穿透式管理作为一种创新管理手段，能够适应新形势下国企监管发展需要，将其运用到国有建筑企业集团工程项目财务管理中是一种全新的尝试和探索。

工程项目财务穿透式管理是指国有建筑企业集团通过制度设计和先进技术手段，自上而下对直接或授权管理以及子分公司自管的工程项目财务管理实施的全级次、全链条、全过程、全要素穿透，打破信息层层传递失真的壁垒，直接看到每一层级财务实际运作情况，深入最末级工程项目现场了解财务状况，督促和指导其解决实际问题，提高项目管理效益，实现纵向到底、横向到边的全方位透明管理。

全级次、全链条、全过程、全要素穿透式管理是工程项目财务管理的四个维度，涉及建筑企业集团各管理层次、业务链条、全周期施工以及项目关键要素等。全级次穿透主要解决工程项目施工管理层级多、看不清、管理难等问题。从国有建筑企业集团总部穿透到承担施工任务的直属工程项目部（直属项目部），或穿透到集团授权分公司管理的工程项目部（授权项目部）；或穿透到子分公司自管的工程项目部（自管项目部），避免因层级复杂而出现管理盲区。全链条穿透主要解决业务链条上的环节多、施工管理不全等问题。对国有建筑企业集团业务链条上每个环节实施穿透式管理，涉及建筑业上游投资方、金融机构，下游材料供应商、设备制造商，工程分包商等。本文重点关注工程项目施工，主要针对下游供应商等。全过程穿透主要解决整个项目施工周期长、责任认定和问责追责等问题。对施工事前、事中、事后全周期财务管理穿透，涉及工程项目投标、中标、签订合同、施工、收尾、竣工、移交等。全要素穿透主要解决工程项目施工财务相关指标偏离度较大等问题。涉及工程项目施工财务所有关键要素，主要包含年度经济运行指标、专项财务工作等。通过全要素穿透，实现对国有建筑企业集团资源的有效配置和风险精准防控。

国有建筑企业集团具有层级多、项目体量大、技术难度高、地点分散的特点。根据管理主体不同，可分为直接、间接和提级等模式。对工程项目实施“全级次、全链条、全过程、全要素”财务穿透式管理，是集团财务标准穿透，不干涉各层级自主经营财权；是财务信息穿透，不干涉各层级决策权。通过指标分析穿透表象，直击项目财务实质问题和风险本质，及时纠偏和制订应对措施，健全工程项目财务内控体系，促进项目顺利实施。

国有建筑企业集团财务穿透式管理由集团每年根据项目复杂程度、工期要求等将工程项目划分为重点和一般两类，并动态更新。按照“抓重点、防风险、控全局”的原则，国有建筑企业集团总部对纳入到集团全部重点工程项目进行穿透管理。一是全级次穿透管理模式。集团总部财务部对直属、授权和子分公司自营的重点工程项目进行财务穿透监管，直属工程项目部财务总监由集团委派，同时由集团总部财务部门指派一名部门副职作为项目的定点联系人，指导项目财务总监进行管理；集团授权分公司建设的重点工程项目或子分公司自管的工程项目，项目部财务负责人由授权分公司或子分公司任命，财务工作由集团总部财务部负责穿透监管，也可因特殊原因由集团实施提级管理。二是全级次穿透管理方法。集团总部财务部对直属、授权重点工程项目以及子分公司自管的重点工程项目，利用财务共享中心、司库平台相关数据以及统计上报的数据，定期进行财务关键指标分析；也可采用对重点工程项目进行现场财务监督检查，辅助电话沟通、面对面访谈、问卷调查等方法了解工程项目财务管理相关信息，从中发现项目财务预算指标存在偏离度较大、管理不善出现亏损、私设“小金库”等重点问题和风险点，由集团直接进行穿透式干预，避免风险和财务问题进一步恶化。三是全级次穿透管理手段。国有建筑企业集团对纳入集团重点管控的工程项目实施穿透式财务管理，对存在经济运营状况不佳、应收账款和存货高位运行、资金管理不善、责任成本超支严重、现场经费控制不到位、税务占资较大等问题的项目，区分严重程度及时进行预警或通报，约谈直属或授权工程项目部经理和党支部书记以及子分公司主要领导。对经过纪检、内部审计、内部巡视巡察认定由于管理不善等导致项目发生较大经营损失或集团信誉受损的，视情况对相关责任人进行追责问责，确保集团财务穿透式实现闭环管理。

（一）以健全制度为抓手，促进穿透式管理机制持续优化

一是建立健全穿透式和承接式管理制度。遵循智能化监管的特点，结合工程项目管理主体、业务、数据“三位一体”穿透的要求，对集团各层级制度进行系统梳理和整合，评估各层级承接的制度设计缺陷，对能直接由集团制定适用全级次的制度办法实施主体穿透，不再层层承接制度制定；子分公司在集团管控标准和范围内向下承接制定办法，集团不干预；对不能越位但又要穿透到各层级工程项目部和分部的管理要求，集团可通过下达指导意见的形式实现，明确管理权责边界。

