董啸尘 | 中国航空工业集团公司西安飞行自动控制研究所业务经理，高级会计师

中国航空工业集团公司西安飞行自动控制研究所（以下简称中航工业自控所）是中国航空工业集团有限公司（以下简称中航工业）下属三级成员单位，是航空工业机载导航、制导与控制（GNC）事业部实体化运营的牵头单位，是多家飞机主机单位关键的系统级供应商。中航工业自控所产品几乎为所有机型和机载武器直接配套，属于典型的“多品种、小批量”生产类型，近年来，产品结构复杂、业务覆盖面广、任务持续高位增长，“两金”规模较大、资金占用比高、存货周转率低、占流动资产比例大的问题日益凸显，已经成为影响其“一利五率”经营指标达成、降本增效目标实现与EVA（经济增加值）指标优化提升的关键制约因素。

生产性存货（以下简称存货）是中航工业自控所总体存货的重要组成部分，也是压控“两金”的重点工作。存货成本控减既是提升投入产出效率、实现高质量发展的必然要求，也是倒逼中航工业自控所运营管理水平和核心能力提升、落实低成本可持续发展战略的必然选择。“十四五”以来，中航工业自控所深入学习和理解PDCA管理方法论体系，全面系统地开展了存货综合治理的创新探索。根据PDCA管理方法论的基本框架，中航工业自控所将存货综合治理划分为P（计划阶段）、D（实施阶段）、C（检查阶段）与A（改进阶段），构建并形成了一套环环相扣的螺旋上升式循环管理体系，确保存货管控方法与机制持续改进、管理水平有效提升。

（一）直面管理问题

中航工业自控所基于目标导向、问题导向、发展导向，以“仰视”“透视”“环视”的立体视角，通过“三个对标”全方位剖析当前存货管理存在的主要问题：一是对标霍尼韦尔、泰雷兹、华为等世界一流企业存货周转率目标，中航工业自控所的存货周转存在流速较慢、物料齐套性不高、结构与状态不清晰等问题。二是对标中航工业自控所内部“两金”管理目标，存货管控在思路、方法、模型、工具等方面均存在问题。三是对标中航工业自控所高质量发展目标，存货管控缺乏系统性成因分析、顶层策划不到位、考核评价体系尚待完善、管理目标需要持续改进等问题。

（二）深度剖析成因

存货是中航工业自控所科研生产活动的运营结果，导致存货问题产生的实质是需求变化干扰和计划执行差异。从需求预测、事业部投产、备料订单到采购计划等环节存在逐层放大的 “牛鞭效应”（见图1）。从横向维度来看，出于稳定生产考虑，需要进行滚动生产，导致生产计划安排量大于市场需求量；同时考虑成活率因素，各事业部投入量大于生产计划安排要求完成量。从纵向维度来看，考虑生产周期因素，内部配套零组件、外协件要提前产出、元器件要提前采购，形成了“时间上的提前”。

二、实施阶段（D）

实施阶段的重点工作是以计划阶段为基础，立足业务实际，设计具体的管理标准、模型和机制，扎实推进存货综合治理与创新实践，以实现预设目标。中航工业自控所遵循“可量化、可跟踪、可评价、可考核、可改进”的基本原则，以存货考核为主要抓手，以存货状态与结构优化为核心，以存货管理模型构建为切入点、以存货总量控制为着力点、以指标体系创建为创新点、以合理规模标定为突破点、以物料齐套管理为关键点、以管理责任压实为落脚点，探索建立了一套支持持续改进的存货管控机制。

（一）业财融合，构建管控模型

存货产生于“两进”（指原材料和外协件入库，反映物料需求计划执行情况），消失于“一出”（指产成品出库，反映市场需求与生产计划执行情况）。中航工业自控所立足“两进一出”（“两进一出”的净增量反映的是物料需求计划与市场需求与生产计划的执行结果与合理性）业务实际，统筹市场需求、独立交付与内部配套主生产计划、滚动投产、产品成活率、年初存量消耗、标准成本等业务与财务信息，创建动态需求下基于扩展物料清单（XBOM）的存货预测及入库配额测算模型（见图2），量化显形应该入多少、存量消多少、期末有多少，为 “测结果” “控入口”“调结构”提供实时可靠的决策数据。

（二）严控总量，确保精准投产 

中航工业自控所立足“两进一出”存货管控模型，按需调配外协件、原材料,确保生产不断流,统筹客户需求及经营目标,动态调控产成品发货数量。对标年度生产任务，建立需求评审统筹机制，加强对市场需求合理性辨识，“去伪存真”控制好总量、调整好时序，确保不错投、不早投；归集需求，总揽生产大纲适配，基于生产周期加强内部存货可用性辨识“精打细算”，在中航工业自控所层面平衡好库存，对外协件验收、入库的数量及金额进行总量控制，严格控制提前、超量入库，确保不重投、不多投，有效管控“重投多干”问题，实现精准投产。 

