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财务与会计 | 于来新等：中国中铁财务数智化体系构建与实践探索

时间：2026-04-01

作者： 于来新孙逊彭娜李斐

来源：《财务与会计》2026年第5期

引用本文请复制此条目：于来新，孙逊，彭娜，等.深耕财务数智化转型构建价值创造新格局——中国中铁财务数智化体系构建与实践探索[J].财务与会计，2026，（5）：35-38.

摘要：在数字经济蓬勃发展的时代背景下，财务数智化转型已成为企业构筑核心竞争力、实现高质量发展的重要路径。面对长期存在的管理链条长、项目分布广、资金管控难等行业固有挑战，中国铁路工程集团有限公司以建设世界一流财务管理体系为战略目标，启动并系统推进财务数智化转型。通过近十年持续、深入的探索与实践，集团构建了以“战略引领、双轮驱动、数据赋能、生态协同”为核心的财务数智化体系，成功将财务共享中心与司库管理中心打造为驱动管理变革的“双引擎”，形成了“一平衡、两闭环、三可控、四集中”的特色管理模式。这一转型实践在提升财务标准水平、深化业财融合、挖掘数据价值、防范经营风险等方面发挥了重要作用，为中国特大型建筑产业集团的财务转型提供了可借鉴的“中铁方案”。

关键词：中国中铁；财务数智化；世界一流财务管理体系；业财生态融合；数据驱动；价值创造

深耕财务数智化转型

构建价值创造新格局

——中国中铁财务数智化体系构建与实践探索

于来新│中国中铁股份有限公司财务与金融管理部部长，中铁财务有限责任公司董事长，中铁信托有限责任公司董事，正高级会计师，全国高端会计人才（企业类第十期）

孙逊│中铁大桥局集团有限公司财务共享服务中心主任，正高级会计师，2025年度财政部高层次财会人才素质提升工程（中青年人才培养-企业班）学员，中国中铁首届财税高端人才

彭娜│中国中铁股份有限公司财务与金融管理部稽核处高级经理，正高级会计师，2025年度财政部高层次财会人才素质提升工程（中青年人才培养-企业班）学员

李斐│中铁五局集团有限公司海外工程分公司党委委员、总会计师、合规负责人，正高级会计师，中国中铁首届财税高端人才

中国铁路工程集团有限公司（以下称中国中铁）在迈向“具有全球竞争力的世界一流企业”的过程中深刻认识到，财务管理体系的现代化升级是支撑战略落地的基石。面对营业收入、会计主体数量规模化发展态势，传统的分散式财务管理模式已不能适应企业发展的需要。自2016年起，中国中铁以前瞻性战略布局，开启了一场以“数智化”为内核的财务深度变革，致力于将财务部门从传统的“价值记录者”重塑为“价值整合者与创造者”，为企业高质量发展注入强劲的财务动能。

一、擘画转型蓝图，确立战略引领的顶层设计体系

企业转型，战略先行。中国中铁的财务数智化之路始于清晰的价值定位与系统的顶层设计，确保转型实践始终与集团发展战略同频共振。

（一）对接一流企业战略，明确财务数智化价值定位

中国中铁对标世界一流企业建设要求，将财务数智化定位为实现财务管理现代化的核心引擎。转型不仅旨在解决当前“业务分布广、管理链条长、信息穿透弱”的运营痛点，更着眼于未来，致力于通过数据驱动赋能战略决策、优化资源配置、防控系统风险。财务数智化的终极目标，是构建一个“智能前瞻、自主进化”的智慧财务体系，使其成为企业洞察经营实质的“慧眼”、优化资源配置的“大脑”和防控风险的“免疫系统”，有力支撑集团大商务管理、国际化拓展与产业升级等战略落地。

（二）强化系统顶层设计，规划循序渐进实施路径

为避免“碎片化”建设，中国中铁制定了“统筹规划、分步实施、重点突破”的顶层设计方案。路径规划上，遵循“夯基垒台、立柱架梁、全面赋能”三阶段逻辑：

第一阶段（2016～2020年），以“标准化、集中化”为核心，按照“先难后易”攻坚启动的“一原则”、从“基建板块、基层项目、境内机构”向“其他业务板块、管理层级以及境外领域”逐步辐射的“两步走”、历经“试点先行、全面推广、高阶优化”的“三台阶”战略规划，全力建成覆盖全集团的财务共享服务中心，为数据汇聚筑牢基础。

