(一)华为的“虚拟利润”分享制。自2000年起,华为技术有限公司(以下简称华为)选择其全资子公司华为电气有限公司(以下简称华为电气)试行EVA考核,提出并实施了“虚拟利润”分享制,其核心思想在于按劳动和资本的需要分配当年新创造的全部可分配价值。该可分配价值被称为“虚拟利润”,其以剩余收益为基础,加上扣除所得税后的实发工资和增支的投资性费用计算得出。虚拟利润乘以事先确定的分配系数即为该子公司全体员工下一年度可获取的工资奖金总额。“虚拟利润”制度的实施深刻改变了华为电气片面追求规模扩张的经营模式,充分调动了全员参与价值创造的积极性,仅实施一年便效果显著,并最终由于其不断提升的价值创造能力而成为“中国企业成功资本运作第一例”。
(二)许继的“层层渗透的EVA考核体系”。2004年,许继集团有限公司(以下简称许继)在集团公司内部分两个层面建立起了包括子公司、分公司、分厂、车间、工段、车间等层面的“层层渗透的EVA考核体系”。其特色之处体现在:其一,计算EVA所涉及的会计调整事项和资本成本的计算口径,依企业集团内部单位的情况不同而有所区别;其二,通过“EVA中心”横向和纵向分解法自上而下将EVA考核层层“向下渗透”,其EVA中心从子公司或分公司一直细化到厂内的工段与班组。该举措使许继的管理层和员工从思想和行动上都以为公司创造价值为目标,充分发挥了基层员工创造价值的主动积极性,极大地提高了集团整体经济效益的增长。
(三)TCL的“基于EVA的KPI考核新体系”。为了提升企业的国际竞争力,TCL集团股份有限公司(以下简称TCL)于2003年在原有的KPI(关键绩效指标法)绩效考核体系的基础上引入了EVA指标,从而形成了“基于EVA的KPI考核新体系”,主要在集团下属子公司和事业部层面实施。其特点是根据集团下属子公司或事业部的年度EVA结果和KPI指标的达成情况,确定子公司或事业部经理人薪酬,并特别在经理人的薪酬结构中专门设立EVA年薪部分,与EVA结果挂钩,上不封顶,下不保底。新考核体系的实施实现了新旧考核体系的有机结合,实现了考核激励体系适应战略的转变,有效协调了股东和管理层的利益一致性,实现了公司规模和盈利双重的增长。
(四)宝钢的“价值贡献模型”。宝山钢铁股份有限公司(以下简称宝钢)从2002年开始探索价值管理,并选择宝钢钢管子公司作为试点,构建了融EVA与BSC(平衡计分卡)于一体的绩效考核模式----“价值贡献模型”。其特点是以BSC为框架,既考虑财务指标,也引入非财务指标;以EVA作为指标的核心指标,重点考核各级价值贡献中心对公司价值创造的贡献。该模型的建立营造了宝钢钢管全员关注价值管理的企业文化氛围,极大地提升了企业各层级的价值创造能力,取得了显著成效。