（三）构建指标，量化分解落实

中航工业自控所基于“控总量、调结构、提速度、消存量”的管理目标，立足采购生产销售业务流，对原材料、在制品、产成品各阶段存货分设总量控制、过程控制、结构与状态控制、趋势控制与结果控制五类指标，为年度分级管控指标测算、季度监控、月度考核夯实量化基础。总量控制类指标旨在对增量存货进行监控，包括“两进”物料入库控制、“一出”成品发货出库调控；过程控制类指标旨在对采购、生产、销售各阶段物料流动性水平进行评价，包括流量指标（原材料出库入库比、外协出库入库比、原材料库90天出库率）、流速指标（前端部门库房60天出库率、后端部门库房30天出库率）、存货周转率（滚动营业收入平均存货周转率=滚动营业收入/平均存货、滚动营业成本平均存货周转率=滚动营业成本/平均存货）；结构与状态控制类指标旨在明确存货状态，优化存货结构，包括结构指标（1年期及以上原材料占比、1年期及以上外协件占比、1年期及以上自制件占比）、状态指标（积压呆滞存货成本占用、残损变质存货成本占用、技术淘汰存货成本占用）；趋势控制类指标旨在预防存货执行出现系统性偏移，主要通过平均存货水平反映，平均存货=[年初存货+年末存货+2×（1～11月各月末存货之和）]/24；结果控制类指标旨在对生产计划与存货执行结果进行评价，包括原材料余额压降比、在制品余额压降比、产成品余额压降比。

针对存货的不同类型、不同维度，中航工业自控所遵循成长性规律，全面统筹年度市场需求与各市场域生产任务，探索存货指标分级差异化设定（“摸高”机制），建立合理的存货周转率、平均存货与存货余额底线值、目标值、挑战值三级考核管理目标，充分发挥考核目标在存货管控全过程中的统筹引领作用；系统策划，将存货指标与权重、专项工作、管理风险事项、考核激励机制等内容明确分解至各级责任主体与最小责任单元，确保各类指标有效承接，为分步实施、循序渐进，进而达成总体目标奠定管理基础。

（四）标定基准，测算合理规模

中航工业自控所将各事业部视为独立经营体，基于各事业部独立交付与内部配套物料需求计划，推动“两进一出”管理模型向事业部层级下沉。集成制造工序、生产周期、产出节拍、一次合格率、物料齐套率、安全库存、单件流、多件流等业务信息，将生产单元标准在制品分段，构建各事业部基于生产单元与产线的单件流标准在制品模型（单件流标准在制品=计划交付数量/成活率/工作天数/物料齐套率×生产周期）、批量流标准在制品模型{批量流标准在制品=计划交付数量/成活率/工作天数/物料齐套率×[单件操作周期+（批量数量−1）×（前一工序生产周期+本工序生产周期）]}，实现合理在制品规模的定量测算。根据任务变化标定在制品流通量、标准在制品规模，通过分析实际在制品与标准在制品的差异，判断生产计划投产情况，根据实际情况组织分类投产。若实际在制品大于标准在制品，从投产源头充分平衡在制品；若实际在制品等于标准在制品，按生产计划与交付周期组织正常投产；若实际在制品小于标准在制品，实施预警管控，拉动计划投产；通过分类 投产，逐步实现生产计划与在制品平衡联动协同，充分盘活有效实物资源，控减长周期物料，降低在制品持有成本。

（五）建立矩阵，压实管理责任  

中航工业自控所基于原材料、在制品、产成品各阶段存货，立足主管领导与项目主管“两条线”，构建市场部门产成品管控责任矩阵，显形贯通需求、投入、产出、结存的各责任主体管理信息，完成产成品存货管控责任分解，责任下沉；构建事业部在制品管控责任矩阵，显形贯通事业部投入、在制、产出、结存的各环节在制品管理责任主体信息，将在制品管控责任分解落实到生产订单审核领导、生产订单责任人、生产计划主管，在中航工业自控所级和事业部级实现了责任的分层和分解，压实了各级人员的存货管控责任，确保责任落实横向到边、纵向到底（见图3）。

（六）优化流程，明确物料状态

产成品管理方面：一是定义超期。借助商业智能（BI）信息化手段，组织各事业部定义独立交付产成品贮存期，完善产成品贮存期基础信息配置；建立超期产成品隔离库，设计超期产成品管理流程，对超期产成品进行颜色标识，显形超期产成品并进行常态化隔离管理，实现产成品管理从“事后”向“事前”转变。二是消减存量。专项推进呆滞产成品盘活使用，充分激发责任主体积极性，促进呆滞产成品变废为宝、能用尽用。