第二阶段（2021～2025年），以“集成化、智能化”为核心，秉持“合规、安全、效益、智慧、协同”原则，通过资金集中、信息集中，构建以提高企业金融资源综合管控水平为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向的现代化司库管理体制机制。

第三阶段（2026年及以后），以“生态化、智慧化”为核心，深度探索人工智能与大模型技术的融合应用。在坚守“数据可靠、源头可溯、风险可控”三大原则的基础上，建成企业级数据中台，实现多维度、全链条“一眼到底”的穿透式管控，全面达成数据智能驱动决策的战略目标。

（三）创新组织保障机制，凝聚协同高效推进合力

强有力的组织保障是战略落地的关键。中国中铁将财务数智化列为“一把手”工程，成立由主要领导挂帅的领导小组。2024年，为进一步强化战略资源的统筹管控，创新性地在总部设立司库管理中心，与财务共享中心形成战略管控与运营服务双轮驱动的组织架构。同时，建立跨部门联合工作机制，打破财务、商务、法务、采购等部门壁垒，形成了财商法采协同推进数智化建设的强大合力。在重大专项如司库系统建设中，更举全集团之力抽调骨干组建专班集中攻坚，保障复杂系统工程高效落地。

二、打造双轮驱动引擎，构建智能敏捷的运营管控体系

中国中铁财务数智化运营管控体系以“财务共享中心+司库管理中心”为双轮驱动核心，二者构建起“运营层支撑、战略层引领”的协同格局：财务共享中心聚焦标准化业务处理，承担核算支付、数据沉淀等基础职能，筑牢集团财务统一运营根基；司库管理中心立足战略全局，统筹资金、融资等金融资源，履行资源调配、风险防控等战略职能，支撑资源优化配置。双引擎通过数据、流程、功能的深度协同，实现基础业务自动化与战略资源智能化管控的全链条覆盖，并沉淀形成“一平衡、两闭环、三可控、四集中”的特色管理模式，成为释放双轮效能的关键落地路径。

（一）筑牢共享中心运营底座，实现核算支付集约高效

财务共享中心作为集团大规模、标准化财务业务的处理中心，通过集中化、流程化、自动化的运作，彻底改变了传统分散核算模式，实现了从网络时代到云平台时代的历史性跨越。共享中心建立了全集团统一的会计政策、核算流程与审核标准，将制度内嵌于系统，实现了“同一平台、同一制度、同一标准”。在此基础上，不断深度应用智能技术，通过OCR（光学字符识别）实现发票自动识别与验真，借助RPA（机器人流程自动化）处理支付指令与银行对账，依托规则引擎实现自动化审单，使超95%的常规业务实现自动化处理。

（二）确立司库中心战略职能，实现金融资源全局管控

司库管理中心是财务数智化从操作层迈向战略层的关键标志。它不再局限于资金结算，而是立足集团整体，对资金、融资、票据等金融资源实施“全局统揽、集约调配、智能预警、价值创造”的战略管控再升级。

一是“资金流”穿透可控。创新应用“短信解析”技术，搭建起“银企直联+短信解密”的全账户资金余额透视管理机制；基于共享流程内置标识，自动生成多层级、多维度实时现金流报表与智能分析报告；所有资金支付均建立“共享＋资金系统”联动模式，实现资金安全与资管效率双提升。二是“防风墙”智能高效。充分释放财务数据中心算力效能，整合内外部全量数据，打造资金分析、现金流分析等多维度专题分析看板，建立资金流动、金融市场等四类资金风险监测模型，将风险防控颗粒度精准细化至业务最小单元，推动风险防控模式从结果监测升级为全级次穿透监管；数据管理全面推行分级授权机制，做到“隔离有边界、系统有授权”，保障数据资产安全可控。三是“价值链”协调贯通。持续深化财务数智化建设，夯实财务集约化管理实施基础，畅通财商法采协同路径，驱动企业资源配置更趋合理、成本管控更具约束、风险防控更显成效，实现整体管理效能从量变积累到质变突破的长效升级。

（三）开创“1234”特色管理模式，实现“双驱动”融合创效

在“共享+司库”协同赋能实践中，中国中铁凝练形成“一平衡、两闭环、三可控、四集中”的特色管理模式。

“一平衡”指工程项目现金流自平衡管理，通过系统预测与监控，从事后反映转向事前预警，精准回应“何时缺钱、为何缺钱”的核心问题，筑牢项目资金安全底线。“两闭环”借助管理闭环、风险预警闭环，以端到端推送反馈、内置预警规则、智能督办为抓手，实现管理流程自动化，保障风险事项全流程闭环处置。“三可控”通过自主规划司库体系顶层设计与建设需求、自主构建财务信息系统、自主研发核心基础技术，实现业务可控、技术可控、功能可控，精准破解管理痛点难点，构建高效能数字平台，为财务数智化转型注入长效技术动能。“四集中”锚定管理集中、入口集中、数据集中、资源集中，全面规范内部金融资源管控，实现业财资税协同运转，夯实数仓一体化格局，保障集团资源高效配置。

