为推动经济、社会和环境可持续发展，促进人与自然和谐共生，构建和谐社会关系,为可持续信息使用者和其他利益相关方提供重要的可持续风险、机遇和影响信息，有助于其做出经济决策、资源配置或其他决策，财政部等九部委联合制定发布了《企业可持续披露准则——基本准则（试行）》，上交所、深交所、北交所先后发布了《上市公司可持续发展报告指引》和《可持续发展报告编制指南》等。在此背景下，我国政府各部门、监管机构、金融市场和社会公众对上市公司和国有企业环境、社会与治理（Environmental，Social and Governance，以下简称ESG）的表现关注和重视度日益增强；我国企业的ESG意识与ESG表现进步飞速，已逐步融入企业战略、投资决策与治理政策之中。与此同时，制度的出台也给企业ESG信息披露提出了更高要求。提高ESG的信息披露质量，强化财务信息和可持续发展信息的有机融合，推动ESG治理由“被动合规”向“主动整合”和“价值实现” 转变很有必要，而建立科学合理的ESG管理体系是其重要的保障。

当前，我国企业ESG管理实践虽然发展迅猛，但在体系建设的完整性、一致性和有效性方面仍面临诸多挑战，集中体现在管理架构层级不够清晰、组织体系要素缺失、制度流程标准化程度不高、跨部门协调机制不完善等方面，究其根本原因，在于缺乏系统化的理论指导和规范化的管理框架构建。基于此，本文立足现代管理理论的基本原理，结合当前ESG管理的先进经验、实践特点，探索构建涵盖管理架构和组织体系两大核心要素的ESG管理体系理论框架，以期为企业ESG管理体系的科学构建和有效运行提供理论依据和实践指导。

（一）ESG管理体系的基本要素

1. 管理架构要素。ESG管理架构是企业实施ESG管理的组织基础，该架构的设计要体现利益相关者理论中多元主体参与治理的理念。该架构通过自上而下的层级推动，促进公司在战略和操作层面有效整合ESG目标和实践，确保ESG管理的顺利实施。在法约尔的组织管理理论（Fayol，1949）和已有研究的基础上（王阳，2008；刘品，2023），并结合ISO 14001环境管理体系的合理成分，本文认为一个有效的ESG管理架构应包含以下三个层级：一是战略决策层，主要由董事会及其直属机构构成，承担ESG战略规划、重大决策和监督评价等职能，体现了ESG管理的最高权威性和战略导向性；二是统筹协调层，通常由CEO等高管所领衔的ESG委员会或可持续发展委员会等机构负责，承担ESG战略执行、跨部门协调和绩效管理等职能，是连接战略决策与具体执行的关键桥梁；三是业务执行层，包括ESG专门部门和各相关职能部门，负责具体措施的标准化实施、数据收集分析以及优化反馈等工作，是ESG管理体系落地的重要保障。这种分层治理结构既保证了ESG管理的战略高度，又确保了执行的专业化和全面化。

2. 组织体系要素。有效的ESG管理必须有系统化、协同运作的组织体系作为支撑。这一理念根植于系统论的核心思想：系统是由相互关联、相互作用的要素构成的有机整体，其整体功能超越部分之和（Bertalanffy，1968）。因此，构建ESG管理组织体系需要从整体出发，关注内在要素的关联性与协同效应。本文认为健全的ESG组织体系应包含制度体系、流程体系、机制体系和能力体系四个相互依存、动态协同的核心要素。具体而言，制度体系作为组织体系的规范基础，为ESG管理提供制度保障。该体系不仅涵盖ESG管理制度、环境保护制度等正式制度安排，还包括企业文化、价值观念等非正式制度要素。正如Meyer和Rowan（1977）所阐释的制度理论观点，组织通过采纳社会广泛认可的制度安排来获得合法性地位和关键资源支持。流程体系作为组织体系的运行载体，全面涵盖议题识别、风险评估、目标设定、措施实施、绩效监控与信息披露等关键管理环节。Hammer和Champy（1993）指出，卓越的流程管理需要对现有业务流程进行根本性重构以实现关键绩效的显著提升，这一理念要求将ESG管理理念深度嵌入企业长期可持续发展战略。机制体系作为组织体系的动力核心，通过决策机制、协调机制、激励机制和监督机制的科学配置，既确保ESG相关决策的科学性与及时性，又促进跨层级、跨部门的深度协同，从而全面提升ESG治理绩效。能力体系则构成组织体系的支撑保障，体现了Teece（2018）所强调的动态能力理论精髓——组织在不确定环境中的学习、适应和创新能力。该体系系统整合专业人才队伍、管理工具方法、信息系统平台以及外部合作网络等关键要素，为ESG管理提供全方位的能力支撑。通过四大体系的紧密联系与协同作用，企业能够构建兼具系统性与整体性的ESG管理组织体系，形成多维度协同机制，确保ESG管理的有效性与可持续性。

