中共中央、国务院在《扩大内需战略规划纲要（2022-2035年）》中提出要“积极促进传统产业改造提升”“推动企业加快数智化改造”。本文以浙江五芳斋实业股份有限公司（以下简称五芳斋）为例，从财务转型维度深入探讨中国老字号品牌如何顺应新时代发展要求实现财务领域的数智化转型。

（一）数智化转型与信息共享

新古典经济学理论范式建立在“完全信息”假设基础上，认为市场参与者能够无成本地获取完备信息并实现最优决策。然而，信息经济学研究颠覆了这一假设，指出市场信息本质上是离散分布且存在获取壁垒的——信息搜寻成本、信息垄断以及信息处理能力的异质性共同构成了信息不对称的理论基础（Stigler，1961）。这一理论体系主要包含三个经典模型：阿克洛夫（Akerlof，1970）的“柠檬市场”模型揭示了信息不对称导致的逆向选择机制，斯宾塞（Spence，1973）的信号传递理论阐释了信息优势方的自我证明行为，斯蒂格利茨（Stiglitz，1975）的信息甄别模型则论证了信息劣势方的主动识别策略。大量实证研究表明，这种信息势差会显著影响市场资源配置效率，具体表现为劳动力市场的职位匹配困境（林玮和张向前，2009）、资本市场的融资约束（刘雅文和李文，2007）以及内部管理的成本攀升（徐朝阳，2009）。

随着大数据、物联网、人工智能等数智化技术的普及，市场主体行为数据得以实时记录、全域存储和智能分析，这从根本上改变了信息的生成、传递和处理方式（李三希等，2021）。具体到企业财务领域，数智化转型通过三重机制改善财务信息效率：首先，智能财务平台实现业务数据的自动采集与可视化呈现，显著提升信息透明度。其次，算法驱动的数据分析降低了信息处理成本，使海量异构数据的即时分析成为可能。最后，平台化运营模式重构了价值网络，通过连接供应商、金融机构和终端消费者，形成多边信息共享生态（Schwertner，2017）。数智化变革不仅缓解了传统企业的信息不对称，更催生出全新的数据驱动的财务决策范式——基于实时数据流的动态预测替代了传统的静态财务分析，跨部门协同的智能预算系统取代了孤立的财务管控，最终推动企业财务职能从价值记录向价值创造跃迁。

（二）数智化转型与组织赋能

资源基础理论（Barney，2001）揭示了企业作为独特资源集合体的本质特征。在数智化时代，数据要素已成为企业核心战略资源，其中财务数据作为反映企业生产经营活动最主要的数据资源，其持续积累与价值挖掘为企业数智化转型提供了坚实的基础。相较于传统生产要素，数据要素具有以下独特属性：（1）边际成本递减效应，数据在企业生产经营过程中能够不断复制使用，一定程度上并不满足资源基础理论中独特资源的特征（熊巧琴和汤珂，2021）。（2）组织协同效应，数据便于融入企业研发、生产、流通、销售等各个环节，通过加强业财融合实现不同部门之间的价值协同增效（Jones和Tonetti，2020）。（3）动态反馈效应，数据资源能够有效支持管理层进行实时决策与预测分析，有助于提高企业管理效率，使企业具备适应数智化转型的创新能力（谢康等，2020）。在中国特色数据要素市场建设背景下，高质量财务数据因其场景依赖性以及路径锁定的特征，依然是企业构建财务竞争优势的战略性资源。实践表明，率先实施财务数智化的企业可通过数据资产的“滚雪球效应”，在成本管控、风险预警等方面建立持续领先优势。

动态能力理论进一步延伸了资源基础理论，强调企业在动态环境下调试、整合和重组独特资源的能力，以适应环境变化并推动转型（Teece et al.， 1997）。动态能力理论的演进为企业财务数智化转型提供了新范式。在数智经济时代，企业需要具备对数智技术冲击和市场需求变化的感知能力（熊胜绪等，2016），识别数智机会并提高数据要素的采集、分析和应用能力（张培和张苗苗，2021）以及实现资源全方位整合和创新模式转变，突破原有组织模式推动财务数智化转型成功的能力（罗仲伟等，2014）。

委托代理理论基于信息不对称假设，强调了企业所有权与经营权分离导致的股东与管理层利益目标不一致，以及由此引发的管理层逆向选择和道德风险问题（Jensen和Meckling，1976）。在数智化背景下，该理论被赋予新的内涵：首先，数智技术（如区块链）能打破信息壁垒，实现全流程数据实时共享，不仅降低信息搜寻成本（祁怀锦等，2020），还可通过大数据分析追踪管理层数字足迹，精准识别异常决策行为（苗旺等，2023）；同时，智能审计平台整合审计师、分析师及媒体等外部治理主体的信息渠道，形成协同监督网络，有助于提升外部治理效率（李金昌等，2023）。其次，机器学习技术能压缩管理层的主观操纵空间，在提高会计精度的同时减少财务错报（Ding et al.，2020；Bertomeu et al.，2021）。最后，大数据应用还使监管部门能更精准识别财务舞弊，实现网络监管效率的提升（陈德球和胡晴，2022）。