三、推进业财生态融合，构建数据驱动的价值创造体系

财务数智化的生命力在于与业务的深度融合。中国中铁以数据为纽带，推动财务深度渗透至价值链各环节，构建协同共创的数字化生态。

（一）推动财商法采系统贯通，打破数据孤岛

中国中铁致力于打造横向到边的“业财资税”一体化生态圈，以司库平台为核心枢纽，共享平台为基础底座，实现与成本管理系统（商）、法律合规系统（法）、供应链系统（采）的深度集成与数据自动交互。例如，成本系统的工料机结算数据自动推送至共享平台触发付款；法务系统的结构化合同条款成为支付审核的关键依据。这种深度融合使得业务数据在产生时即遵循财务规则，财务流程能够实时响应业务变化，从根本上打破了部门沟壑与数据壁垒。

（二）拓展数据服务业务场景，赋能一线管理

财务数据的价值在赋能具体业务场景中得到充分彰显。在项目层面，开展全周期资金自平衡策划，动态更新项目盈亏、现金流、债权债务数据，自动生成项目资金余缺曲线，有效赋能项目资金管控；在清收清欠工作中，基于司库平台数据自动生成债权账龄分析表和逾期债权债务预警，提升清收效率与清欠响应速度；在大商务管理中，构建以收入、成本、利润为核心的经济运行监控预警系统；在决策支持方面，系统自动加工生成经济活动分析会所需基础数据报告。财务数据从报表中“走出来”，变成了业务人员手中可感知、可使用的管理工具。

（三）搭建企业级数据基座，挖掘资产价值

为实现基础数据标准统一、技术底层架构统一、业务管理口径统一，保障核心数据可溯源，一方面聚焦集团战略发展需求，搭建兼具企业特色与行业标杆属性的财务主数据平台，筛选财务管理全流程中重要性高、复用频次高的关键数据纳入主数据体系，以统一数据标准为抓手，系统构建9类结构化数据为主干、100余项引用数据为延伸的一体化财务主数据管理机制，实现财务数据精准管控与高效共享；另一方面持续推进标准化数据治理，不断提升数据平台服务能力，优化核心业务数据及主数据质量，为数据资产沉淀和高质量数据决策提供有力支撑。

四、凝练转型实践成果，输出高质量发展的价值成果

经过体系化推进，中国中铁财务数智化转型在效率、风控、决策、组织等多个维度创造了显著价值，有力支撑了企业高质量发展。

（一）运营效率与合规水平同步跃升

标准化与自动化推动基础财务工作效率实现质的飞跃。资金支付流程从数天缩短至最快当日办结，报表编制时间缩减70%以上。与此同时，流程刚性固化将制度要求嵌入每一个操作环节，业务合规性实现从“人控”到“机控”的转变，审单环节发现的不合规业务比例持续下降，财务基础工作质量与国有大型企业集团信息披露要求的高标准全面接轨。

（二）风险防控实现智能化穿透

构建起“事前预防、事中控制、事后监督”的全流程智能风控体系。例如，事前在共享平台表单中植入五星级酒店名单并定期更新，报销涉及名单内酒店时自动触发系统预警；通过内置经费预算模块，对超预算费用自动拦截；事中对同一日向同一单位支付相同金额的指令进行预警，切实保障资金支付安全；事后坚持常态化与专项稽核相结合，实施两级稽核机制，定期出具稽核报告，健全稽核台账落实整改责任。通过支付闭环、U盾集中、交易监测、稽核监督，资金安全防线空前牢固。基于大数据构建的预警模型，能够实时扫描异常交易、成本超支、客商信用等风险，并自动推送督办。

（三）战略决策支持能力显著增强

财务部门通过数智化手段赋能管理决策，不仅将管理触角延伸至业务前端，更推动财务角色实现从核算支持向战略决策支持的转型。在决策支持方面，持续推动数据体系从滞后报表向实时化、前瞻性分析转型。司库管理中心通过实时在线的资金全景视图，动态监测融资、授信及担保使用情况，实现融资成本的实时测算与精准管控，并结合定期现金流预测，为重大投资、并购及融资决策提供关键依据。此外，财务数据分析深度融入项目投标评审、商业模式设计、国际化税务筹划等环节，切实当好业务伙伴与战略参谋。