3. 要素间的协同关系。基于系统论的协同原理，管理架构与组织体系作为ESG管理体系的两大基本要素，存在着密切的相互依存关系。管理架构通过明确的层级关系和职责分工，为组织体系的有效运行提供了结构基础和权威保障；组织体系通过完善的制度安排和运行机制，为管理架构的有效发挥提供了具体抓手和操作规范。在实际运行中，三层管理架构承担着不同层次的管理职能，而四个组织体系要素为各层级的职能履行提供支撑：制度体系明确各层级的职责权限，流程体系规范各层级的工作程序，机制体系激励各层级的积极参与，能力体系保障各层级的有效运行。这种要素间的协同机制体现了管理学中结构与功能相统一的基本原理，确保了ESG管理的整体效能。具体逻辑关系如图1所示。  

（二）ESG管理体系构建的基本原则

1. 价值导向原则：聚焦长期价值创造。ESG管理体系的核心目标在于驱动长期可持续价值创造，而非仅仅满足短期合规性要求。该原则要求企业将ESG目标深度嵌入其核心商业战略，确保ESG实践能够切实驱动业务模式创新、有效管控系统性风险并构筑难以模仿的可持续竞争优势。其核心内涵体现在：ESG目标须紧密契合并服务于企业长期战略规划；ESG投入需产生可量化、可验证的商业回报；ESG管理应内化为企业核心竞争力的有机组成部分。正如Serafeim（2020）所警示，企业必须摒弃流于形式的“勾选式”（check-the-box）ESG文化，致力于挖掘ESG实践带来的实质性价值提升。唯有如此，方能规避将ESG视为额外负担或形象工程的认知误区，真正实现可持续发展目标与企业长期盈利能力的内在统一与协同增效。

2. 重点聚焦原则：基于实质性的差异化策略。鉴于不同行业属性、经营模式及利益相关方期望存在显著差异，ESG管理必须遵循重点突破、差异化推进的策略。企业应通过严谨的实质性评估，精准识别对其长期价值及利益相关方关切最为关键的几个核心ESG议题，集中资源进行深度治理与绩效提升，坚决避免资源分散和平均用力。Khan等（2016）的开创性实证研究有力佐证了这一原则：企业在实质性ESG议题上的卓越表现能显著提升其市场估值与财务绩效，而在非实质性议题上的投入则往往收效甚微。例如，制造业企业的核心议题通常聚焦于环境影响（如碳排放、资源利用效率）与供应链可持续管理；金融机构则需着力强化治理透明度（如董事会多元化、反舞弊机制）与负责任投资实践；科技企业应重点保障数据安全、隐私保护及促进数字包容。这种基于实质性评估的差异化聚焦策略确保了有限资源的高效配置与精准投入，有效规避了“面面俱到却浅尝辄止”的管理困境，是实现ESG管理效能最大化的关键路径。

3. 数据驱动原则：构建量化决策支撑体系。有效的ESG管理必须植根于可靠、完整的数据基础之上。企业亟需构建涵盖ESG数据全生命周期的管理闭环，包括系统化的数据收集机制、严谨的数据分析模型以及规范化的信息披露体系，以此推动管理决策由经验驱动向科学化、精细化转型。具体而言，应建立覆盖关键维度的ESG绩效指标（KPIs）体系，实施定期监测与动态评估机制；设立严格的数据质量控制与验证流程，确保数据的准确性、一致性与可比性；并基于深入的数据分析洞察，持续迭代优化ESG管理策略与行动方案。该原则的核心在于推动ESG管理范式从定性描述向定量决策的根本性转变，使相关决策摆脱主观臆断，牢固建立于客观证据与量化分析的基础之上。

4. 利益相关方协同与外部验证原则：提升公信力与社会认同。ESG管理的成效及其社会认可度高度依赖于与多元利益相关方（如投资者、客户、员工、社区、监管机构等）的有效互动协同，以及独立、客观的外部验证所赋予的公信力。企业应建立健全常态化的利益相关方参与机制，包括定期的双向对话、系统化的期望与反馈收集以及透明的回应与改进承诺，确保ESG策略能够真实反映并有效回应关键社会期望与核心关切。同时，不可或缺的是积极引入权威的第三方评估机构、严格的外部审计以及获得广泛认可的国际标准认证（如GRI<全球报告倡议组织>、SASB<可持续会计准则委员会>、TCFD<气候相关财务信息披露工作组>等），以此显著提升ESG信息披露的可信度、透明度及跨企业/跨行业的可比性。Freiberg等（2020）的研究深刻指出，ESG议题能否转化为实质性的财务影响，很大程度上取决于利益相关方的关注强度及由此产生的外部压力。此原则旨在突破企业内部闭环评估的局限，通过外部制衡与社会监督机制，有力保障ESG管理的客观性、公信力与广泛的社会认同。

