时间:2020-06-05 作者:
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摘要:
1998年,中国人寿保险公司(以下简称寿险公司)的财务会计工作紧紧围绕公司改革、发展、管理的“三个主题”,牢固树立为业务发展服务、为公司经营机制的转换和管理体制的改革服务、为防范经营风险服务的“三个服务”观念和意识,从建章建制、完善内控机制和提高财会人员素质入手,不断深化财务改革,加强成本核算,完善内部管理,各项工作取得积极进展。
一、深化费用分配政策的改革,有效降低经营成本
成本管理是寿险公司财会工作的龙头。分业初期,针对费用紧张、费差亏损的实际,经过科学的分析、论证,对费用分配体制进行了改革,由原来的下达综合费用率改为按险种下达费用率,彻底改变了过去那种吃大锅饭的做法。1998年,在继续执行按险种下达费用率的基础上,实现了险种费用率及附加保费并轨。同时,针对管理中存在的不良倾向,及时采取措施,努力增收节支,开源节流,从而有效降低了成本。一是采用将固定资产折旧、三项准备、手续费全部纳入险种费用率中加以控制的办法,使成本控制得到加强,逐步实现成本市场化,自求总量平衡。二是采取对费用节余和佣金节余进行奖励的办法,允许将节余额度的费用指标结转下年使用,从而引导分公司加强自律行为,强...
1998年,中国人寿保险公司(以下简称寿险公司)的财务会计工作紧紧围绕公司改革、发展、管理的“三个主题”,牢固树立为业务发展服务、为公司经营机制的转换和管理体制的改革服务、为防范经营风险服务的“三个服务”观念和意识,从建章建制、完善内控机制和提高财会人员素质入手,不断深化财务改革,加强成本核算,完善内部管理,各项工作取得积极进展。
一、深化费用分配政策的改革,有效降低经营成本
成本管理是寿险公司财会工作的龙头。分业初期,针对费用紧张、费差亏损的实际,经过科学的分析、论证,对费用分配体制进行了改革,由原来的下达综合费用率改为按险种下达费用率,彻底改变了过去那种吃大锅饭的做法。1998年,在继续执行按险种下达费用率的基础上,实现了险种费用率及附加保费并轨。同时,针对管理中存在的不良倾向,及时采取措施,努力增收节支,开源节流,从而有效降低了成本。一是采用将固定资产折旧、三项准备、手续费全部纳入险种费用率中加以控制的办法,使成本控制得到加强,逐步实现成本市场化,自求总量平衡。二是采取对费用节余和佣金节余进行奖励的办法,允许将节余额度的费用指标结转下年使用,从而引导分公司加强自律行为,强化整体成本概念,并充分调动了分公司增收节支的积极性,通过费差盈余来弥补利差亏损,降低整体经营成本。从1998年执行结果看,营业费用率、手续费率、佣金支出率均比上年有所下降;剔除营销因素,人均费用明显降低,成本得到有效控制。
二、强化目标责任制考核,优化资产质量
经营目标责任制考核是寿险公司开展财会工作的有效手段。1998年经营目标责任制的考核,通过约束机制的建立和激励机制的引入,充分调动了各级公司发展业务、调整险种结构的积极性、加强管理的主动性和开拓市场的创造性。同时,由于增加了绩效考核的内容,从而增强了效益观念和核算意识,提高了各级公司的经营管理水平,在业务继续保持高速发展的同时,业务质量明显提高,资产状况得到优化。
一是设立了保费资产率指标,促使资产存量在业务数量迅速扩张的同时,得到有效增加,并不断改善资产结构,提高资产质量。1998年,资产增长率为29.35%,保费增长率为36.90%,保费资产沉淀速度为41.01%,资产总量的增长与保费收入的增长趋于同步。到1998年底,银行存款和国债投资余额占总资产比重达65.65%,资产结构进一步优化。
二是在原有七项目标责任制考核指标的基础上,增加了五项绩效指标的考核,强化了利润指标的考核力度。效益作为公司分类的标准,有效引导了各级公司观念的转变,从单纯追求业务增长转而注重经营管理水平的提高,险种结构得到进一步调整。1998年,作为公司新生命力的个人营销业务,保费收入占总保费收入的比重达到43.78%,同比上升了14.49个百分点,销售机制正逐步向个人代理体制转变。同时,从险种效益出发,为鼓励意外险的发展,制定了意外险超产奖励办法,加大了对效益险种的奖励力度。1998年意外险保费收入较去年增长17.14%,短险利润也有较大幅度增长。