（四）财务组织与人才结构持续优化

数智化转型推动财务组织实现从“金字塔型”向“矩阵型”的转型。自2016年以来，从数量上看，财务人员增长率远低于企业规模和核算机构的增长速度；从结构上看，基础核算工作由共享中心承接，释放的大量财务人员向业务一线（业务财务）和战略规划（战略财务）转型。集团以此为契机，大力培养兼具财务专业、业务洞察与数据技能的复合型人才，财务队伍的整体价值创造能力与战略地位得到历史性提升。

五、前瞻未来布局，开拓智慧财务的领先新局

随着国务院国资委着力构建自主进化财务数智体系，未来世界一流财务管理体系建设将进一步提速，穿透管理要求将更加具体明确，财务团队面临更为严峻的挑战。面向未来，中国中铁将围绕“智慧财务”愿景，持续推进“四个深化”。

（一）深化技术融合，推动智能应用升级

未来，集团将推动智能技术从单一工具应用向体系化能力构建升级，核心在于构建“数据智能+业务洞察”双轮驱动的决策支持体系。在现有自动化流程基础上，重点研发具备自主学习能力的预测与优化模型。例如，开发融合项目进度、供应链状态与宏观经济指标的动态现金流预测模型，实现资金需求的精准预判和主动配置；构建基于历史数据与实时行为分析的智能风险画像模型，实现从规则拦截到风险演进趋势预判的升级。同时，探索构建企业级财务知识图谱与专属大模型，将制度、合同、案例等隐性知识转化为可计算、可推理的决策资产，为复杂场景下的税务合规计划、金融工具运用、跨境并购估值等提供深度智能辅助，推动财务管理从“经验驱动”迈向“模型驱动”与“智能共生”的新阶段。

（二）深化数据运营，构建要素化生态

数据资产的价值释放将从内部管理优化，转向驱动产业生态协同。集团下一步的重点是建设“服务化、产品化”的智慧数据中台，升级优化财务数据仓库，强化数据汇聚加工能力，使其成为企业内外数据价值交换的核心枢纽，优质高效满足“取数、用数”需要。对内，围绕项目管理、供应链金融、客户信用、ESG绩效等核心场景，形成标准化、模块化的数据产品与服务接口，方便业务部门便捷获取数据分析结果，激发业务端数据创新活力。对外，在合法合规与安全可控前提下，积极探索数据要素在产业链中的有序流通与价值共享。例如，通过区块链等技术构建可信的供应链支付信用凭证，与金融机构协同创新，促进产业链上下游协同，将沉淀的财务数据转化为连接产业、润滑生态的战略资源，开拓新的价值创造空间。

（三）深化全球融合，打造一体化平台

随着集团全球化进程加速，财务数智化体系必须适配全球运营的复杂性及敏捷性需求，核心任务是打造“全球一体、本地敏捷”的跨境财经管理平台。集团将对成熟的共享与司库体系进行全球化、模块化升级改造，使其具备多准则、多币种、多语言、多税制的柔性处理能力，并能灵活配置以适应不同国别的监管与商业环境。此外，依托平台构建“全球财经智能感知与响应网络”，动态整合地缘政治、金融市场、税务海关等外部数据，利用数据分析与智能模型，为海外市场机会评估、项目投标、汇率风险管理、税务合规提供实时预警与策略支持，实现全球资金调度高效化、风险管理前置化和财务合规自动化，支撑集团在全球范围内实现整体利益最大化。

（四）深化组织变革，锻造数智化梯队

未来竞争的关键在于人才与组织能力。集团将推动财务组织超越个人的复合型能力培养，迈向团队智能化协同作战。组织形态上，进一步巩固优化“战略财务—业务财务—共享（司库）财务”三层架构，推动共享中心与司库中心向“智慧能力中心”进化，不仅处理事务，更输出算法模型、分析工具与解决方案。人才发展上，一方面通过建立与一流高校、科技公司的联合实验室，提前培养精通算法、数据科学的“财务科技师”；另一方面通过轮岗、承接创新课题等机制，加速传统财务人员向“财务架构师”和“业务解决方案设计师”转型。最终目标是打造一个能够持续学习、自主进化、理解业务的“智慧财务生命体”。

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