5. 组织嵌入原则：实现深度整合与全员参与。ESG管理的成功实施与长效运行，根本上要求其在组织架构、核心流程及企业文化等层面实现深层次、系统性的嵌入与融合：（1） 在组织架构层面，须明确界定ESG治理的权责体系（如董事会监督职责、管理层执行责任、专门部门/岗位设置），确保责任清晰、执行有力；（2） 在运营流程层面，必须将ESG系统性融入核心业务流程，包括战略决策流程、全面风险管理框架、资本配置评估、供应商管理以及员工绩效考核体系等关键环节；（3） 在企业文化层面，需着力培育以可持续发展为核心的企业价值观，通过领导层示范、全员培训与文化浸润，将负责任的行为规范内化为员工的自觉行动。这种多层次、全方位的嵌入，确保了ESG管理超越表面的政策声明或合规动作，深度融入组织的“基因”与日常运营，有效驱动全员参与、责任共担与长期坚守。

6. 适应性与前瞻性原则：应对动态环境与引领未来。面对监管政策、市场趋势、技术革新及社会期望的快速且不可预测的演变，ESG管理体系必须具备强大的动态适应能力与前瞻性视野。企业应建立灵敏的ESG外部环境（法规、标准、最佳实践、新兴风险/机遇）扫描与监测机制，定期评估其变化对现有ESG策略的潜在影响，并具备及时调整管理重心、策略与工具的能力。更为关键的是，需培养战略前瞻性，主动识别、评估并布局应对新兴的、潜在的ESG挑战（如生物多样性丧失、人工智能伦理）与机遇（如循环经济、公正转型），力求在行业中保持ESG实践的先进性与引领地位。Serafeim（2021）强调，企业需以理性、务实的态度看待ESG发展，避免陷入不切实际的期望或炒作，核心在于构建兼具韧性与敏捷性的管理机制。该原则确保企业不仅能有效满足当下的合规与绩效要求，更能主动塑造未来，在日益激烈的可持续竞争力角逐中占据制高点。

（三）ESG管理体系的具体内容

在基本要素和原则确立的基础上，企业ESG管理体系的构建应体现为一套系统化、规范化、制度化的具体运行内容。这些内容构成了ESG管理体系的“骨架”，贯穿战略导向、组织治理、管理过程、绩效评估及信息披露等多个层面，体现了现代企业管理的系统性、专业性与适应性。综合国内外企业实践经验和理论模型，ESG管理体系的具体内容可从以下五个维度展开。

1. 战略嵌入：明确发展目标与愿景引领。ESG体系建设首先应上升至企业战略层面，将可持续发展理念系统纳入公司治理与经营发展全过程。企业应基于外部环境变化与内部发展需求，制定清晰的ESG战略规划，明确中长期发展目标，并将ESG理念嵌入企业使命和愿景之中，实现价值导向与责任导向的有机统一。战略嵌入不仅有助于提升ESG工作的系统性与前瞻性，也能够为后续的组织设计、制度建设和资源配置提供核心指引。

2. 治理体系：构建多层级协同管理架构。治理架构是ESG管理的制度性保障，主要体现为纵向贯通、横向协同的治理结构安排。一般而言，企业应在董事会层面设立ESG治理专门机构（如可持续发展委员会），履行战略制定、重大事项审议与监督责任；在管理层层面设立统筹部门或专项工作小组，负责执行推进、资源统筹与绩效管理；在执行层面设立专职部门和跨部门协作机制，保障政策实施、数据管理和目标执行。通过建立“决策——管理——执行”三位一体的纵向责任链条和跨职能部门的横向协调网络，实现ESG治理职能的全流程覆盖与各要素之间的有机联动。此外，治理体系中应特别注意ESG数据治理问题，这一概念基于数据治理的核心理念——将数据视为组织资产进行系统性管理。Khatri and Brown（2010）在其经典的数据治理框架中提出，有效的数据治理需要明确数据原则、数据质量、元数据、数据访问和数据生命周期五个关键决策域。企业应将此框架应用于ESG数据管理，建立完整的ESG数据治理体系：首先，确立ESG数据原则，明确数据作为企业资产的边界要求和预期用途；其次，建立ESG数据质量标准，从准确性、及时性、完整性和可信度等维度确保数据质量；再次，完善ESG元数据管理，提供数据语义的一致性描述；同时，制定ESG数据访问标准，平衡数据可用性与安全性；最后，管理ESG数据从产生、保留到退役的完整生命周期。通过这种系统性的数据治理方法，确保ESG数据的透明性、准确性和可比性，从而为后续决策和外部报告提供可信赖的基础。