财务数智化转型的本质正是通过“技术—组织—治理”的协同演进，重构企业价值创造逻辑。其中，数据要素是转型基础，动态能力是实施保障，代理成本控制是价值实现路径，三者共同构成“资源赋能—能力进化—治理优化”的良性循环。

（三）数智化转型与业财融合

首先，数智技术为业财融合提供了底层架构支撑。以“数据+算法+算力” 为核心的技术体系，打破了传统业财分离的壁垒，实现了业务与财务数据的实时交互与智能分析（李琳等，2021）。物联网、云计算等技术将业务全流程数字化，使财务部门能够动态获取生产、销售等环节的实时数据；人工智能和算法模型则通过预测分析和资源配置优化，推动财务决策从滞后性向智能化转变。这种技术驱动的融合，使财务与业务形成双向赋能的共生关系（傅元略，2021；田高良和张晓涛，2022）。

其次，数智技术重构了业财融合的本质。在传统模式下，业财融合主要表现为业务向财务趋近，数智技术则推动两者实现“全方位、全过程、全场景、全产业链、全要素”的互动融合（田高良和高军武，2024）。通过将业务数据实时转化为财务信息，财务分析反向优化业务流程，形成闭环管理（崔永梅等，2023）。数字孪生技术更进一步将物理世界的业务映射为虚拟数据模型，使财务能够模拟和预测业务场景的价值产出。

最后，数智技术通过业财融合拓展了财务转型的价值创造路径。一是数据资产化成为财务管理的核心议题。财政部《企业数据资源相关会计处理暂行规定》为数据资源入表提供了政策依据，也推动财务部门进一步开发新的价值创造衡量模型。二是跨边界资源配置效率显著提升。基于数据的全面预算管理可以突破企业资源边界，实现动态调整。例如，机器换人、智能合约和灵活用工等模式突破了传统人力边界，能够有效降低人力成本，节约的资源可以继续投入数智人才培养。三是企业价值评估体系革新。传统会计报表在反映数据资产和生态价值方面存在明显局限，而新技术的发展又使得财务业务边界日益模糊。通过构建覆盖用户、产品和平台三维度的企业价值评估体系，为管理层提供更精准决策支持的“第四张报表”，可以弥补传统报表的不足，将战略、业务、数据治理、数智化转型紧密结合，通过业财融合增强企业不同层级间的信息传递，全面呈现用户价值创造的过程（王俊清和陈艳，2020）。

综上，数智技术通过底层架构赋能、融合模式重构和价值路径创新，推动业财融合从“被动协作”转向“主动共生”，成为财务数智化转型的核心引擎。这一逻辑为传统企业指明了方向：以技术为底座，以数据为纽带，将财务职能从核算监督升级为战略协同，最终实现资源配置优化与企业价值跃升。

面对这些挑战，五芳斋构建了“从田间到餐桌”的全产业链布局，业务涵盖优质糯米种植基地、现代化食品加工、冷链物流配送及线上线下全渠道销售网络。随着产业规模快速扩张和多业态发展，传统财务管理模式在成本控制、供应链协同和风险预警等方面的局限性日益凸显。为此，五芳斋在数字经济浪潮中率先启动了财务数智化转型战略，通过数智化技术重构财务管理系统，为企业高质量发展注入新动能。

（一）五芳斋财务数智化转型历程

1.标准化阶段（2007～2015年）：奠定基石，确保数据精准。转型初期，五芳斋的首要任务是解决财务数据不一致、流程混乱的问题，因此标准化成为五芳斋财务数智化转型的首要任务。通过制定统一的财务管理流程和规范，确保数据的准确性和一致性，同时落实财务垂直管理制度，进一步强化了财务管理的权威性和执行力。在这一阶段，五芳斋不仅提升了财务数据的可比性和可分析性，更重要的是实现了财务工作的流水线式操作，为后续数据共享和智能分析奠定了坚实基础。

2.共享化阶段（2015～2019年）：打破壁垒，促进协同高效。在这一阶段，五芳斋以财务信息共享中心为核心架构，通过设立资金中心、审核中心和收入中心，实现了集团财务数据的实时共享与高效传递，不仅打破了传统财务管理中的信息孤岛现象，显著提升了数据透明度，更通过优化资源配置，在降低财务人力成本的同时，大幅提升了整体运营效率，促进了集团各部门间的协同合作。