三是引入激励机制,将个人工资中的责任津贴与绩效考核结果挂钩,合理拉开收入分配差距,从而增强员工的责任感、紧迫感。各级公司主动加强对承保、核保、理赔的管理,业务质量有所提高。1998年,意外险赔付率、死伤医疗给付率和满期给付率,均比去年有所下降。
三、加强制度建设,提高管理水平
完善内控建设,规范财会行为,是寿险公司财会工作的基础。分业后,寿险公司针对制度建设落后、内控管理薄弱、从业人员素质亟待提高的实际,从上到下,大力开展了建章建制工作,制定下发了会计、财管、资金等一系列制度办法,基本做到了有章可循,有法可依。但在实践中发现,有的制度已不能适应业务发展的新特点和改革的新要求;有的制度虽然下发了,但是由于缺乏有效的监督,往往是有禁不止,有令不行;有的制度与制度之间没有很好的衔接、协调一致,使分公司有令难行。针对这些问题,寿险公司组织对现有的各项财会管理制度进行了检查清理,结合公司经营管理的实际,先后两次组织研讨,进一步修订、完善了《会计核算办法》、《财务管理办法》、《资金管理办法》和《固定资产投资管理办法》,并对目标责任制考核办法和财务收支计划进行了改革,从而形成了一套较为科学、实用的制度体系,为规范各级公司经营行为打下了良好的基础。同时,从完善内控制度入手,建立了包括岗位责任制、业务流程、审批权限规定等在内的财务内控机制,从而使各项财务管理行为更加规范,为寿险公司防范经营风险提供了制度上的保障。
为使各项制度得以更好地执行.寿险公司先后组织了两次调查工作,派工作组深入基层第一线,从会计凭证、业务单证等原始资料入手,对目标责任制执行情况、保费真实性问题、附加佣金使用问题进行了深入细致的调查,取得了大量的第一手材料,为制度的修订打下了基础,也为领导决策提供了科学依据。同时,针对调查中存在的问题提出了改进措施,进一步规范了财务管理行为。
四、实行集中管理,防范经营风险
防范和化解经营风险,尤其是资金管理风险是寿险公司财会工作的重要目标。
(一)集中资金管理。在体制上,按照相对集中、两级管理、统筹运用、结构控制的指导方针,建立了集中资金、发挥资金规模效益的管理模式,对省、地级以下公司的资金,除留有一定的营运资金外,均逐级按限额或比例上缴,逐步把省级分公司建成了总公司资金的蓄水池,从而降低了资金管理风险。在运作上,加强了资金的宏观调控,注重发挥资金的整体优势;加强国债投资的研究和运作,并在上海证券交易所开设了专门的国债交易席位,到1998年底国债投资余额占总资产的比例达到23.32%;加强银行存款的管理,新增资金基本存入了四家专业银行和规模较大、资信较好的商业银行,有的分公司与银行签订了统一账号协议,通过银行网络划拨资金,既便于资金的动态监控,又大大降低了资金在途损失,取得很好的效果。
(二)集中财会管理。集中管理、集中核算是寿险公司商业化运作的趋势。1998年,按照“一级核算”体系要求,在全国开展了财务中心的试点和推广工作。财务中心是指将区县级支公司的财会管理职能全部上划至地市级公司统一行使,而区县级支公司变成单一的展业机构,其核心是实行收支两条线和报账制管理,目的主要是减少管理层次,合理调整资源,提高监管水平,降低经营风险。试点证明,取得了积极的效果。
(三)集中电算化管理。电算化管理是现代企业财会管理的重要标志.也是寿险公司“九五”规划的一项重要任务。1998年,寿险公司顺利完成了会计核算和财务管理系统软件的二期开发工作,并先后组织了2次程序演示和研讨,使软件日趋成熟。到1998年底,会计核算和财务管理系统软件又在试点的基础上做了进一步修改和完善,将于1999年下半年在全国范围内推广应用。
(中国人寿保险公司计财部供稿 王伟执笔)
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