3. 制度机制：完善制度体系和执行机制。制度机制是确保ESG管理有效运作的核心内容，企业应在制度框架内明确相关政策、操作流程和执行标准，确保ESG目标的顺利实施。制度体系应包括ESG管理制度、环境保护制度、社会责任制度及公司治理制度等，形成明确的制度规定和行为规范，提供对ESG管理的约束力与操作依据。此外，企业还应建立完善的执行机制，包括决策机制、协调机制、激励机制和监督机制，确保各部门和员工能够高效协作，共同推动ESG目标的达成。通过制度的规范和机制的激励，企业能够有效地调动全员的积极性，推动ESG管理目标的实现。

4. 管理过程：规范化的操作流程与持续改进。企业的ESG管理过程应具备科学的流程规范，确保各项管理活动的系统性和连续性。首先，企业需要识别出关键的ESG议题，结合行业特征和实际影响，形成针对性的管理计划。其次，在执行层面需明确责任部门和具体负责人，确保每个管理环节都能落实到具体岗位。管理过程的核心是加强各部门之间的协调与合作，确保资源的高效配置和信息流通。通过流程化、标准化的管理模式，企业能够有效管理各类ESG风险与机会，提升整体运营效率与可持续发展能力。此外，企业还需注重对外部变化的敏感度，及时调整和优化管理流程，以应对快速变化的政策和市场环境。

5. 绩效评估：量化与定性相结合的考核体系。绩效评估是ESG管理的重要环节，不仅要关注企业在经济方面的表现，还要评估企业在社会责任和环境保护方面的成效。在现代企业管理中，绩效评估应与财务信息密切协同，通过财务与非财务指标的有机结合，全面评估企业的整体表现。因此，企业应通过制定清晰的绩效指标，结合量化数据与定性分析，评估各项ESG目标的达成情况。量化指标如碳排放量、能源使用效率、员工满意度等可以通过数字化手段进行精确衡量，而定性指标则涉及到员工福利、社区影响、社会贡献等领域的评估。此外，企业还应确保ESG绩效与财务目标的协同，利用财务数据对ESG相关投资的回报进行分析，提升整体决策的科学性与合理性。建立科学合理的考核体系，不仅有助于评估ESG管理的有效性，还能确保财务目标与可持续发展目标的统一，为企业的长远发展提供坚实的基础。

6. 沟通与披露：加强透明度与利益相关方互动。ESG管理体系应强调信息的公开透明与社会责任的主动承担，通过建立有效的双向沟通机制实现与利益相关方的互动。在内部沟通方面，企业需建立跨部门协调机制、定期举行ESG专题会议、设置培训体系等方式，确保ESG理念在组织内部的有效传递与执行。与此同时，在外部沟通方面，企业应通过多种渠道（如问卷调查、访谈调研和专题会议等）与利益相关方进行沟通，确保能够全面识别并回应外部的关切和需求。此外，企业应严格遵循信息披露的相关规范，发布高质量的ESG报告或可持续发展报告，清晰呈现治理架构、战略目标、实施成果与改进方向。值得注意的是，信息披露的质量不仅影响企业声誉，更关系到评级机构的评价结果。宋献中等（2023）的研究表明，企业聘请第三方机构对ESG报告进行鉴证后，能够显著降低不同评级机构之间的评分分歧，其根本原因在于鉴证提升了信息披露的可靠性和透明度。为了增强信息披露的可信度，企业还应通过设立反馈渠道、引入第三方评价机制或推动外部审计认证，确保信息的真实性、及时性和透明度，从而提升企业的社会信任度与市场声誉。

对于企业而言，建立科学有效的ESG管理体系有利于帮助其应对日益严苛的外部监管和合规压力，回应多元利益相关方日益增长的期望与诉求，也有利于驱动长期价值创造与提升核心竞争力。ESG管理体系作为企业实现可持续发展的制度基础，其建设水平直接影响企业在环境（E）、社会（S）与治理（G）三个维度的管理效能。随着中国证监会、沪深交易所等监管机构对上市公司ESG信息披露要求的不断完善，ESG理念在国内资本市场的重要性日益凸显。然而，ESG管理体系作为一个系统性概念，国内在内涵界定、构成要素及评估标准方面尚未形成统一规范。本文基于治理实践视角，通过分析上市公司ESG报告中披露的内部治理安排、组织架构设计、制度文件建设以及战略目标设定等关键信息，对我国上市公司ESG管理体系建设现状进行统计分析。

