航空材料（以下简称航材）是制造与维护航空器、航空发动机和机载设备等所用各类材料的总称。航材管理涉及到计划、采购、送修、租赁等20余条业务流程，并且种类繁多、数量巨大、价值较高，是日常维护、修理费用的“重头戏”。由于目前航空票价普遍偏低，航司的盈利基础薄弱，需要在保障运行安全的前提下，进一步挖潜降本增效。航材作为航司重要的战略物资和运行保障资源，是最具潜力的成本控制点。厦门航空有限公司（以下简称厦航）在航材成本管理领域构建了“双轮驱动”航材成本管理体系，为其他航司提供了可借鉴的思路与经验。

厦航在成本管理领域持续探索、系统总结，结合行业经营特点构建了“双轮驱动”航材成本管理体系与运行机制（见图1）。一方面从大处着眼，从源头上动态管好战略成本和大项成本；另一方面从小处着手，激发全员自主管理动力，精细精准挖掘日常运行成本的可控空间。

“双轮”中的“前轮”指战略成本管理。厦航运用大财务管理模式摸索出“战略（Strategy）—资源（Resource)—绩效（Performance）”SRP战略管理体系，将战略、预算、绩效等管理会计工具有效融合，以战略为导向确定产业投向，制定发展目标与投放资源强度，以关键资源为核心配置生产要素，以绩效考核为手段落实战略目标与资源配置，打通各项规划执行、各类生产要素、各部门核心职责，形成管理闭环。同时，针对每一项核心资源管理，厦航从时间全流程“事前—事中—事后”发挥“引导、预警、控制、服务、核算、监督”六项职能，因时因势动态调整优化资源配置及结构比例，推动SRP闭环动态管理。SRP战略管理体系就像前轮的轮毂，内核相对稳定、强劲有力，发挥着重要支撑与指挥作用，确保企业朝着既定目标前行的同时，也构建起成本竞争力的基础；而六项职能就像前轮的轮胎，在保障大方向不变的情况下起到缓冲和调节作用，既确保企业战略执行贯通有力，又保证企业始终根据市场变化校准战略目标、合理配置资源，实现战略落地的同时管控好战略成本。

“后轮”指运行成本管理。厦航在精细化管理基础上，形成更完整的“规范（standards）—精细（refinement）—人文（people）”srp价值管理体系，以规范管理为基础，进一步延伸管理链条，深化业财融合、精细价值核算、优化业务模式，并建立激励机制、营造文化氛围以提升成本管控意识，使成本控制成为内在的、主动的管理需求。同时，针对每一项开支，又从空间全流程“战略—预算（计划）—采购—合同—付款—评估”实现“六环相扣”的协同管控，借助数字化、智能化手段把要求固化到流程、系统中，从而保障管控有效落实，实现成本管控与运行安全的统一。srp价值管理体系作为后轮的轮毂，通过管理层次的提升，确保日常运行成本管控有章可循又精细精准管控的同时，不断激发全员主观能动性，源源不断地提供企业内生发展动力；而“六环相扣”作为后轮的外胎，服务业务发展需要并管控好日常运行成本的同时，环环相扣确保业务全流程合规安全，保障业务“不爆胎”，实现成本管控与运行安全的协同统一。

（一）“前轮”：航材战略成本管理

“双轮驱动”航材成本管理的“前轮”起到把方向定结构的关键作用，厦航通过SRP战略管理体系的协同闭环管理以及上述六项职能全过程监控，从顶层设计上统筹把控好战略成本管理，搭建满足高质量发展的资源结构的同时管控好战略成本。

1.SRP战略管理体系强调以战略规划为导向，以资源配置为依托，以绩效考核为保障，将三项独立的管理职能整合形成互相支撑、有效联动的管理大闭环，在管理闭环实施过程中，实现战略落地、成本管控、风险控制的一体化管理。一是战略引领，要衔接公司发展战略、机队规划与飞机维修规划，明确航材管理的总体策略与战略任务。二是资源保障，精细飞机选型、重大构型与机载设备选型，根据外部环境变化与内部运营需要合理设定航材保障水平，配备所需资源。三是绩效考核，建立与航材管理策略、目标相匹配的绩效考核体系，合理确定航材投入产出、运行安全保障指标，为规划落地到位、资源保障合理、成本风险可控提供有力抓手和强大动力。

以机队选型选装设备管理为例，特殊航线（如高原航线）的适配飞机需要配置专用的机上设备，并且对发动机推力、最大起飞全重要求也更高一些，因此每架飞机的采购支出都要额外增加几百万美元。从业务部门视角，保持同种机型的构型及选装设备的相对统一能够便利航班调配，但如果统一“从高配置”也会相应增加飞机购置、运行及维修等成本。因此，厦航根据航线网络及运行需求，精细测算特殊构型或选装设备的数量，将“优化飞机构型性能”纳入相关部门的战略任务，作为KPI指标的补充，经过细致评估，最终降低了一部分待引进飞机的发动机推力和最大起飞全重，节约支出超亿元。

