为适应高等教育内涵式发展、特色化建设、数字化转型要求，破解传统高校财务管理中的支出固化、资金沉淀、绩效不足、“跑冒滴漏”等顽疾，江西财经大学以“院办校”综合改革为战略牵引，创新实施“分类综合预算+深化零基管理”双轮驱动的现代财务管理体系。通过重构预算管理框架、优化资源配置、强化绩效导向、提升数字赋能，为学校“三大转型”战略提供强劲财务动能与制度保障。本文系统梳理江西财经大学自2024年底以来全面深化改革的实践举措与经验，以期为高校财务治理现代化提供可复制的“江财方案”。

打破按部门“基数+调整”传统预算模式，建立“多维分类、标准清晰、动态衔接、权责对等”的校内综合预算管理框架体系，系统性重塑资源配置逻辑。  

一是深化分类综合管理。校内预算按人员、运行、发展改革专项、国际化办学、基建设备、后勤保障、科研课题等经费归类，每类经费指定归口职能部门负责统筹管理和绩效监控，实行“管钱与管事结合、投入与产出挂钩”。发展改革专项经费聚焦学科建设跃升、拔尖人才培养引育、重大科研平台攻坚等核心战略任务，由发展规划与学科建设处牵头项目建设与全过程管理，学校评价中心进行独立绩效评价，构建“战略谋划—任务清单—项目审核—预算保障—精准执行—绩效评价—结果运用”闭环运行机制，确保经费服务于学校长期核心竞争力提升。该模式使经费投入与优先发展方向高度契合，克服专项资金使用分散、目标不聚焦的短板。  

二是内化预算制度改革要求。学校党委高位推动，紧密对接中央及江西省财政零基预算改革核心要义与刚性要求，相继出台校属单位高质量发展考核办法、专项资金立项评审与动态调整管理办法等管理制度，将财政零基预算“打破基数依赖、讲究绩效优先、年度清零重构”理念无缝融入校内预算管理体系。2025年首次实现校内预算与财政预算编制口径、项目明细、资金来源完全衔接的“一本账”管理，打通预算执行“两张皮”障碍，消除资金沉淀壁垒，显著提升预算合规性与统筹能力。  

三是强化学院主体地位。为推进“院办校”落地，在统计学院、金融学院等首批试点单位推行“综合预算包干制”改革。核心是向学院下放“自主编制预算、校内调剂经费科目、自主设定绩效考核目标”权限。学校依据学生规模、学科属性、创收能力等因素，核拨由“基本运行经费（保基本）+专项发改经费（促发展）+创收分成经费（激活力）”构成的年度预算包，并建立“超支不补、结余留用、绩优奖励”激励约束机制。此举激发二级学院精打细算、拓展社会培训及联合研发资源的内生动力，推动学院从“被动花钱者”向“主动经营者”转变，成为“院办校”改革重要支撑点。  

以零基思维重塑预算逻辑，告别“基数+增长”传统方式，构建“三全三挂钩”精细化、高绩效管理模式。  

一是全领域覆盖改革。全校开展专项资金“清仓起底”行动，清理、整合或撤销设立时间长、目标模糊、任务交叉或已完成使命的专项资金项目。全面回收盘活历年沉淀的科研启动费、课程建设费、科研配套费等“休眠”资金。将经常性项目纳入定额标准体系实施年度动态评审调整；一次性项目单独立项、单列预算，设定明确完成时限与退出条件。通过此举释放闲置资源，为新战略领域投入腾挪资金空间。  

二是全周期动态调控。针对发展改革专项经费战略投入载体，推行“年度评估—动态调整—滚动退出”机制。实行年度末清零（年末余额收回校级统筹），次年初各使用单位基于新需求与上年度绩效表现，重新论证并申报预算。发展规划与学科建设处牵头专家评审，依据“项目执行进度、目标达成程度、绩效评估结果、符合最新战略”等指标综合评分，动态增减预算或启动退出程序。改革初期，新增资金重点投向统计与数据科学、数字经济、绿色金融等新兴交叉学科与平台建设，强化投入导向。  

三是全过程绩效挂钩。建立预算安排“三挂钩”刚性约束机制，即与支出预算执行进度和过程监控挂钩、与绩效目标和评价结果挂钩、与财政和审计监督要求挂钩。大幅压减教学单位日常公用经费等一般性支出，但一流学科、高层次人才引育、重大平台攻坚的战略性投入同比显著增长，实现“压一般、保重点”结构性优化目标。将一流学科建设核心指标（师资、平台、成果）达标率、高质量社会服务到账收入、人均科研产出等关键指标纳入绩效考核，预算资源分配转向“重实效、重贡献、重发展”，确保有限财力精准滴灌与高倍放大。  

围绕业务与财务“两张皮”痛点，构建智能、协同、透明的财务数字化体系。

一是建设业财融合管理平台。推进财务管理平台与科研、人事、资产系统深度对接与数据贯通。建设“江财智慧差旅管理平台”及“江财用车服务平台”等场景化融合系统，实现机票酒店车辆预订、线上审批、标准控制、一键报销等全流程在线办理，显著提升差旅与交通报销效率，改善师生财务服务体验。  

二是规范学院成本核算体系。遵循财政部《高等学校成本核算指引》，在全省高校率先构建“学院—学科—专业”分级成本核算模型。以继续教育学院、虚拟现实（VR）现代产业学院、海外教育学院为试点，精确归集教学、科研、行政管理活动中的直接成本与合理分摊间接成本，全景揭示学院与学科运行真实成本，为优化资源配置、合理分摊成本、引导注重投入产出效益提供量化依据。  

三是构建预算动态监控系统。依托省财政预算管理一体化系统，打造覆盖预算编审、调整、核算、支付的全过程动态监控体系。系统预置执行率、支出范围、金额、收款单位等多维分级预警指标，实时追踪重点专项经费使用状态与偏差，及时干预进度滞后或风险项目。支撑“无预算不开支、超预算必预警、有绩效才续投”刚性管理要求落地，确保预算执行合规性与目标导向性。  

江西财经大学实践表明，高校财务治理现代化的关键在于“三结合”：一是顶层设计与基层首创相结合。校级层面强化宏观统筹与体制保障，提供资源配置；二级学院放权赋能，鼓励特色化成本管控与资源拓展路径，点燃基层改革引擎。二是制度重塑与技术赋能并重。制度层面打破惯性，重塑预算资源分配规则；技术层面提供业财融合平台，解决信息不对称与流程繁琐问题。三是绩效导向与容错机制兼容。预算绩效结果刚性应用于资源配置调整，树立导向；建立健全非主观失误的容错纠错机制，保护创新积极性，营造“鼓励改革、宽容失误”良性生态。