根据华证ESG数据统计，截至2025年4月30日，有超过2 400家A股上市公司发布了独立的ESG报告，占比约为46%。本文以A股上市公司为初始样本，在剔除相关信息缺少的公司后，得到2 097家公司作为研究样本。本文的ESG报告来源于企业官方的网站，公司层面基本数据信息来源于国泰安数据库（CSMAR），ESG评级数据来源于Wind和中证。研究以企业是否建立正式的ESG组织架构与制度体系为判断标准，对我国上市公司ESG管理体系建设现状进行分析。

（一）ESG管理体系建设的总体水平及行业特征

研究结果显示，我国A股上市公司ESG管理体系建设已具备一定规模，但在不同企业和行业间存在显著差异。从总体普及率来看，2 097家样本中有1 775家企业（占比84.64%）在报告中明确披露了某种形式的ESG管理体系。这表明ESG议题已进入大多数上市公司的治理议程，并逐步融入企业战略规划与组织架构。此外，在已建立ESG管理体系的企业中，绝大多数公司采用了“董事会监督——管理层统筹——职能部门执行”的三级架构，在组织化层面取得了阶段性   进展。

从行业维度来看，如表1所示，ESG管理体系建设呈现出明显分化特征，主要由监管压力与业务契合度驱动，可归纳为四类：（1）监管驱动型行业。采矿业（91.38%）、电力热力等公用事业（86%）、“两高”制造业（85.10%）等行业建设率较高，受环境规制和社会监督的强力驱动，相关企业往往设立专门部门或ESG专责机构，展现较强的制度响应能力。《中国上市公司ESG研究报告（2024）》也指出，我国能源电力企业在ESG体系建设方面取得了显著进展，普遍建立了较为完善的ESG治理架构，不断建立健全ESG管理相关的制度、流程，加强ESG管理与企业发展战略、绩效考核等环节的衔接（王晓光和肖红军，2024）。（2）业务契合型行业。科学研究与技术服务业（93.33%），水利、环境和公共设施管理业（97.22%）的ESG管理体系建设率最高。这类企业的主营业务本身就与可持续发展高度相关，体系建设动力主要源自内生需求，ESG战略与核心业务结合紧密。（3）复杂结构型行业。金融业（81.58%）、房地产业（80.35%）、信息技术服务业（80.15%）等行业的建设率为80%左右，虽已满足基本合规要求，但在体系有效性和深度整合方面不足。（4）治理薄弱型行业。以文化、体育和娱乐业为代表，仅有36.84%的企业建立了ESG管理体系，远低于平均水平。造成这一现象的原因包括轻资产运营、外部压力不足、社会议题参与度有限以及内部治理能力不足，导致其ESG实践多表现为表述模糊、机制形式化。

（二）不同企业性质的建设差异

从企业性质来看，国有企业在ESG管理体系建设方面表现优于非国有企业。研究数据显示，1 008家国有上市公司中，有873家建立了ESG管理体系，体系建设率为86.61%，明显高于非国有上市公司的82.83%（902/ 1 089），两者相差3.78个百分点。这种差异可能源于两类企业面临的不同制度环境与驱动机制：国有企业作为国民经济的重要支柱和国家战略的重要执行者，受到国资委及相关部门的政策压力和考核要求约束。近年来密集出台的政策文件（如《提高央企控股上市公司质量工作方案》）明确要求国有企业完善ESG工作机制、提升ESG信息披露质量，并将ESG表现纳入相关评价体系。这种“条线管理+考核挂钩”的模式，赋予了国有企业构建ESG管理体系的刚性约束和政治责任属性，使其在落实国家战略（如“双碳”目标）和履行社会责任方面具有更强的制度性动力。相比之下，非国有企业的ESG实践则更多受到市场逻辑的驱动，包括监管合规要求、投资者ESG偏好、评级机构评估压力、供应链可持续性要求以及声誉管理等，其行为模式更多体现为主动的风险管理与市场适应策略，旨在获取融资便利、降低合规成本、增强竞争优势。