在制品管理方面：一是明确分类。对标中航工业《关于进一步加强存货管理指导意见的通知》，按照技术淘汰、积压呆滞、残存变质细化非正常在制品分类，夯实在制品状态管理基础。二是建立流程。组织所内各事业部建立隔离库，借助BI信息化手段创建并固化非正常在制品管理信息化管理流程，显形非正常在制品，实现对非正常在制品的隔离显形与常态化管理，为不良资产报废处置奠定业财信息基础。

（七）明确规则，强化齐套管理

中航工业自控所基于拉式生产计划体系，立足 “销售—生产—采购”计划V模型，建立各级计划与各阶段存货闭环管理机制，借助信息化手段，实现销售、生产、采购计划与各阶段存货的有效闭环管理（见图4）。借助信息化手段，建立事业部间齐套转库规则与闭环管理机制：以事业部配套需求计划节点为基准，平衡生产与交付周期，协调节奏进度，掌控排序定量，对事业部间入库实物进行逻辑关联，设计需求部门与承接部门间“按需求节点和物料齐套”转库的管理规则，明确需求部门与承接部门库房间自动转库对应关系，建立“以事业部配套需求计划节点完成为基准进行自动转库，转库后配套需求闭环”的业务逻辑，加强前后端事业部物料齐套配套，管控因物料不齐套导致在制品积压，提升在制品周转效率与流速。

（八）清理呆滞，持续消减冗余  

产成品管理方面，组织市场部门对合同未签订、客户需求变更、合同取消、回款问题暂不发货、无履历本等10余类常见的导致产成品延期发货的原因进行统计分析与纠正，每季度开展长周期产成品延期发货原因确认、产成品状态清理与盘活使用工作，压减成品呆滞。

在制品管理方面，建立异常生产订单专项清理机制，组织各事业部每季度开展异常生产订单及工作订单专项清理，持续消减异常订单，提升在制品账实一致性；建立长周期在制品状态清理机制，预设正常、异常、非正常三类在制品一级状态，预设17类异常在制品、3类非正常在制品二级状态，组织各事业部逐项确认在制品状态，最大程度盘活正常状态长周期在制品使用。   

中航工业自控所严格遵循存货指标体系，建立考核节点，明确考核方式与内容，通过全面、定期、分层考评，调动各级存货治理主体的积极性，实现指标分解、责任落实与考核监督的统一。建立存货管理常态化报告机制，加强对存货全过程管理的监控与报告，及时向各级管理责任主体反馈难点、痛点、堵点问题，确保存货管控定期复盘，有序推进。每半月进行外协件总量控制执行情况通报，及时预警“入库规模大、出库占入库比低”的外协物料，按照物料需求计划严格控制外协件入库，确保外协件齐套入库的有效性；每季度发布产成品延期发货报告，从延期发货原因、各市场域、主要课题等维度对一年期及以上产成品延期发货情况进行多维度分析通报，持续消减长周期产成品成本占用；每季度发布长周期在制品状态分析报告，从事业部、物料类别、重点课题等维度对一年期及以上在制品延期发货情况进行多维度分析通报，持续消减长周期在制品，优化物料结构；定期组织存货管控工作会，识别管理风险事项并商议措施，有效化解风险。

“十四五”以来，中航工业自控所持续开展存货管控思路、工具、方法、模型等方面的学习培训与创新实践，在存货控减方面取得明显成效。在产值规模不断攀升的情况下，各类存货指标持续改进，2022年至2024年，存货周转率从1.22提升至1.71，突破“目标值”与“挑战值”，实现年度“摸高值”目标；平均存货规模持续压控18%，有效管控存货执行趋势，防止存货执行出现系统性偏移，达成“挑战值”目标；存货规模持续压控35%，进一步压控存货持有成本。

后续，中航工业自控所将锚定建设世界一流企业发展目标，贯彻低成本可持续战略，立足降本增效主线工作，以集成供应链管理变革为契机，持续应用PDCA 管理方法论，推动存货综合治理水平实现滚动螺旋上升，持续提升中航工业自控所物料投入与成品产出效率，推动存货综合治理向精细化管理转变，助力中航工业自控所高质量发展。在管理策略方面，探索JIT采购（准时化采购）模式、ABC库存分类管理法、经济订货量与安全库存设置；在基础管理方面，联合各存货责任主体，制定存货盘点计划，开展定期盘点或循环盘点，提升账实一致性水平；在信息收集与系统完善方面，收集历史销售数据、市场趋势、库存水平、采购周期、生产周期、季节性变化等信息，用更加科学的手段确定合理库存水平，创建库存预警系统，推进存货管控与生产计划体系深度融合，进一步夯实存货分析与考核监督基础。

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[4]董啸尘.航空工业西安飞行自动控制研究所数智化运营驾驶舱构建探索与实践[J].财务与会计，2024，（13）：61-63.