3.业财化阶段（2019～2022年）：深度融合，实现双向互通。这一阶段的核心在于设立财务BP（财务业务伙伴）岗位及搭建个性化的管理报表体系。财务BP岗位作为财务与业务之间的桥梁，一方面从财务经理处获取财务资源支持，另一方面向财务经理反馈业务动态，实现了财务与业务的双向互通。个性化的管理报表体系通过搭建三级管理会计报表体系、建立以农历为周期的财报周期，更好适应了新时代经营管理的需要，为管理层提供了更加精准、及时的业务决策支持。

4.价值化阶段（2023年至今）：挖掘数据价值，助力战略决策。2023年上市后，五芳斋在推动业财双向融合的过程中，财务管理逐步从财务型向战略型转型升级，并通过构建数据资产体系，充分利用财务数据和分析结果，深入挖掘数据价值，建立战略财务体系，为企业战略规划和经营决策提供了更全面、深入的支持。通过数据分析，五芳斋能够及时发现潜在的商业机会，优化资源配置，提升企业的整体竞争力。

（二）五芳斋财务数智化转型路径分析

1.数智化转型促进信息共享平台建设。五芳斋的数智化改革首先通过构建整合平台实现信息资源的有效整合与共享，提高财务信息效率，体现了数智化技术有助于改善信息不对称的理论机制。基于公司整体需求，五芳斋采用自研和外购相结合的方式整合财务信息共享平台，不仅强化了自主研发能力，针对核心业务系统进行深度定制，同时积极引入外部先进的数智化解决方案，实现了系统间的无缝对接。在信息共享平台建设过程中，先后部署了采购管理系统（SRM）、仓储管理系统（WMS）、订单管理系统（OMS）、物流运输系统（TMS）、生产作业成本管理系统等一系列信息化项目（见图1）。这些系统的整合应用实现了各业务环节数据的自动采集与可视化呈现，显著提升了信息透明度；智能分析技术降低了财务信息处理成本，能够在庞大的数据库中实现信息快速处理和准确分析，为五芳斋的高效运营和精准决策提供了有力保障。

2.数智化工具牵引组织结构改革。五芳斋的数智化转型通过“技术—组织—治理”的协同演进，推动了组织结构的系统性变革，从根本上重塑了公司的运营模式和管理架构。

首先，实施物理集中，通过财务数据共享平台将公司各部门工作流程数智化，实现各部门信息的高效传递与处理。这一实践体现了资源基础理论的核心观点，即数据要素作为公司独特的战略资源，其高效整合与共享能够为公司奠定坚实的转型基础。

其次，实现职能集约，依托财务信息共享平台进行各部门的业务流程再造，实施业务分类管理和资源集中调配，有效避免不同部门资源重复投入和浪费。这一变革与动态能力理论相契合，强调企业在动态环境下调试、整合和重组资源的能力。这种集约化的管理方式打破了部门壁垒，促进了不同部门之间的信息共享和协同合作，形成真正的“一盘棋”格局。这种变革不仅提升了组织的整体效能，更为企业应对复杂多变的市场环境提供了有力支撑。

最后，在财务信息共享平台引入商业智能（BI）系统和业财一体化系统，将核算与管理的职能进行清晰界定和分离。BI系统提供的强大数据分析能力帮助公司管理部门对业务部门实现数据的实时监控和智能分析；基于业财一体化系统，管理部门能够更好地跟踪各业务流程，确保不同业务环节数据的完整性和及时性。核算与管理的分离不仅提高了财务核算的精度和效率，为管理层提供了更加清晰、直观的决策依据，推动公司的精细化管理，也有助于压缩管理层决策的主观操纵空间，从而缓解委托代理冲突。

当前，五芳斋的数智化组织改革已推进至战略财务阶段。董事会下设的战略与可持续发展委员会、投资决策委员会、全面预算管理委员会、审计委员会等专门委员会进一步优化了公司治理结构，为数智化转型提供了战略性财务支持。各委员会成员由公司内外部财务专家组成，通过财务信息共享平台，专家可从多角度对公司战略进行深入探讨和审议，为公司提供更专业、权威的财务战略建议，确保战略目标的科学性与可行性。

3.数智化平台推动业财双向融合。通过数智化转型，五芳斋财务部门突破了传统核算职能的局限，进一步推动了公司深化业财双向融合。面对复杂多变的业务环境和快速增长的数据需求，五芳斋财务部门承担起信息建设需求发起者的角色，深度参与财务信息共享平台的规划和设计，确保平台能够真正满足财务管理的实际需求。同时，财务部门还驱动了业务变革，构建起跨部门协作通道。这种协作模式促使各业务部门重新审视自身流程和数据需求，主动与财务部门沟通寻求数智化解决方案，为财务信息共享平台各业务模块系统的嵌入提供建议，形成了上下联动、左右协同的改革合力，达成业财融合理论框架中的“财务业务良性互动循环”。通过财务需求的有效传导，五芳斋成功构建了业财融合理论倡导的“数据驱动型”管理模式，显著提升了公司的运营效率和市场竞争力。