（三）ESG管理体系建设与第三方ESG评级

通过对样本公司ESG管理体系建设状况与第三方ESG评级（华政ESG评级与Wind ESG评级）的简要分析，发现建立ESG管理体系的上市公司在评级表现上显著优于未建立者。具体数据显示，建立ESG管理体系的公司在华政ESG评级上的平均得分为4.75分，远高于未建立公司的4.22分，差距达0.53分；在Wind ESG评级上，这一优势更为明显，建立ESG管理体系的公司均值为6.59分，未建立公司均值为5.91分，差距为0.68分。这一差距体现了ESG管理体系的实际价值：通过明确的组织职责、规范的制度流程和有效的绩效反馈机制，企业能够更系统地识别和应对ESG相关风险，并将其纳入战略与运营决策，推动管理模式从被动、零散的响应转向主动、系统、前瞻的治理。ESG管理体系能促使ESG议题从零散、被动、应急式的响应转向常态化、系统化、前瞻性的管理。评级机构基于公开信息进行的评价，正好反映了这一体系效能。第三方评级机构在其指标体系中普遍包含了与管理体系建设相关的考察维度。例如，华证ESG评级将“公司治理结构与管理机制”作为核心评价领域之一，Wind ESG评级体系也涉及“管理政策健全性”及“执行机制有效性”等指标，这意味着企业在评级中若缺乏系统化的管理安排，通常会在相应维度上失分。同时，政府近年来发布的一系列政策文件亦强调企业应建立健全ESG或可持续发展管理体系，例如《国务院关于加快建立健全绿色低碳循环发展经济体系的指导意见》（2021）和《上市公司投资者关系管理工作指引》（2022）均提出企业要完善内部治理和相关制度安排。由此可见，市场评价与政府监管在一定程度上共同推动了企业ESG管理体系的建设。进一步地，从统计结果来看，已建立管理体系的公司在评级中获得更高得分，而缺乏体系的公司往往得分较低，这种差异体现出体系建设与评级表现之间存在一定的相关性。因此，可以初步认为，实质性的ESG管理体系建设不仅提升了企业的内在治理水平，也显著增强了市场对其ESG表现的认可。

（四）典型案例分析

为验证ESG管理体系的理论框架在实践中的应用效果，本文选取了宝山钢铁股份有限公司（以下简称宝钢股份，600019）和丽珠医药集团股份有限公司（以下简称丽珠集团，000513.SZ；01513.HK<丽珠医药>）作为典型案例，进行对比分析。两家公司分别代表传统重工业与新兴医药制造业的ESG管理实践，在治理模式、制度设计与实施路径上展现了不同的特色，为理解ESG管理体系的多元化发展提供了样本参考。

1. 宝钢股份。选择宝钢股份为典型案例，主要基于以下三点：其一，行业代表性。钢铁行业作为典型的高耗能、高排放行业，在推动绿色低碳转型过程中所面临的治理挑战和制度压力极具普遍性。其二，实践成效突出。宝钢股份在2024年央视发布的“中国ESG上市公司先锋100”榜单中位列第四、制造业第一，反映出其在ESG管理方面的领先地位。其三，体系建设完善。宝钢股份在治理架构和制度设计方面已形成较为系统的管理模式，为验证前文所提出的理论框架提供了适用案例。宝钢股份ESG管理体系相关内容来源于其公开披露的2024年度可持续发展报告。

（1）管理架构：三层协同治理体系。宝钢股份将ESG嵌入公司治理主框架，构建了“决策层——协调层——执行层”三层协同治理体系，体现了前述理论框架中管理架构的核心要求。在战略决策层面，董事会负责ESG战略规划的审议、重大议题的决策和执行效果的监督，确保了ESG管理的战略导向性和权威性。在统筹协调层面，战略风险及ESG委员会负责制定设定管理目标、统筹议题识别与资源配置，审阅并向董事会提交公司 ESG 相关报告，是连接董事会决策与具体执行的关键枢纽。在业务执行层面，ESG工作小组及各职能部门负责制定符合公司战略及 ESG 目标的ESG相关具体政策及行动，管理公司日常运营过程的 ESG 相关风险及事宜，负责与公司相关部门、子公司的沟通，确保ESG管理要求在日常运营中的有效落地。

（2）制度体系：规范化管理的制度保障机制。在管理架构基础上，宝钢股份通过系统的制度体系建设为ESG管理提供了规范化的制度保障。该制度体系主要包括三个层面的内容，体现了前述理论框架中组织体系的核心要素。在制度建设层面，公司制定了覆盖环境、社会、治理各维度的管理制度体系，包括《ESG工作管理制度》《反腐败合规指引》《行为准则》《合规管理体系操作手册》等核心制度文件。这些制度明确了ESG议题的管辖范围、操作流程和责任分工，为各项ESG管理活动提供了规范依据和行为准则。在执行机制层面，公司强调ESG与经营目标的深度融合，建立了完善的绩效考核和激励约束机制。在持续改进层面，公司运用"双重重要性"原则，定期开展ESG议题重要性评估，综合考虑财务影响和社会关注度两个维度，动态识别优先管理议题，并据此优化资源配置和管理重点，体现了ESG管理体系的动态性和适应性特征。

2. 丽珠集团。选择丽珠集团为另一典型案例，其依据在于：其一，行业差异性。医药制造行业涉及公众健康、研发伦理、供应链安全等特殊ESG议题，其治理模式与传统重工业存在显著差异。其二，国际化特色。丽珠集团作为两地上市企业，面临不同监管环境和披露要求，且参与MSCI的评级，其ESG治理体系具有明显的国际化特征。其三，制度特色鲜明。丽珠集团构建了“权责穿透、绩效挂钩”的治理体系，其动态优化模式为验证ESG管理的实践路径提供了典型样本。丽珠集团ESG管理体系的资料源于两个方面：一是公司公开发布的2024年度ESG报告；二是作者团队实地调研收集的相关信息。

