时间:2020-08-15 作者:深圳市石油化工集团股份有限公司财务部
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摘要:
深圳市石油化工集团股份有限公司是一家由国有企业改造而成的大型股份上市公司,现有全资、控股及联营公司40余家,资产总额25.3亿元,净资产6.9亿元,在全国500家最大工业企业中排列第111位,全国300家最大股份制企业中排列第19位,广东省100家最大工业企业中排列第13位。集团连续三年被评为国家质量效益型先进企业、化工部出口先进企业,连续两次被评为深圳市AAA级信誉单位,1994年还荣获全国优秀企业金马奖,并被广东省、深圳市确定为首批现代企业制度试点单位。
在建立现代企业制度过程中,作为集团公司的财务管理部门,我们做了大量工作,付出了艰辛的劳动,逐步摸索出现代企业管理的新思路。
一、建立财务结算中心,强化集团内部资金的调配和监控,充分发挥资金的整体效益
深圳石化集团的管理模式是一个以资产为纽带、以市场为导向、以计划目标为龙头、以经济效益为尺度、以“五个中心”(目标管理中心、财务结算中心、资产经营中心、投资开发中心和生活服务中心)的管理为核心内容的决策——执行——监督管理系统。财务管理部门紧紧抓住资金效益这一中心目标,组建和完善内部财务结算中心。通过结算中心卓有成效的运作,密切了集团与下属企业的...
深圳市石油化工集团股份有限公司是一家由国有企业改造而成的大型股份上市公司,现有全资、控股及联营公司40余家,资产总额25.3亿元,净资产6.9亿元,在全国500家最大工业企业中排列第111位,全国300家最大股份制企业中排列第19位,广东省100家最大工业企业中排列第13位。集团连续三年被评为国家质量效益型先进企业、化工部出口先进企业,连续两次被评为深圳市AAA级信誉单位,1994年还荣获全国优秀企业金马奖,并被广东省、深圳市确定为首批现代企业制度试点单位。
在建立现代企业制度过程中,作为集团公司的财务管理部门,我们做了大量工作,付出了艰辛的劳动,逐步摸索出现代企业管理的新思路。
一、建立财务结算中心,强化集团内部资金的调配和监控,充分发挥资金的整体效益
深圳石化集团的管理模式是一个以资产为纽带、以市场为导向、以计划目标为龙头、以经济效益为尺度、以“五个中心”(目标管理中心、财务结算中心、资产经营中心、投资开发中心和生活服务中心)的管理为核心内容的决策——执行——监督管理系统。财务管理部门紧紧抓住资金效益这一中心目标,组建和完善内部财务结算中心。通过结算中心卓有成效的运作,密切了集团与下属企业的经济关系,使下属企业普遍存在的资金紧张、管理弱化等问题有了明显改善。结算中心成立四年来,不断探索资金投入产出管理经验,谋求以最小的资金耗费取得最大的资金效益,达到了“控制资金总量、调节资金存量、优化资金结构、提高资金效益”的财务目标,为建立新型的现代企业财务管理机制,提供了一个有效而便于操作的模式。
(一)结算中心的组织模式
结算中心要求“统存统贷,统一结算”。二级企业只在银行保留一个费用结算帐户,其它集中在结算中心开户,以确保资金的集中管理。企业办理对外结算业务,要在结算中心办理有关手续,提供合同、付款资料等,由结算中心统一与银行办理付款手续。结算中心统一协调集团各企业的资金,防止资金的体外循环,从而提高资金的使用效率,并通过资金调控加强与各企业的经济联系。结算中心归属财务部管理,统一受总会计师的领导。结算中心内设财务结算科和资金管理科。财务结算科主要负责企业结算、银行跟单、资金监督和自身财务管理。资金管理科负责集团资金的筹措、调度与计划。
(二)结算中心的资金管理