2.全过程发挥六项职能，全面、动态把控战略落地、资源匹配、降本增效及风险管控。一是引导，要在公司层面建立健康的成本观念与成本文化，引导业务部门基于战略规划、生产任务科学制定航材采购、送修计划，在安全保障与成本控制中找到最佳平衡点。二是预警，要密切关注宏观政治、经济环境变化，及时预警关税政策、利率、汇率或供应链的变化，主动积极应对，因时因势动态调整航材配置水平。三是控制，要规范航材采购、送修等核心流程，综合利用采购、租赁、共享、求援等方式，拓展航材包修业务范围，推动附件维修市场化运营，控制航材总体成本。四是服务，重点关注航材税务合规计划及二手航材综合利用，提升航材报价和付款审核质效，持续完善财务服务。五是核算，统一厦航集团航材财务政策，建立集团化保障核算规范，持续提升核算精度与效率。六是监督，通过各类专项分析报告，监控航材的库存水平、配置情况、使用效率和产出效果，并进行绩效评价和考核，同时根据战略规划、内外环境变化动态调整资源计划及相关的考核方案。具体到某一机型的飞机（机队）的航材管理，还要从全生命周期管理的角度，针对机型所处不同时期如新机型、成熟或进入淘汰机型，采取不同的航材储备、购置或租赁或共享的方式，减少资金占用、跌价损失，从而控制相应航材使用与飞机维护成本。

以飞机座舱布局（属于飞机重大构型管理）为例，在引进每一批次飞机前，厦航都要确认座椅在客舱内的排列方式，包括头等舱、商务舱、经济舱三种舱位的布局，每一类座位数量的多少不仅影响飞机引进成本，也会影响运行后的收益。飞机引进后，飞机座舱布局也不是一成不变，可以结合市场运营情况改装调整，通过分析现有飞机座舱布局与市场的匹配性、改装的投入成本与收益、投资的回收期、飞机运行的便利性以及对公司服务品牌的影响等多重因素，提出具体优化调整方案，分解细化到责任单位，纳入公司战略或督办考核推动落地。

（二）“后轮”：航材运行成本管理

“双轮驱动”航材成本管理的“后轮”起到强根基提动力的推动作用，厦航通过srp价值管理体系的精准有效管理以及“六环相扣”全流程无缝管控落地，在日常管理层面做细做足运行成本管理，推动成本水平实现由优秀到卓越转变。

1.通过srp价值管理体系，软硬结合、约束与自主并重，有效解决运行成本点多、线长、面广的管理难题。

（1）规范基础管理。航材因其“适航性”管理要求，规章执行标准高，业务流程规范性基础较好，但因业务人员对财务规则不够理解，仍存在一些管理误区，需要进一步深化业财融合，拉通一体化管理流程。

以航材采购异常处置为例，以往出现航材少收或损坏时，业务人员的处理方式是统一通过异常清单记录，用于财务付款。这导致异常清单里杂糅各种问题，财务人员的审核沟通工作量很大。而且业务人员认为达到适航标准的可用航材才可以进入航材库存，确认库存价值，而检验不合格的航材，即使厦航认损也要统一转入送修流程，修好后方可入库。然而，财务上送修返回的航材并不会确认库存价值，仅确认送修费用，因此上述处理方式导致一部分采购收料异常且厦航认损的航材库存价值缺失。对此，厦航财务人员主动深入一线，发现双方理解偏差，经过深度研讨，创新性设计了“异常收料”模型，区分问题原因，建立针对性的处理流程，实现分类实时处理。具体而言，航材到货后，先点收核验收料数量与运单发运数量是否一致，确认是否完整接收，少收需扣查处理；再核验收料数量是否超出订单数量，多出需扣查处理；然后检验航材质量，合格件可直接入库，损毁件需确认是否自身原因认损，待修件需先入库后再转送修，避免可能造成的入库确认滞后或遗漏。模型应用后，采购异常收料处置流程更加规范，付款、核算效率大幅提升，资产价值确认也更加完整。

（2）全链条精细成本核算。在规范管理的基础上，还要进一步延伸管理链条，综合运用管理会计工具，精细航材库存价值与日常维修成本核算，为航材投入产出考核及业务部门自主管理提供数据支持。