（一）技术赋能：构建一体化数智平台，打通业财数据链路

传统老字号企业可优先推动数智技术的系统化部署，构建覆盖全业务流程的一体化信息平台。在实施路径上，建议采取渐进式策略，分阶段推进以降低转型风险与试错成本。

初期应以标准化为核心，统一数据接口、核算体系及管理流程，解决数据不一致与流程混乱等基础问题，为后续数据整合奠定基础。进入中期后，重点推进共享化建设，搭建集成供应链、生产、销售与财务等全业务链的一体化平台，打通数据孤岛，实现跨部门数据的实时交互与稽核。在财务领域，尤其应重视财务共享中台的构建，推动业财数据无缝对接与深度融合。长期阶段则应致力于平台的智能化升级，积极引入大数据、人工智能、物联网等关键技术，实现业务数据的自动采集、实时传递与智能分析。在此基础上，可逐步部署BI系统与预测分析模型，实现对运营状况的动态监控与趋势研判，从而将信息平台从数据整合工具升级为价值创造载体。通过循序渐进的转型路径，企业不仅能保障转型的连续性与可行性，还能持续积累数据资源，最终完成从经验驱动到数据驱动的决策机制转型，为战略规划与资源配置提供精准、可靠的支撑。

（二）组织重构：推动职能集约与协同，重塑财务人才体系

数智化转型不仅是技术升级，更是组织模式与人才结构的系统性重塑。传统老字号企业可以财务共享平台建设为契机，推动组织结构从传统科层制向柔性协同型转变：通过数据物理集中与职能集约化管理，整合重复职能与冗余资源，实现业务流程再造与跨部门协作优化，逐步打破职能壁垒，构建起灵活高效的协同机制。在职能配置上，企业应推动核算职能与管理职能清晰分离，借助BI系统与业财一体化工具强化管理部门的动态分析与流程协同能力，提升财务管理的精细化水平。同时，通过设立财务BP等新型岗位，促进财务职能向业务前端延伸，实现从核算支持到价值创造的角色升级。

为保障组织变革的顺利推进，传统企业还应建立适配数智化的治理架构，如设立战略委员会等相关专业机构，吸纳内外部专家参与决策，增强战略规划的科学性与执行力。此外，应重视数智化人才的系统培养与引进，构建具备持续学习与适应能力的复合型财务组织。

（三）治理升级：完善机制与风险管控，优化战略决策体系

传统老字号企业应建立健全与数智化运营相适应的治理结构，通过在董事会下设全面预算管理、审计与投资决策等专门委员会，强化对财务战略与关键项目的审议监督。在风险管控方面，应构建覆盖事前预警、事中控制与事后评估的全程化风控体系，借助数智工具实现对关键业务的实时监控与异常识别，压缩管理层主观操纵空间，有效缓解委托代理问题。

财务部门应突破传统核算边界，主动参与数智化平台的前期规划与设计，将财务逻辑嵌入采购、生产、销售等关键业务流程，推动业财融合从被动协作转向主动共生。通过建立多维度管理报表体系与实时数据监控机制，实现业务数据向财务信息的快速转化，支撑业务决策的精准化与敏捷化。在此基础上，还应构建业务与财务的双向反馈闭环，通过财务分析反向驱动业务流程优化，形成“数据共享—分析决策—流程优化—价值提升”的良性循环。

通过“技术—组织—治理”三者协同推进，企业能够系统构建起数据驱动、流程协同与风险可控的现代财务管理体系，不仅有助于企业积累并挖掘数据资产价值，拓展战略财务职能，更能推动财务管理全面融入企业长期发展战略，实现从传统运营向数智化、价值化的战略跃升，最终提升整体治理效能与持续竞争力。

基金项目：浙江省哲学社会科学规划之江青年专项课题（24ZJQN081YB）；国家社会科学基金后期资助课题（23FGLB031）

主要参考文献

[1]陈德球，胡晴.数字经济时代下的公司治理研究：范式创新与实践前沿[J].管理世界，2022，38（6）：213-240.

[2]傅元略.数字经济下财务管理理论变革与财务智能体理论[J].财务与会计，2021，（12）：8-12.

[3]Barney，J. B.. Resource-based Theories of Competitive Advantage：A Ten-year Retrospective on the Resource-based View[J].Journal of Management，2001，27（6）：643-650.  

[4]Schwertner K..Digital Transformation of Business[J].Trakia Journal of Sciences，2017，15（1）：388-393.