结算中心实行全过程的资金管理和监控,一方面利用集团整体优势,积极筹措资金,一方面杜绝资金不合理使用,加强资金投向监控,从而提高了集团公司资金管理水平和运作效率。在密切与金融机构的关系上,财务结算中心根据业务发展需要,与深圳上步农行建立了主渠道结算关系,又同深圳上步工商银行、市交通银行建立了辅助结算关系。由于资金相对集中,形成了资金规模和优势,石化集团在金融界的地位不断提高,1993年荣获深圳市资信评估公司“AAA”资信的光荣称号。
(三)结算中心的服务工作
结算中心自成立之日起,就把“优质、高效、服务”作为经营宗旨。优质体现在电话预约、上门服务等方式上。高效体现在存、贷灵活,手续简便,贷款审批速度比一般银行高十几倍,最快的贷款,从购销合同落实、申请到审批一小时就可使资金到位。结算中心的业务范围从开始单一的人民币存贷转帐支付发展到多渠道、多项目的服务,包括现金收付、银行汇票的承兑、贴现、代开境外信用证、结汇、调汇和多币种的存贷业务,集团总部的工资发放、企业承包风险抵押金入存等也由结算中心承担。
(四)结算中心的运行效益
财务结算中心不仅保证了企业的资金需求,更重要的是实现了资金增值,一方面企业经营能力、资金实力大大增加,一方面结算中心利用资金存贷差,降低资金成本。结算中心还通过资金的流动,促进集团内部资源的优化配置,使企业在激烈的市场竞争中把握时机,大大提高了战略上的主动性和战术上的灵活性。
二、加强资产管理,优化生产要素组合,不断提高盈利水平
1990年集团下属企业有15家亏损,亏损额高达1176万元,多年累积的资金流失和经营性亏损总额高达1.19亿元。面对这种情况,我们首先在消灭企业亏损上下功夫,从管理、人员、技术和资产运作等各方面采取措施,促使现有企业扭亏为盈。同时,我们按照“合并同类项”的原则,进行规模经济运作,把一些技术关联性强、产品方向及设备类型相近的规模较小的企业,合并组成规模较大、抗风险能力较强的企业。对集团内部难以“消化”的企业则推向社会“拍卖”、“转嫁”,促使生产要素在更大范围内寻求最佳流向。
消灭企业亏损和消灭亏损企业,不光是治表,更重要的还在治里。集团在撤并亏损企业的同时,决定对亏损企业经理就地免职,两年内不得易地任职;亏损企业的员工原则上由集团公司内部消化,不得推向社会,从而解决了企业领导“负盈不负亏”和员工人心涣散的问题。为了巩固扭亏成果,财务部在集团领导支持下,还进一步完善了“一保两挂”的经营承包责任制,把职工工资收入、承包者的总收入与净资产的增值挂起钩来,强化责任、利益、分配、法律等四个方面的约束以确保承包目标的实现。
集团在资产经营方面,坚持“资产配置最大优化”原则,对低效亏损企业进行资产运作、优化组合生产要素,一举消灭了亏损企业,并连续四个保持全集团无企业亏损。而对一些高效盈利企业,我们同样坚持资源配置最大优化,积极进行资产运作,提高企业的经营管理水平。
1993年,集团公司还制定了《关于转换经营机制,放开经营管理的若干规定》,明确了完善集团紧密型管理、提高集团整体效益的“十大放开”、“六个管住”、“五个监督”,对于加强企业的资产管理,保证资金的安全和增值起到积极作用。
“十个放开”是;经营范围放开;企业利用留存盈余公积金进行技措、技改和投资开发的审批权放开;企业利用盈余公积金购置非生产性资产的审批权放开;企业劳动用工权放开;专业技术人员聘用权放开;企业人事任免权放开(财务部长除外);因公赴港、澳及出国审批权放开;有利于市场拓展和企业效益的业务费用放开;企业的机构设置放开;企业经营者与员工的分配档次放开。
“六个管住”的内容是:管目标计划;管资金、管投资;管发展规划和科技进步;管经理及财务部长。
“五个监督”是:监察监督;审计监督;管理监督;效益监督;民主监督。
这一制度,较好地把握了集团与企业之间放开经营与紧密管理的辩证关系,明确了资产的所有权与经营权的关系,把企业真正推向市场,使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体。