二是做好穿透式财务制度的“废改立”工作。聚焦工程项目全面预算、会计核算、资金、资产、成本费用、税务等重点财务管理职能，结合穿透式管理需要，对现有财务管理制度进行清理评估， 废止不再适用的制度，修订完善与流程再造相匹配的工程项目财务专项制度及标准；建立健全与工程项目具体财务制度相配套的实施细则与操作流程，明确工程项目财务岗位职责及关键操作节点，并将其嵌入财务共享系统或司库系统，确保制度刚性执行。同时，定期开展工程项目全面复盘和系统评价，持续更新优化穿透式管理相关制度和流程。

（二）以司库系统为抓手，助力赋能资金内控穿透式管理

一是银行账户穿透管理。集团各层级所有的工程项目在所属地开立、注销、变更银行账户以及在集团资金结算中心开立内部账户，均必须履行分级审批，最终审批权归集团总部。对纳入银企直联账户，由集团总部（子分公司）自动实时监控工程项目部账户余额和资金流向，对资金异常变化实时预警并暂停支付；对因特殊原因未纳入到集团银企直联的工程项目部账户，由集团和子分公司对银行账户实施限额管理，利用提级审批等其他方式实现对资金的动态监控。

二是资金集中穿透式管理。以集团资金结算中心为平台，建立“跨单位、跨层级、跨账户、跨区域”的集团资金池，集中归集项目资金，调剂余缺。集团总部通过司库信息系统及时督促和指导项目部创新工作思路，可通过子分公司租赁、测量、试验等专业化分包等途径，加速资金回流；也可通过集团内部关联交易归集资金，实现资金间接集中。同时，将资金集中度指标纳入项目部负责人经营业绩考核，对资金集中度较低的项目加大处罚力度，促进项目资金集中管理。

三是现金流自平衡穿透式管理。即以建设单位支付的资金兑现合同义务，项目部不对上级单位和金融机构负债，依靠结算负债进行平衡。工程项目部按照经上级批复的现金流自平衡方案实施项目现金流自平衡管理，集团总部或子分公司通过司库信息系统穿透了解项目现金流总平衡和分类平衡管理状况，如发现实际与批复方案发生较大偏差时及时预警，并督促项目采取应对措施。另外，集团总部对商业票据业务、保函保证金业务、供应链金融业务、应收应付等也通过司库信息系统进行穿透式管理，提高资源配置和票据周转效率，加大应收款的清欠，加速资金周转，减少坏账风险。

（三）以智能转型为抓手，实现信息穿透式管理互联互通

一是利用智能平台，强化预算的刚性约束。集团重点工程项目需要按照审批的项目全周期责任成本、分解到年度和季度责任成本为依据，编制项目全周期、年度、季度项目资金预算。按照“量入为出，以收定支”原则做好项目现金流自平衡管理。责任成本管控是工程项目管控的重点，要将分解到年度的责任成本预算嵌入到财务共享系统或其他财务智能平台，通过系统控制，减少人为因素，坚持“有预算不超支，无预算不开支”的原则。对特殊例外事项确需超预算或无预算开支的，均需要通过财务智能系统平台履行审批或“三重一大”程序后才能对外支付。

二是打通数据堵点，实现业财融合。围绕已经发生的项目经营业务并锁定业务源头数据，打通财务指标数据与业务源头数据链路图谱，实现业务到财务数据穿透，构建工程项目业务到财务纵向穿透、横向关联的业财数据分析体系，以工程项目全周期财务管控为核心，实现业务端到财务端穿透和可视化，同时实时跟踪工程项目施工进度和财务关键指标，实现异常信息自动报警和推送。

（四）以飞行检查为抓手，保障财务穿透式管理落地见效

一是检查制度和财经纪律执行情况。通过近些年内外部审计、巡视巡察、财务现场检查反馈的问题来看，有的是因为工程项目部财务人员不了解相关制度以及财经纪律等相关文件，有的是对制度理解出现偏差或对办法执行不严所引起的，因此，直接通过询问、访谈、发放问卷调查或查阅资料的方式检查财会人员对制度的贯彻落实情况是保障重点工程项目财务穿透式管理最重要的基础环节。

二是检查工程项目经济活动分析情况。检查人员了解重点工程项目是否按集团规定定期召开经济活动分析会，查阅经济活动分析会相关会议资料，从中掌握项目施工管理真实财务状况和披露的问题。检查人员应重点关注经济活动分析会后督办财务问题及整改结果，并核对子分公司定期上报的集团重点工程项目财务穿透式管理报表数据是否与项目经济活动分析数据保持一致。

三是检查责任成本执行情况。集团实现的利润主要来源于项目施工，目前较多的工程项目因管理不善发生亏损或潜亏，其原因主要是项目责任成本管控不严，通过实地穿透式检查可以查出成本超支根源，才能堵塞漏洞，降低项目的经营风险。以责任成本（包含劳务分包费、主材费、机械使用费）分部分项工程费超支穿透式检查为例。 