（1）管理架构：三级穿透式治理体系。丽珠集团将ESG理念融入战略核心，构建了“决策层——策略层——执行层”三级穿透式治理体系，确保ESG管理覆盖全业务链条。在决策层面，董事会作为ESG治理的最高决策机构，对全集团ESG工作承担最终责任。在策略层面，董事会下设ESG委员会，负责制定ESG愿景、目标及策略，监督改进方案落实。在执行层面，ESG工作小组作为具体实施机构，由公司总裁担任组长、副总裁及核心业务负责人担任副组长，统筹各部门、子公司推进工作，实现了管理要求向业务端的深度渗透。

（2）制度与运行机制：绩效驱动的全流程管理体系。在治理架构基础上，丽珠集团通过“制度保障+绩效挂钩”的双重机制，构建了全流程、内生驱动的ESG管理模式。在制度建设层面，公司制定了覆盖ESG关键领域的核心制度，包括《反腐败反商业贿赂制度》《环境、职业健康与安全管理政策》等。在运行机制层面，丽珠集团创新建立了“高管薪酬与ESG绩效挂钩”的内生驱动模式，将实质性议题指标与业务模块KPI直接关联，通过管理层薪酬传导ESG管理要求，实现目标从研发、生产到供应链的全流程分解，最终落实到各层级员工职责中，形成全岗位、全流程的管理闭环。

3. 实践经验与启示。通过对两家企业ESG管理实践的分析，可以发现不同行业、不同发展阶段的企业在ESG管理体系构建中呈现出既有共性又有差异的特征。从共性特征来看，两家企业均建立了完整的三层管理架构，实现了ESG管理的系统化和规范化；均强调ESG与治理体系及经营目标的深度融合，通过制度安排确保实质运行；均建立了持续优化机制，使管理体系能够动态适应外部环境与战略需求变化。从差异特征来看，宝钢股份侧重于合规驱动和规范化管理，注重制度体系的完善性和执行的标准化；丽珠集团则更加注重评级驱动和绩效激励，通过国际评级目标和薪酬挂钩机制实现管理体系的持续优化。两个案例表明，有效的ESG管理体系建设没有固定模式，企业需要根据自身行业特点、发展阶段和战略定位，选择适合的治理路径和管理模式。传统制造业可以借鉴宝钢股份的系统化治理经验，而新兴行业企业则可以参考丽珠集团的国际化治理模式。无论采取何种模式，关键在于实现ESG管理从“形式合规”向“实质有效”的转变，为企业可持续发展提供有力支撑。

基于对我国上市公司ESG管理体系建设现状的统计分析及典型案例的研究，本文从组织架构、制度体系、实施路径与外部监管四个关键维度提出进一步优化ESG管理体系的系统性建议，旨在为企业建立科学高效的ESG治理架构提供切实可行的理论支持与实践指引。

（一）构建多层级管理架构：强化协同治理能力

首先，应强化董事会的战略引领与监督功能。建议大型上市公司特别是国有企业在董事会下设立专门的ESG委员会或可持续发展委员会，负责战略制定、议题审议和绩效监督；中小企业则可将相关职能并入战略或审计委员会。同时，应通过公司章程与议事规则进一步明确董事会在ESG治理中的职责边界，并通过引入专业背景的独立董事、定期培训与专家咨询机制提升决策科学性。其次，要健全管理层的统筹协调机制。建议设立由高管牵头的ESG办公室，赋予其跨部门协调与资源配置权限，推动战略高效落地，并建立横向协调与纵向贯通的权责体系，将ESG目标纳入“一岗双责”考核范围。最后，要夯实执行层的组织支撑与激励保障。可根据企业规模建立专职或兼职的ESG团队，配备部门联络员形成全覆盖网络，并将ESG绩效纳入员工考核与激励体系，营造“绩效导向+价值认同”的组织氛围。

（二）健全制度体系：夯实ESG治理运行基础

第一，要建立覆盖全面、层次分明的制度框架。企业应从顶层制度设计入手，制定包括指导思想、组织架构、权责分工与目标导向的《ESG管理总纲》，在此基础上，围绕环境、社会、治理三大维度建立专项配套制度，涵盖绿色采购、员工权益、商业道德等核心议题。同时，应设置制度更新机制，确保与监管政策、行业趋势及公司实际保持动态适配。第二，要优化ESG管理流程与信息闭环机制。流程规范是制度执行的保障。企业应构建完整的ESG管理闭环，包括议题识别与优先级评估、目标设定与责任分解、过程监控与绩效反馈、措施改进与经验沉淀。其中，议题识别应注重标准化与信息化，绩效反馈应形成常态化通报与改进通道，确保体系运行具有内在一致性与可持续改进能力。第三，要强化ESG风险管控与合规管理体系。ESG风险正成为影响企业持续发展的核心变量，建议构建“识别——评估——预警——应对——报告”五位一体的ESG风险管理制度。针对不同风险维度（如环境事件、劳资冲突或治理违规），制定分类应对预案。同时，应将ESG纳入公司整体合规管理体系，通过制度规范、员工培训、内部审计等方式提升企业ESG合规能力与透明度。

