近年来，为促进国家经济发展、服务国家区域发展战略、高效整合优质资源，大型国资央企先后成立投资公司，积极推进参与地方基础设施建设。针对投资公司实施的基础设施项目投资金额大、建设周期长、涉及业态广、管理层级多等特点，部分国资央企内部审计部门通过“横向对标、纵向贯通、审深查透、立行立改”的审计方式，对大型基础设施投资项目开展集团内参建单位全级次内部贯通审计，取得了较好成效。本文就如何开展此类投资项目内部贯通审计进行阐述，以期为同业开展同类型内部审计提供参考。

（一）横向对标、纵向贯通

大型国资央企实施的投资项目通常为“股权投资+总承包”模式，即由集团总部授权所属投资公司牵头成立项目公司负责建设投资，多个所属施工子企业参与具体标段工程施工。由于实施内容、施工工期大致相同，这为内部审计提供了横向对标和纵向贯通的客观条件。横向方面，内部审计人员可列出诸如劳务分包单价、施工混凝土超耗、机械设备利用率等可比经济指标，在各施工项目部之间进行横向对比，进一步透视各施工项目部的管理水平。纵向方面，通过审查各施工项目部上级公司下达责任成本、制定分包限价、公布供应商合格名录、审批生产要素引进等情况，客观评价后台上级部门管理水平，实现内部审计纵向贯通，充分揭示被审计单位体制障碍、管理漏洞、机制梗阻。

（二）规模较大、组团联审

传统的投资项目内部审计多为单项目单主体审计，涉及面窄，内部审计组织安排相对简单，往往一个审计组便可完成审计任务。而大型投资项目的内部审计通常会涉及投资公司、项目公司、总承包经理部、各施工项目部、各项目上级公司等，会计核算主体较多，量大面广，一般需组建一个牵头审计总组和多个现场审计分组统筹实施，由审计总组统一归纳重大问题和风险，汇总出具审计报告。

（三）提前介入、关口前移

传统的投资项目内部审计往往是对已完结的工程项目进行评价和鉴定。而大型投资项目内部贯通审计多为事中审计，将审计关口前移，在项目投资正在建设、施工尚未交工验收前介入，按照审深查透的原则开展内部贯通审计，有利于及时发现投资决策前提条件无法落实、投资总额管控不到位、总承包管控能力不足等倾向性和苗头性问题，帮助投资项目各参与主体及时纠偏导正，助力企业整体效益提升。

（一）项目公司层面

投资公司获取项目后，将成立项目公司具体负责项目的投资建设和运营管理，项目公司层面应重点关注以下内容：一是投资总额控制情况。项目的投资总额关系到投资项目的整体效益，在运营期限和政府补助相对固定的情况下，投资总额越低，项目的整体效益越大。二是合作各方履约情况。项目公司一般由政府方和社会投资方合资成立，开展内部审计时，要重点关注合作各方出资、政府方征拆工作等合同约定的事项是否履职到位。三是建设资金筹集情况。投资项目属于资金密集型行业，资金是否及时到位往往影响项目能否正常建设，项目需要的资金从来源上分为资本金和外部融资，比率一般为30%和70%。开展内部审计时，要重点关注项目资本金是否到位、外部融资是否按照资本金投入进度足额匹配、资金成本是否超可行性研究测算金额，是否存在同股不同权、明股实债风险等。

（二）参建项目部层面

参建项目部是投资项目施工建设的具体实施方，其管理水平直接影响项目施工期间利润的实现情况，参建项目部层面应主要关注以下方面：一是现场物资设备管理情况。物资设备费用是工程项目成本的重要组成部分，开展内部审计时，要重点关注物资招标是否规范、物资收发存管理是否到位、材料超耗管理是否可控、机械租赁是否经过经济比选等事项。二是劳务队伍管理情况。劳务分包是目前工程项目的主要分包模式。开展内部审计时，要重点关注分包队伍违规引入、非正常退场、提高单价违规补偿、违规办理结算等事项。三是变更索赔情况。变更索赔是二次经营实现增收的主要途径，各施工单位应遵循依规守约、实事求是、应清尽清的原则做好变更索赔工作。开展内部审计时，要关注项目变更索赔策划落实情况、重大变更索赔事项进展情况及变更索赔资料收集等基础工作是否到位等。四是招标管理情况。项目部招标主要有劳务队伍引进招标和物资采购招标。开展内部审计时，要关注合作方是否在上级单位公布的合格名录内，是否存在围标、串标、虚假招标和签订大额补充合同规避招标等问题。五是应由相关方承担的费用在结算时是否扣回情况。在工程施工中，通常会发生一部分应由合作方承担、但须由项目部先行垫付的费用，此类费用若未从结算中及时扣回，将直接影响项目部的利润。开展内部审计时，应从劳务队伍等相关方合作协议约定入手，梳理结算扣款情况，主要关注材料费、机械费、水电费、保险费等应扣未扣事项。

（三）项目部上级公司层面

项目部上级公司一般为投资项目的投标主体，其获取施工项目后组建项目部具体施工，负责对项目建设过程的后台管控和经营成果的考核，上级公司层面应重点关注以下方面：一是责任成本下达情况。责任成本是上级公司对项目部所施工工程测定的目标管控成本，责任成本完成情况是评价项目部管理水平的重要依据。开展内部审计时，应关注责任成本下达是否及时和准确、是否根据施工现状进行动态管理、是否进行过程中评价与考核、是否依据下达的指标数定期开展了经济活动分析等。二是招标管控情况。重点关注授权项目部直接招标事项的检查情况、后台公司负责招标事项的组织管理情况、合格供应商名录制定情况等。三是劳务分包管理情况。重点关注劳务分包限价下达是否合理、过程中批复调整劳务单价是否合规等。四是安全质量管理情况。重点关注是否建立完善可行的管理制度、是否定期开展现场检查和评估等。

