。三是延伸性管理。同一类别的岗位具有横向和纵向延伸的空间，可统计、可追溯。

3.分类分域管理，塑造立体管控场景。一是分类管理。按财务管理业务职能模块划分为预算管理、资金管理等16个业务子类。二是分域管理。按“财务业务管理域 → 业务大分类 →业务子分类→业务子单元→业务流程组 ”构建五级分类。财务业务管理域确定业务管理职能；业务大分类是在业务职能下各工作场景主要的工作界限；业务子分类是在业务大类的场景下进一步细分为更具体、可直接对应到一套流程和制度的单元；原则上各业务域对齐到业务子分类，工作场景复杂或设计操作流程较多的业务子分类继续细分为业务子单元和业务流  程组。

4.重点节点管控，优化流程表单。一是集成联动管理。场景—流程—岗位—表单（行为）“四位一体”联动管理，每个场景下都有标准工作流程，每个流程都有岗位（工作角色）去执行规范行为（表单）。二是清晰准确管理。通过使用标准流程图符号编制流程图，并配有相关的标注。通过样例表单（如审批单）提供填写规范及范例，明确工作期限、审批关键节点以及相关岗位要求。三是风险控制管理。通过流程和表单明确标注控制目的、风险点及检查要点。

5.分级分类管理，健全分析体系。一是分析报告覆盖财务管理全领域，涵盖专项报告与一般事项报告两大类别，同时兼顾定期报送与非定期专项汇报需求，为集团高层战略决策、经营调控提供精准的数据支撑与专业研判。二是各职能业务线需建立标准化报告体系，明确差异化报告模板、核心分析指标及报送要求，强化分析报告全流程闭环管理。重点规范报告出具的时间节点，细化多级审核流程，严格落实报备、报批留痕机制，确保报告信息真实、传递高效、责任可追溯。

6.精准定位，可视化终端展示。智能财务驾驶舱作为财务管理信息化成果的核心展示终端，精准区分决策导航仪与管理仪表盘的职能定位及服务对象（见图3）。决策导航仪聚焦集团高层，核心呈现战略级关键指标，包括集团整体营收、利润、资产负债率、现金流净额等核心财务数据，以及战略任务推进进度、重大风险预警等关键信息，为高层战略决策提供直观、高效的数据支撑。管理仪表盘面向中层管理者及业务部门负责人，侧重展示分管领域运营级指标（如各业务板块预算执行进度、资金调度效率、税务申报完成率、项目成本动态等），助力精准开展过程管控。同时，针对不同管理层级、业务板块的差异化需求，定制化设计展示形式，最终构建涵盖财务共享大屏、专项业务大屏（资金、税务、金融、资产）及财会综合大屏（人员、制度、风险、研究等）的多维可视化展示矩阵，实现财务管理全领域信息实时掌控。

7.可预警的风险防范体系。一是“四位一体”联动运行。构建制度标准化、流程嵌入化、系统智能化、监督闭环化“四位一体”的财务风险主动治理体系，将风险管理从职能管理升级为价值创造型治理，强调风险防控与业务运营、战略目标的深度融合，体现了“大财务、大风控、大监督”的现代企业治理思想，具有显著引领性。二是同步引入内外对标。引入行业标准值（如资产负债率、净资产收益率、现金流覆盖率等）与内部预算执行对标，实现外部竞争力评估与内部执行力监控的双重校准。这种“双对标”的动态预警机制可解决同行业传统风控模型滞后、静态、割裂的痛点。

（一）标准驱动规范，推动财务信息数字化转型

在标准化的规范支撑下，集团实现了财务数据的规范化采集与整合，实现了数据的同源互通。各层级、各业务板块的财务信息按统一规范录入系统，消除信息孤岛，使分散在集团总部、二级单位、基层项目部的财务数据得以高效归集，为数字化分析提供高质量的数据支撑，推动财务信息从 “碎片化记录” 向 “系统化数字化” 转型，大幅提升财务信息的准确性、完整性和共享性。

（二）流程驱动统筹，促进财务转型一体化落地

财务管理标准化对全业务流程进行了系统性梳理与优化，形成横向到边、纵向到底的流程网络，为财务转型的一体化落地提供了有力保障。横向业务层面，17项业务职能板块分工明确、权责清晰，全面覆盖交叉业务盲区，打破了传统财务职能壁垒，实现业财深度融合。纵向来看，从集团到基层项目部，通过场景—流程—岗位—表单“四位一体”联动管理，明确各层级职责与操作规范，确保管理要求有效穿透。流程标准化减少了冗余环节与人为干预，推动财务管理从分散粗放向集中精细转变，助力 “会计核算型” 向 “价值创造型” 转型一体化落地，实现全集团协同高效管理。

（三）技术驱动赋能，完成财务系统集成化升级

集团搭建统一的司库系统、财务管理平台等信息化工具，并按 “总部试点—二级推广—基层全覆盖”的路径实现全层级应用。将标准化制度、流程、表单嵌入系统，实现业务线上化、自动化。同时整合核算、合同等多个业务系统，打破数据壁垒，实现跨系统共享协同。各类财务驾驶舱实时监测关键数据，完成财务系统从分散独立到集成统一的升级，为穿透式管理提供强大技术支撑，大幅提升管理效率与精准度。

（四）价值驱动引领，实现财务管理体系化进阶

以价值创造为核心导向，财务管理实现体系化进阶。通过业财融合，财务职能向前端延伸，在投资决策中量化评估项目价值与风险、在项目管理中构建管理框架实现全生命周期精益管控、在销售与供应链管理中全链条防控风险。集团构建的分级分类分析报告体系与可视化驾驶舱为各层级管理者提供精准决策支持，使财务管理深度融入战略执行与经营全过程。这一升级使财务管理跳出基础核算范畴，成为支撑战略落地、优化资源配置、防范风险的核心力量，实现财务管理体系质的飞跃。

（五）模型驱动支撑，达成财会监督智能化革新

集团锚定风险治理效能提升目标，搭建制度标准化、流程嵌入化、系统智能化、监督闭环化“四位一体”风险治理体系，将风险预警模型嵌入业务全流程，实现监督环节与业务执行的无缝衔接。为破解传统风控滞后性、静态化的痛点，集团创新引入行业标准值与内部预算执行“双对标”预警模型，聚焦资产负债率等核心财务指标开展实时动态监控，精准捕捉指标异常波动信号。同时，依托数字化平台与数据驾驶舱的技术赋能，将风险指标转化为可视化图表与预警信息，助力管理人员快速识别、精准定位并及时处置潜在风险隐患。在此基础上，集团配套建立多层级监督与闭环管理机制，推动财务监督模式从被动应对风险转向主动防控风险，从人工核查为主升级为智能预警先行，大幅提升财务监督效率与风险管控能力。

主要参考文献

[1]汤谷良，张守文.国企集团穿透式财务管控模式的理论逻辑[J].财务与会计，2025，（18）：4-11.

[2] 陈慧香，王永辉，陈浩.企业集团财务管理流程标准化模型构建[J].财务与会计，2018，（8）：48-50.

 [3]张欣.中央企业穿透式监管研究：路径、问题与对策[J].商业会计，2025，（17）：15-19.