厦航对于航材消耗件（存货）发料成本采用个别计价法，基于消耗件的入库批次号，精准获取入库时的单位成本，进而计算发出消耗件的实际成本。同时，为了对航材的上百项使用场景进行归类，厦航设置了30余项发料用途及6种账务核算类别，并借助信息技术逐一对发料用途进行了溯源，建立了与上游各生产系统的航线任务、生产计划、控制数据的对照关系，并结合内部送修、租出、退货订单信息等，实现了发料用途的自动判断。个别无上游数据的发料用途也要求领用人建立手工申请单，写明详细信息后实现自动判断。这样业财人员的成本分析、核算人员的账务处理，都有了更精准的判断依据。

此外，对于航材高价件的价值管理，厦航参考固定资产管理标准流程，兼顾航材高价件的周转特性，推行“卡片式”管理模式。高价件入库后同步建立实物卡片和价值卡片，并生成可用于全生命周期查询的唯一识别编码。实物卡片与价值卡片一一对应、集中管理，为账实核对提供了简单直观的方式。同时，针对飞机退租、借新还新（即借出或借入一件未使用过的全新航材，其后收回或归还另一件相同件号的全新航材）等特殊场景，为业务人员提供了注销价值卡片、更换实物卡片关联的便捷功能，提醒业务人员注意实物变动的财务影响。高价件流出生产运行领域后，仅需注销实物卡片，价值卡片变更使用部门后依然可以持续保留，便于进行价值监管，为后续销售提供估值依据。

（3）推进人人财务。厦航积极搭建激励机制及营造文化氛围，提升业务部门的成本管控意识，推进航材“人文化”管理，使成本控制成为内在的、主动的管理需求。同时，厦航积极推进航材业务与财务数据入湖、入仓，为成本分析、管控提供干净、充足、可用的数据源，兼顾业务和财务部门不同角色用户的用数需求，促进了航材领域“人人财务”目标的推进。

2.固化“六环相扣”控制逻辑。厦航根据企业内部控制和风险管理要求，充分利用大财务管理模式职能整合的优势，形成了“六环相扣”内控管理，即“战略规划—预算（计划）管理—采购管理—合同会签—付款审核—执行评估”。全流程“六环相扣”是落实各项成本管理要求、内控管理要求，实现管理体系落地执行的有效方式。厦航依托航材管理系统2.0（以下简称航材2.0），通过数据、流程的衔接，固化“六环相扣”的控制逻辑，实现了更精准、更高效的成本控制。

（1）战略和计划衔接。航材采购属于“生产预算”，无需事前审批预算，因此，前端无需对接预算管理系统进行预算控制和扣减，而是通过航材2.0计划模块，基于航材管理战略目标、生产任务需求和历史用量情况进行预测，编制航材采购计划。

（2）计划和采购匹配。采购计划是采购任务的唯一来源，航材2.0严控“无计划，不采购”。采购计划审批通过后，可联动生成采购任务。采购任务根据系统配置策略自动匹配业务责任人（上级经理也可人工干预）。

（3）采购和合同匹配。业务责任人执行航材采购任务时，如已有排他合作协议（合同），可以直接生成采购订单；如没有排他合作协议，则需发起询比价任务，选定供应商后再进行采购下单、运输、报关等工作。

（4）付款“四单匹配”。付款发票信息需与采购订单、关单、入库单进行匹配。首先，强控发票数量不高于订单及入库未付数量；其次，建立发票金额与入库未付价款差异阈值，如超出需进行异常付款审批，然后再推送账务系统生成应付单，即实现大额差异前置处理，奠定航材“无人会计”基础；最后，系统自动匹配关单与发票，实现同步核销，强化关税申报、使用监控，防范税务风险（见图2）。

（5）核算评估提效。航材2.0首次实现明细级实时生成财务单据，统一配置核算规则，逐单自动做账，有效提升了核算效率与精细度，满足“实时会计”要求。同时，航材2.0强控业务与财务数据的变更联动，财务单据生成后不可随意变更业务数据，关账前，需财务单据删除后方可进行修改，修改后自动重推财务单据；关账后，业务数据变更则需要财务审批并完成相应财务动作，确保双方数据一致。高质、高效的核算数据为实时的库存成本评估、监督提供了更加坚实可靠的依据。

厦航通过环环相扣的业务流程与控制逻辑，真实、全面地反映了业务信息，并对异常情况进行了事前审批，最大限度地确保业务的合规性，避免跨系统的驳回调整。此外，航材送修、租赁、共享保障（Pooling）、包修等场景，也基于自身业务特点进行调整后，建立了相应的控制规则。

主要参考文献

[1]黄火灶，王彦尹.厦航双轮驱动的成本管理体系与运行机制构建[J].财务管理研究，2020，（12）：1-6.

[2] 刘淑媛，黄火灶．“一轴两翼、双发驱动”的数字化转型模型与应用[J].财会月刊，2022，（9）：120-129．

[3]傅馨慧，黄火灶.“六环相扣”内控理念在厦航财务共享中心的落实与完善[J].财务与会计，2021，（17）：25-28．