三、制定内部财务管理办法,规范企业财务行为,建立财务部长下管一级制度
集团下属40多个控股、参股和全资企业,经营范围不同、经济类型各异,给财务管理工作带来很大困难。为此,财务管理部门按照财政税务法规的要求,根据集团生产经营的特点,制定出一套适用、系统、科学的内部财务管理办法,将各企业的财务行为予以规范并提出工作标准。如企业在从事款项和有价证券的收付,财物的收发和使用,债权债务的发生及结算,成本、费用、收入的核算和资本、成果的计算过程中必须遵循的原则及操作标准等。各下属企业在这些原则和标准的框架下,可以制定具体的财务管理办法,做到总括与具体、整体与局部的协调统一,使企业有一定的灵活性。
集团从1990年开始对二级企业财务部长实行下管一级制度,明确规定下属企业财务部长由企业经理提名,集团公司审查和任命,财务部长工资在集团总部拿,奖金由下属企业发,因而较好地解决企业财会人员以往存在的“顶得住的站不住,站得住的顶不住”的问题,使企业财务部长既对集团总部负责,又为企业经理当好助手和参谋,形成双向负责的管理行为。
财务部长下管一级制度的另一中心内容就是每月例会制和两年考评制。通过每月的财务部长例会,随时了解掌握企业财务状况,及时发现、解决问题,正确、有效指导二级企业的财会工作;定期对二级企业财务部长进行政治和业务考核。
四、全面推行会计电算化
早在1992年初,我们就开始了电算化的试点工作,经过几年的试点推广,我们体会最深的有四点:(一)是领导的电算化意识是关键;(二)是可靠性好、适用性强的软件是电算化的前提;(三)是提高电脑的使用意识是电算化的基础;(四)是切实可行的电算化管理制度是电算化顺利开展的保证。我们围绕这四点展开工作,首先,利用各种传媒,宣传电算化的意义,通过学习班、研讨班等形式统一大家对电算化的认识。同时,我们采取双向引进的办法,一方面引进成熟的商品软件,另一方面吸收电算化的专业人才,根据集团业务发展和管理模式,大力开发财务管理软件。在实践中,广大财会人员对电算化的认识有了深化和提高,对电算化的工作有了更多的主动性。我们鼓励会计人员使用电脑,增强电脑的使用意识,并将电算化开展情况作为对企业考核的标准,始终将提高全体会计人员电算化水平作为基础工作来抓,提高会计人员的整体素质来满足集团下一步创办综合商社对财务工作提出的新要求。为了保证电算化后财务资料的安全性,我们严格按照要求制定电算化管理制度,并抽查制度落实情况。集团电算化工作已步入良性发展阶段,被评为深圳市会计电算化先进样板。
五、加快财会人员队伍建设,全面提高财务人员素质
我们近几年一直把财会人才的挖掘、培养作为主要工作来抓。一方面积极吸纳具有专长的财会人才,一方面加强在岗人员的培训,提高业务素质,并引进竞争机制、奖惩机制,实行优胜劣汰,奖勤罚懒,逐步培养出一批高文化、高技术、事业心强的财会专业人才队伍。1993年,我们制定了“部室职责范围与岗位责任制”,对财会工作的每个岗位实行定编、定员并按业务能力、工作精神定级,做到人尽其才。对不合格、不称职的财会人员一律不准在岗工作。1994年我们举办了财会知识大奖赛,用活泼有趣的形式,积极宣传新税法与新会计制度,在集团内掀起一股学习新税法和“两则”、“两制”的高潮。今年,我们又针对企业财务人员文字水平偏低的现象,专门举办了一期写作培训班,以期在短时间内强化财会人员的财务分析能力和水平。
财务管理工作是一项复杂庞大的系统工程,我们在建立现代企业财务制度方面做了一些探索性工作,但还远远不够。今年,经深圳市政府批准,我们集团成为深圳市首批综合商社试点企业。新的机遇、新的挑战,给财务管理工作提出了更高的要求,我们将进入新一轮的创业历程,力争取得更大的成绩。
(《财务与会计》1995年第12期)
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