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摘要:
2002年,中国航天科技集团公司财务会计工作遵循“发展航天、强大集团、改革创新、铸造一流”的发展方针,开展了以统一规范重大财经事项决策程序、加快实施合并会计报表、加强对资产和资金的集中优化管理、强化科研项目预算、加强财务分析和对经济运行状态进行动态监督为重点的财务管理工作,圆满完成了2002年度的财务工作任务。同时,在机制创新、管理改革方面也取得了进展。
2002年集团公司总收入151.37亿元,比上年增加32.48亿元;企、事业单位盈利总额9.1亿元,比上年增加3.03亿元;总收入利润率为6%,比上年增加1%。2002年末集团资产总额比上年增长19.66%;净资产比上年增长10.92%。亏损企业户数(补贴后)为3户,比上年增加1户。国有资产保值增值率为103.7%,比上年提高1.8个百分点,属行业良好水平。2002年财政部等五部委对集团公司进行了效绩评价试点工作,评价结果为,在10户军工企业集团中企事业综合效绩评价名列第一,企业效绩评价名列第二。
一、召开集团公司第二次财务工作会
2002年10月集团公司召开了第二次财务工作会。会议明确了今后三年的工作目标和任务,确立“统一管理、分级核算、集中运作、预算控制、过程监督、效绩考评”的财务...
2002年,中国航天科技集团公司财务会计工作遵循“发展航天、强大集团、改革创新、铸造一流”的发展方针,开展了以统一规范重大财经事项决策程序、加快实施合并会计报表、加强对资产和资金的集中优化管理、强化科研项目预算、加强财务分析和对经济运行状态进行动态监督为重点的财务管理工作,圆满完成了2002年度的财务工作任务。同时,在机制创新、管理改革方面也取得了进展。
2002年集团公司总收入151.37亿元,比上年增加32.48亿元;企、事业单位盈利总额9.1亿元,比上年增加3.03亿元;总收入利润率为6%,比上年增加1%。2002年末集团资产总额比上年增长19.66%;净资产比上年增长10.92%。亏损企业户数(补贴后)为3户,比上年增加1户。国有资产保值增值率为103.7%,比上年提高1.8个百分点,属行业良好水平。2002年财政部等五部委对集团公司进行了效绩评价试点工作,评价结果为,在10户军工企业集团中企事业综合效绩评价名列第一,企业效绩评价名列第二。
一、召开集团公司第二次财务工作会
2002年10月集团公司召开了第二次财务工作会。会议明确了今后三年的工作目标和任务,确立“统一管理、分级核算、集中运作、预算控制、过程监督、效绩考评”的财务管理模式;建设财务管理行为规范工程,财务信息化建设工程;构建事前预测、事中控制、事后评价的预算管理体系,统一规范的会计核算体系,基础价格清晰、成本控制有效的成本价格体系,集中管理、风险受控的资金管理体系,具有航天特色的效绩评价体系;造就一支结构合理、精干高效、风险自律、充满活力、人才辈出的财会队伍。会议以企业管理要以财务管理为核心的理念,提出了由行政性收支财务管理向经营性财务管理转变的要求。
二、有效保障各项资金需求
集团公司各级财务部门与业务部门密切配合,围绕航天主业,积极与上级主管部门和用户沟通,争取资金支持。同时,根据任务情况合理安排资金。2002年落实各项资金收款100多亿元,为几十个科研型号的生产、民品开发、技术创新等各项任务的圆满完成提供了有力保证和良好服务。
集团公司继续加强银企合作,在原有30亿元综合授信额度基础上,2002年又与建设银行签订了50亿元人民币意向贷款授信协议,与国家开发银行签订了全面合作框架协议。
集团公司积极帮助基层单位筹措资金,提供担保,2002年为基层单位取得金融机构经营性贷款提供担保12.49亿元。
三、积极发挥财务职能作用
根据财政部、总装备部、外专局的布置和要求,集团公司财务部组织各单位按时完成了中央部门预算,工业企业、科研事业、基本建设、921专项工程等八类报表和企业基础材料的审核、汇总和上报工作,同时为财务分析提供了大量的基础数据。
各单位加强会计核算、成本控制工作。062基地完善财会基础工作,在经济困难的情况下,投资进行会计电算化的全面改造;519厂实行倒推成本法,确定每一项产品的目标成本和利润;701所在物资采购及对外加工方面统一流程,比价采购,有效地控制采购成本;九院165厂通过制定和落实财务收支计划促进了降耗节支。
集团公司加强价格基础工作,六院成立了价格领导小组,组织评审对外报价方案,协调内部价格争议。
2002年完成了252户企业国有资产产权年检工作;同时协助财政部完成了企业变更产权登记155户、占有登记53户、注销登记16户,集团公司的产权年检工作受到了财政部的通报表扬。
各级财务部门围绕改革调整脱困的攻坚任务,梳理债权债务,收集整理各种财务数据,为集团公司制定企业调整脱困方案提供依据。