（一）整合审计人力资源

1.组织专家研讨确定审计重点。审计组入驻现场之前，及时组织工程经济、施工、物资、财务、法律等专业人员召开内部审计项目研讨会，确定内部审计工作重点。在全集团内遴选具备相应资质、工作经验和能力的专业人员，以确保所选专业人员能够提出有价值的意见和想法。结合专业人员的建议，确定各参与单位“横向对比”审计指标，制定贯通审计方案。

2.整合全集团内部审计资源。（1）建立总组现场负责制。开展大型投资项目贯通审计时，因被审计主体多，参审人员数量大，应建立总组现场负责制。总组负责制定总体贯通审计方案、分配审计任务、答疑各参审分组遇到的实际问题、汇总并分析问题、撰写汇总审计报告等。各参审分组根据总组的统一安排，开展各标段的现场审计、收集审计证据、编制取证单、撰写分组审计报告等。（2）成立流动专家组。总组在工作分工时，可以成立专家组对每周汇总的问题进行归类、分析。对未审深审透的重要问题，督促现场各分组深入核查并提出指导性意见，对个别分组发现的代表性问题应当运用普遍联系的观点通知其他现场分组予以重点关注，以免遗漏重大问题和风险。

（二）建立完善工作机制

1.建立约谈和整改机制。一是完善立行立改机制。对于具备立行立改条件的审计问题，内部审计人员应及时向被审计单位发送立行立改整改清单，通过完善管理制度、纠正错误行为、规范会计核算、收回违规金额、补充支撑资料、及时开展缺陷整治、严肃追责问责等方式，督促被审计单位立即整改。二是建立约谈机制。内部审计部门应牵头公司领导、相关职能部门等约谈在贯通审计中问题较多、性质较重的被审计单位。通过约谈，可以对被审计单位存在的问题进行及时预警，从而降低企业经营风险。三是建立持续整改机制。对于不具备立行立改条件的审计发现问题，各被审计单位应成立整改领导小组逐一分析问题，研究并制定问题整改方案，确定具体整改责任人和部门，设定合理的整改期限等。内部审计部门应成立专门的督导小组对整改方案的合理性、实用性、可操作性进行复核。

2.推进“回头看”工作常态化。内部审计部门可在投资项目审计报告出具6个月后开展“回头看”工作，对被审计单位就本次及以前年度审计发现的问题整改成效进行系统评估，按照制度未完善不放过、资金未收回不放过、责任未落实不放过、整改未见效不放过的“四不放过”原则开展审计整改督导验收工作。将内部审计“回头看”工作常态化，让审计震慑持续有力、审计成果高效应用、审计职能有效发挥。

（三）细化审计工作流程

1.审计前期阶段。一是编制审计方案并下发审计通知。审计部在接到任务后，应及时成立审计调查组，根据投资项目的特点、性质编制审计工作方案，明确审计调查依据、目的、期间、重点工作内容和主要时间节点，确保审计调查工作顺利、有序开展。方案明确后，应及时下发审计通知，同时下发审计调查资料收集清单和套表，对审计调查报告格式、内容和报送时间等进行布置，统一工作标准和质量要求。二是完成资料收集。根据审计工作方案，要求被审计单位和项目在规定时间内提供投资项目有关资料，主要包括项目概况、组织机构、经营管理成果、内部控制、经济活动分析、年度报表、年度考核、项目管理过程中存在的主要问题及应对措施等。三是确定审计重点。审计调查组应加强分工协作，科学安排商务、物资、财务、合规等业务人员按照审计方案要求，通过审计信息化系统、财务共享和司库系统等信息系统，运用AI工具对相关决策审批资料、管理运营资料、问题分析资料等开展穿透式、贯通式审计分析，获取审计重点，以达到带着问题去现场审计的目的。

2.审计实施阶段。一是开展现场访谈。审计组应通过对投资项目关键管理和现场人员访谈询问，判定项目相关可研决策文件、投资合同、征拆协议、费用支撑依据等材料的合规性、合理性、真实性、效益性问题。二是进行现场审计核实。根据前期确定的审计重点，审计组应逐一进行核实，以“效益和资金”为主线，对投资项目的前置决策落实、可研目标实现、经济效益完成、投资资金回收等进行详细的核实，充分揭示项目投资管理投—建—营—管—退全周期存在主要问题和重大风险。三是与被审计单位进行充分沟通。对难以区分主、客观原因而造成损失的事项，以及认定为主观原因而被审计单位不予认可的取证单，审计组召开小组会议共同讨论后再与被审计单位交换意见，弄清损失的真正原因，使查出的问题定性公正客观。

3.审计报告阶段。一是实行审计报告“三审”制度。审计报告由审计组、审计部业务处室、审计部部务会三级会审，逐级提炼，层层把关切实提高审计报告质量。二是做实审计建议。审计建议是审计人员对被审计对象开出的“药方”，只有“把好脉”“对好症”，方可“药到病除”。审计人员提出的审计建议要有针对性、可操作性、预见性。针对性是指所提的审计建议应与查出问题有高度的相关性，要“一针见血”，避免泛泛而谈。适用性要求审计建议要具体、清晰、易于操作，提出建议一般包括具体的事、具体的人、具体的措施、具体依据的制度等要素。预见性是指审计人员应根据已有资料对企业的未来发展趋势作出基本研判，对未来可能会出现的问题和风险进行预估后再提出建议。三是出具定性准确和公平的报告。投资项目审计形成的审计报告应对项目的投资效果、管理效能、施工效益、问题风险等情况进行客观公正的评价，为企业管理层提供决策依据，进而确保企业持续健康发展。