方式一：按照劳务分包队伍+会计账务处理进行穿透式检查。通过检查劳务分包队伍结算单，关注劳务分包费中的工程数量是否执行集团发布的工程项目劳务分包限价的计量规则、是否超过项目设计施工图计算金额、主材费是否超过公布材料市场价和材料定额损耗，结合相关会计科目，查找账务处理过程是否合规和依据是否充分，从中发现问题线索。方式二：直接按会计账务处理进行穿透式检查。检查劳务分包结算是否实行量价双控的管理，劳务分包结算以来累计完成数量和金额是否已超过分包方所承担任务的总控数量和总控金额，数量和金额是否以合同约定为准。如存在上述问题，应督促工程项目部进一步查找超支原因，进行整改落实。

（五）以指标分析为抓手，提升风险穿透式管理识别能力

一是筛选确定项目财务穿透式管理关键指标。根据各层级内部控制和管控重点的不同，财务关键指标也有所差异。集团直属项目财务关键指标主要包含但不限于营业收入、目标利润（目标利润率）、工程款收取率、上缴款完成率、资金集中度、现金流自平衡、“两金”、经费控制等指标；集团授权项目或子分公司自管项目财务关键指标主要包含但不限于计价收款率、产值计价比率、资金归集率、备用金借支余额、欠缴子分公司款项、内部归集资金余额、责任成本节超、预付账款长期挂账金额、现场经费率（业务招待费、办公费、小车使用费等）、待结算进项税额、预交税款率、增值税占资比例等指标。确定财务穿透式管理关键指标，才能为集团日常管控重点工程项目财务管理奠定坚实基础。

二是加强财务指标穿透式分析。对各级直接管理的国有建筑企业集团重点工程项目实施财务穿透式分析和控制，由各级直接实施和集团总部监督实施相结合的方式。集团总部直接管理的重点工程项目财务分析和控制，集团公司是穿透式管理的第一责任人；授权管理或子分公司自管重点工程项目分析和控制，子分公司是穿透式管理第一责任人。集团日常对各层级的重点工程项目财务穿透式管理主要采取定期上报财务管理报表，集团总部财务部门对收集到的各层级项目管理报表相关财务指标数据进行甄别，通过分析财务指标数据异常变化，识别可能产生的财务风险并对其进行有效评估，针对可能的财务风险点及时下达风险提示函或预警通知；如风险进一步上升，可采取成立集团督导组进驻项目现场，分析问题根源，督促其制定应对措施，及时纠偏。

（六）以问责追责为抓手，夯实财务穿透式管理工作闭环

一是项目全周期审计发现问题整改落实。首先,项目前期审计必不可少。国有建筑企业集团将列入重点工程项目完工进度低于50%的，至少进行一次期中审计，特别关注项目管理能力是否不足致使项目工期滞后、债务风险频发及劳务分包超合同结算等苗头性、倾向性问题，要早发现、抓重点，推动项目纠偏整改。其次，聚焦项目专项审计和调查。对完工进度超过50%的重点工程项目出现潜亏或亏损的，要对项目开展专项审计或调查。对亏损项目重点分析施工组织、责任成本控制、劳务（专业）分包结算、资金收支是否合规、变更索赔等方面，找准止血点，提出管理建议，推动项目扭亏为盈。最后，竣工决算审计是关键。重点关注项目经济效益、建设单位末次决算、债务是否全部签订封账协议、应收工程款清欠情况、劳务（专业）分包是否存在超结算付款等，通过穿透式审计复盘，总结工程项目经验和教训，对工程项目审计中发现的金额较大、影响严重、性质较恶劣、屡审屡犯及整改不力等问题，可由国有企业集团总部挂牌督办或提级查办，对负有责任的工程项目部经理等责任人严肃追责问责，充分发挥内部审计“治已病、防未病”的管控功效和威慑效应。

二是巡视巡察相关问题反馈和整改。巡视巡察财务方面重点关注项目“三重一大”是否按规定履行相关决策程序、对项目是否存在管理失职及内控缺失、项目领导班子是否存在违反财经纪律和中央八项规定精神、履职待遇和业务支出是否合规、是否存在违规使用资金和私设“小金库”现象、是否存在利益输送等问题。针对存在的财务管理问题以及内部控制缺陷所造成的损失，在分清责任的基础上以问责、追责形成威慑，促进问题整改落实。同时，对集团内发生频率较高、普遍存在、屡查屡犯的共性问题，必须从集团层面上建立长效机制，促进穿透式管理工作闭环。如工程项目财务部门力量少、监督无力导致违规事项频发，集团要从长远着想，整合监督力量，将基层财会监督力量适度向能真正发挥监督作用的财务中后台转移或集中，发挥团队对工程项目的监督合力，促进工程项目价值最大化。

主要参考文献

[1]唐大鹏，王钰杰，王海洋.智能化穿透式监管背景下中央企业内部控制体系的创新路径[J].新理财，2025，（5）：22-26.

[2]胡苗.基于建设单位视角的工程项目穿透式管理研究[J].建筑科技，2025，（7）：14-16.

[3]汤谷良，张守文.国企集团穿透式财务管控模式的理论逻辑[J].财务与会计，2025，（18）：4-9.