五院、十院等单位通过实体化改造及专业重组的机会,积极探索财务管理的新思路。
四、全面启动预算管理工作
为建立完善集团公司预算管理体系,集团公司财务部提出,要逐步建立一套符合航天科技工业实际的预算管理制度。2002年启动预算管理工作,并选择部分成员单位试点,编制以资金收入和支出为重点的预算。主要完成的工作:一是落实预算收入,本着“综合平衡、量入为出、项目责任、确保重点、过程监控”的原则,完成预算资金的分配及下拨。二是规范集团公司总部财务预算内容,制定集团公司总部预算方案。基层试点单位通过建章建制,规范组织机构、编制方法、编制程序、考核评价等,采取推行成本计划、经费收支预算管理的多种方式启动预算管理工作。
五、强化资金集中管理,开展内部结算
为有效利用集团公司的资金存量,加强对集团公司资金的统一计划、调度和监督,提高集团公司的控制力、协调力和凝聚力,集团公司财务部对2001年集团公司总部及成员单位的存量资金状况进行了详细分析,同时为发挥财务公司金融平台的作用,全面启动了140个成员单位网银结算系统,开展内部转账结算业务。这项工作的开展,发挥了内部资金集中管理的优势,节约了财务费用,创造了良好的资金效益。
六、加强资产运作,优化资源配置
通过资产重组与市场运作,集团公司所属的北京航天卫星应用总公司收购了上市公司中国泛旅51%的股份,并改名为中国天地卫星股份有限公司(简称中国卫星)。之后中国卫星收购了航天四创科技有限责任公司70%的股权和航天东方红卫星有限责任公司70%的股权,有效地整合了集团公司的卫星应用资源。
中国航天电子元器件公司与火箭股份进行资产置换,将中国航天电子元器件公司所属的825厂、165厂、539厂、693厂与长征火箭技术股份有限公司进行了资产置换。
陕西航天动力高科技股份有限公司申请发行航天动力A股,已通过了证监会组织的发行审查。
七、理念创新,锐意改革
(一)成立财经领导小组。根据国有监事会、审计组的建议,为规范重大财经决策程序,集团公司成立了以总经理为组长的财经领导小组,领导小组办公室设在财务部,同时明确财经领导小组职责、议事规则、审批权限和审批流程等事项。
(二)开展理论课题研究。为强化管理,全面提升集团公司财务管理水平,财务部采取了由国家综合部门、高等院校、社会中介机构和集团公司的资深专家以及一线工作人员相结合的方式,全面开展了航天科技集团母子公司财务管理模式、合并会计报表、内部会计核算体系、航天型号基础价格、全面预算管理、财务信息化建设等课题的研究工作,并取得阶段性成果。
(三)大力推进财务信息化建设。集团公司将财务信息化建设作为集团信息化建设的切入点,在“总体规划、分步实施,先易后难”的原则下,打造安全、规范、统一、实时的财务信息平台。根据集团公司财务管理的现状,课题组提出了分3期完成的财务信息化建设方案,并确定了各期具体实施步骤和完成目标。
(四)制定印发《委派总会计师(财务总监)管理试行办法》。为加强财务监督力度,集团公司明确了向基层单位委派总会计师。《试行办法》对总会计师的任职资格、岗位职责与权限、聘任、管理与考核等做出了规定。
(五)建立财务管理综合信息报告制度。2002年印发4期《财务管理综合信息》,及时报道集团公司在财务方面的重要会议、重要文件、对外交流等重大事项,以及基层单位的先进管理经验和财务管理工作的最新动态等。
八、以人为本,培训队伍
为全面提高各级领导的财务管理水平和财会人员的素质,集团公司与国家会计学院联合主办了2期总会计师及后备人员培训班,50人参加学习;财务部举办了财经法规培训班,各级单位的财会人员共40人参加学习;四院举办高新工程财务管理培训班,对有关厂所领导、项目负责人、财务负责人有针对性地进行培训,取得了良好的效果。
九、发现问题,认真整改
国家审计署派驻集团公司的审计组对集团公司总部及部分基层单位进行了全面审计。审计期间,各级财务部门密切配合,对审计中提出的会计核算、预算资金管理、投资风险控制、重大经济事项决策等方面的问题,各级领导十分重视,尤其是集团公司领导先后10多次听取审计情况专题汇报,针对审计暴露出的问题,集团公司专门召开财经领导小组会议进行研究。
针对长期以来形成的投资链条长、管理层次多、产权关系不明晰的状况,集团公司下大力气清理整顿现有公司,压缩管理链条,完成清理或进入清理程序的公司达234家,减少公司数量20%。通过一年的公司清理整顿工作,各单位都已摸清了家底,集团公司掌握了各级公司的分布情况、主营业务、经营状况等。同时,通过清理整顿工作,解决了部分公司的历史遗留问题,规范了公司管理,明晰了产权关系,化解了部分投资风险,为今后重组、培育核心企业,提高集团公司竞争力打下了良好的基础。
(中国航天科技集团公司财务部供稿 王笑妍执笔)
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