2014年,国家开发银行(以下简称开行)财务会计工作坚持以支持发展为中心,以优化配置促发展,以强化合规防风险,以精细管理保效益,重点推动绩效增长、决策支持、夯实基础和队伍建设等方面工作。
一、多措并举,确保完成利润目标
开行采取一系列有效措施,锁定量化不确定因素,灵活应对预算外变化,在多难境地,发挥多重功能,化解“两升两降”的重大挑战,全年实现净利润884亿元,圆满完成股东大会确定的预算目标。一是为应对成本上升,开行建立发债成本和流动性收益挂钩、费用预算与客户存款挂钩的“双挂钩”预算机制。通过发债成本与流动性收益挂钩,以流动性增收补债券成本增加,净息差成功保持在合理水平。二是积极应对不良率上升挑战。受经济下行和“三期”叠加的影响,年末不良贷款率较年初有所提高。开行继续采取审慎的拨备提取策略,保持贷款拨备率稳中有升。三是缓解人民币汇率贬值影响。面对全年人民币汇率双向波幅加大,提出汇兑损益管理边界,设定外汇净敞口管控目标,确保新增外汇筹资零敞口,努力控制汇兑损益波动对利润执行的可能影响。四是化解中间业务下降冲击。为落实国家关于降低金融服务成本的要求和行内免除棚改客户手续费收入的策略,财会局调低手续费及佣金收入目标,以其他业务增盈补充中间业务减收部分,避免对全行经营业绩的影响。
二、当好经营管家,主动支持决策
开行财会部门积极发挥全行管家职能,有效提高预研预判和决策支持能力。一是围绕业务热点重点,及时动态提出有价值的专项决策建议。着眼于机构可持续发展全局,从财务视角紧盯业务前端和资产负债管理,加强对棚改、存款、降息等重点热点业务专项分析。二是为治理层和管理层提供决策信息。按期报送财务分析快报、同业分析报告、综合财务分析报告、费用预算执行分析报告近30份,及时提供流动性、增减盈、息差、汇兑、业务板块等实时经营分析。配合资负会、风管会,完成上会材料10余份,深度参与全行经营管理。三是支持分行、子公司决策。建立管理会计财务分析数据共享机制,满足分行及时获取全行多维度财务分析数据需要。指导分行测算项目综合效益准入边界,制定差异化的综合营销策略,支持贷前授信决策和贷后绩效管理,提高开发评审的精细化水平。召开子公司财务管理座谈会,按季开展子公司财务分析,及时研判市场形势和财务情况,为子公司重大财务事项提供决策支持。
三、夯实财会基础,提高服务能力
开行财会部门继续加强财会基础建设,推动制度建设、会计核算、信息披露、外部审计、税务管理、系统建设、共享服务、对外捐赠等领域取得新成绩。一是组织开展住宅事业部单独建账和账务划转工作,落实住宅事业部单独核算的要求。经过周密安排和总分行联动,11月顺利完成事业部建账和划转工作,形成“横向并账、纵向并表”的矩阵式核算架构,实现了事业部拥有清晰资负边界和出具完整损益表的预期目标。二是强化会计管理,服务产品创新。2014年,配合行内业务发展,先后出台或修定了保本型理财产品和国内信用证的会计制度,规范柜台债、交易所发债、人民币标准化利率互换、二级资本债券等产品创新的会计核算,积极参与资金系统升级项目。三是强化财会制度建设,落实依法治行。梳理费用管理制度体系,按照“经费制度、预算、核算、授权、监督”五位一体的要求,制定《费用管理制度修定计划》,对行内财务制度,分批、分步地开展整合、规范或修定,强化制度约束,提高依法治行水平。四是加强国有资产产权管理。组织完成集团内118家子公司国有产权登记申报和7家子公司资产评估项目备案。年内拨付系统内专项资金支持分支机构办公楼建设。五是提高财务信息披露水平。完成2013年年度审计和2014年中期审阅,真实全面反映财务状况和经营成果,事务所出具无保留意见。针对子公司层级多、行业分布广等特点,规范母公司和集团各级子公司财务报告审计标准和流程,严格关联交易审核及数据管控,切实提升集团报表效率。六是研究细化“营改增”应对方案。针对2016年金融业全面实施“营改增”的压力,牵头开展专题研究和情景分析,做好金融业“营改增”政策出台前的各项准备工作。七是完善共享平台,提高服务能力。研究制定财务共享业务规划,完成共享系统的信用评价功能开发;发挥“桥梁、纽带、窗口”作用,建立财务共享业务反馈和风险提示机制;规范经费核算管理。八是开展建功立业非现场竞赛活动。举办降本增效交流会,指导分支机构制定工作方案,及时总结降本增效先进经验。九是完善对外捐赠管理机制。坚持“保重点、保延续、保实际效果”的原则,全年安排24个公益捐赠项目,金额合计4092万元。继续推进“彩烛工程”教育培训项目,并获中国企业社会责任卓越奖。
四、落实主体责任,加强队伍建设
开行财会部门不断增强政治自觉,牢牢把握“两个主体责任”,落实依法治行从严治行要求,保证思想和行动始终与行党委保持高度一致。一是发挥班子带动作用。班子深入贯彻行党委精神,牢固树立“党建是最大政绩”理念,把握全行改革创新要求,主动转变思维习惯,延伸财务触角,深入经营管理过程,将加强党建、助力改革、确保绩效和强化合规有效统筹,将“一岗双责”落实到人,具体到事,形成领导班子的强大合力。二是创建学习型、服务型党组织。强化学习和服务意识,进一步巩固群众路线成果,全年召开6次中心组学习、12次形势分析会和4次青年大讲堂,开展3次系统性基层调研和2次分支机构集中座谈,学习研究和基层调研成为科学决策的重要抓手。三是重点加强队伍建设。关心员工发展,鼓励员工成长,设立局长接待日,举办青年座谈会,听取干部意见建议,努力创造机会与平台,安排接近三分之一的干部交流轮岗,培养“多面手”和复合型人才。四是持续强化作风建设。巩固踏实、诚实、务实的三实作风,倡导铁制度、铁数据、铁流程的三铁精神,重点抓班子带头,抓干部培养,抓队伍建设,抓员工士气,通过“一把手”拉动和班子推动,作风建设不断强化,求真务实蔚然成风,获得党员认可和群众满意。五是从严监督管理干部。强化党风廉政建设,将政治理论学习、部门文化建设和财经纪律结合起来,筑牢反腐倡廉的思想大坝,守住全行财会管理的风险底线。
(国家开发银行财会局供稿 刘乐园执笔)