（三）优化实施路径：打造系统高效的落地机制

第一，要制定科学系统的ESG战略与执行规划。企业应结合自身发展阶段与外部形势，制定中长期ESG战略规划，明确愿景目标、实施步骤与资源保障，并分解为年度行动计划，落实到部门与岗位。为应对不确定环境，应设立规划调整机制，根据市场与监管变化及时优化战略路径。第二，要推进项目化管理与阶段性试点。为增强执行的系统性与灵活性，可将ESG重点工作纳入项目化管理体系，明确项目目标、周期、资源与评价机制。同时，鼓励设立内部试点，通过“以点带面”的方式降低体系建设风险，提升政策推广的可接受度与实效性。第三，要建立绩效评估与持续改进机制。建议构建涵盖环境、社会、治理维度的多层级指标体系，并将其融入公司、部门及个人的绩效考核体系。通过PDCA循环机制，定期评估ESG管理运行效果，推进动态优化。同时，应畅通内外部沟通渠道，将员工建议、投资者反馈等纳入绩效与体系改进的参考依据，实现真正意义上的闭环治理。

（四）强化监管引导：构建系统外部推动机制

第一，要健全监管制度体系，明确企业建设标准。监管部门应出台系统性的ESG管理体系指导意见，明确核心要素、阶段目标与评估标准。建议将ESG治理架构作为信息披露的重要内容，推动企业在年报中系统披露ESG组织设置、制度运行与实际成效。第二，要建立激励与约束并举的政策工具箱，通过差异化监管、绿色融资支持、政府奖励等方式，对ESG管理体系建设扎实的企业给予政策红利。同时，对流于形式、数据造假或体系空转的企业实施分类监管与重点约谈，提高企业自我约束动力。第三，要增强监管能力建设与国际协同。监管机构应加快人员能力建设、技术工具开发与数据平台建设，提升ESG监管的科学性、智能化与前瞻性。同时，应加强国际监管协作，参与全球ESG标准制定与数据互通，为企业构建“走出去”的制度保障环境。

主要参考文献：

[1]刘品. 环境、社会和治理（ESG）体系：文献综述与研究展望[J].财会研究，2023，（3）：48-52.

[2]宋献中,李双怡,王筱棠. ESG报告鉴证是否降低了ESG评级分歧？——来自我国上市公司的证据[J]. 财务研究，2023，（6）：40-51.

[3]王晓光，肖红军. 中国上市公司ESG研究报告（2024）[M]. 北京：社会科学文献出版社，2024.

[4]王阳. 我国企业社会责任管理体系的构建[J]. 开发研究，2008，（4）：110-113.

[5]Bertalanffy，L. von. General System Theory：Foundations，Development，Applications[M]. New York：George Braziller，1968.

[6]Fayol H. General and Indust-rial Management[M]. London：Pitman and Sons，Ltd.，1949.

[7]Freiberg D, Rogers J, Serafeim G. How ESG Issues Become Financially Material to Corporations and Their Investors[DB/OL].（2020-11-23）[2026-1-12].https://ssrn.com/abstract=3482546.

[8]Hammer M，Champy J. Reengineering The Corporation：A Manifesto for Business Revolution [M]. New York：Harper Business，1993.

[9]Khan M，Serafeim G，Yoon A. Corporate Sustainability：First Evidence on Materiality[J]. The Accounting Review，2016，91（6）：1697-1724. 

[10]Khatri V，Brown C V. Designing Data Governance[J]. Communications of The ACM，2010，53（1）：148-152.

[11]Meyer J W，Rowan B. Institutionalized Organizations：Formal Structure as Myth and Ceremony[J]. American Journal of Sociology，1977，83（2）：340-363.

[12]Serafeim G. ESG：Hyperboles and Reality[DB/OL].（2021-11-24）[2026-1-12]. https://ssrn.com/abstract=3966695. 

[13]Serafeim G. Social-Impact Efforts That Create Real Value[J]. Harvard Business Review，2020，98（5）：38-48.

[14]Teece D J. Business Models and Dynamic Capabilities[J]. Long Range Planning，2018，51（1）：40-49.