时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
2007年,中国华电集团公司财务会计工作,全力推进扭亏增盈、市场营销、节能环保,加强财会队伍建设,不断提升安全、效益和发展三大业绩,为公司经济持续增长,做出了贡献。
一、深化预算管理力度,提高预算管理水平
完善预算管理体系,深化预算管理力度,提高预算目标的合理性和准确性,加强预算执行的跟踪评价、考核、奖惩制度约束,逐步推行全面预算管理,以预算为导向落实战略规划,约束成本费用增长。一是建立健全预算组织管理体系,形成“一把手”亲自抓预算的良好局面;修订并完善了《预算管理办法》及其他预算管理工作制度;通过对标管理初步形成了成本定额标准体系,为科学编制成本预算打下了坚实基础。二是突出业绩导向,按照科学有效、管好管用、可控在控的要求,建立了预算、考核、薪酬三位一体的考核机制,切实保障了经营目标的实现和经营责任的落实,有力地推动集团公司经营业绩的不断提升。三是加强预算动态管理工作,将年度执行预算分解到每个月、每个企业,并落实到主要要素指标上。每月召开经济活动分析会,查找偏差、分析原因、提出要求,同时通报分析会情况,传达和部署集团公司重点工作要求和意见,并跟踪有关要素和企业的落实情况,确...
2007年,中国华电集团公司财务会计工作,全力推进扭亏增盈、市场营销、节能环保,加强财会队伍建设,不断提升安全、效益和发展三大业绩,为公司经济持续增长,做出了贡献。
一、深化预算管理力度,提高预算管理水平
完善预算管理体系,深化预算管理力度,提高预算目标的合理性和准确性,加强预算执行的跟踪评价、考核、奖惩制度约束,逐步推行全面预算管理,以预算为导向落实战略规划,约束成本费用增长。一是建立健全预算组织管理体系,形成“一把手”亲自抓预算的良好局面;修订并完善了《预算管理办法》及其他预算管理工作制度;通过对标管理初步形成了成本定额标准体系,为科学编制成本预算打下了坚实基础。二是突出业绩导向,按照科学有效、管好管用、可控在控的要求,建立了预算、考核、薪酬三位一体的考核机制,切实保障了经营目标的实现和经营责任的落实,有力地推动集团公司经营业绩的不断提升。三是加强预算动态管理工作,将年度执行预算分解到每个月、每个企业,并落实到主要要素指标上。每月召开经济活动分析会,查找偏差、分析原因、提出要求,同时通报分析会情况,传达和部署集团公司重点工作要求和意见,并跟踪有关要素和企业的落实情况,确保经营目标的可控、在控。根据集团公司“8467”战略目标的要求,将经营目标分解,由集团分别与各区域一把手签订了任期责任书,确保集团公司“十一五”战略规划落到实处。四是积极开展全过程预算管理,认真贯彻执行集团公司党组提出的“优选、精建、严管”的工作要求,提出了火电建设项目各个节点的控制标准,制定了火电机组投产第三年实现8%净资产收益率目标时,各阶段财务预算指标的分解值,用全过程预算管理保证“258”目标的超额完成。
二、加强资金管理,创新融资方式,拓宽筹资渠道
按照集团公司担保管理办法,规范担保申报程序和审批权限,认真清理历史担保。对条件适合的担保进行转移,及时释放集团公司的担保空间。按照总额控制的原则,通过多种担保方式满足融资需求,确保重点项目建设资金的需求。积极与金融机构协调,努力疏导资金矛盾,保障建设项目的资金供应。在信托融资方面迈出了重要步伐,与中海信托公司和有关银行建立了合作关系,利用华电国际优质资产平台,成功发行短期融资券。
通过财务公司加强资金集中管理,实现了资金存量的有效归集和资金流量的实时管控;对资金资源优化配置,提升资金的使用效率和效益,保障集团公司快速发展的资金需求。华电财务2007年成为首批获准发行财务公司金融债券的机构之一。
针对集团公司发展资金压力大,资产负债率高的实际情况,研究提出了集团公司“十一五”资金配置分析报告。对公司系统及总部的资金现状作了分析,对2007~2010年资金平衡情况进行测算,揭示了资金平衡存在的矛盾和问题,有针对性地对集团总部和分区域两个层面提出了资金配置的具体建议措施,为解决集团公司资金严重短缺的问题提供了较好的参考意见。
三、加强资本运作和资产并购
积极参与项目投资风险控制,重点对项目的经济性和投资风险进行审核,完善技术经济财务评价模型。开展企业财务评价工作,客观评价企业经营绩效与风险,促进企业不断提升经营绩效,防控经营风险。
利用上市公司的窗口平台作用,为集团公司持续发展服务。组织制定集团公司所属三级企业国电南自的重组和再融资方案,并顺利实施;制定华电国际的再融资方案,利用核心平台整合集团公司资产。
积极参与发电资产的市场并购,快速扩充集团实力。密切跟踪电改办647项目转让变现工作,获得了8个转让项目中的2个(襄樊一期和天津军粮城电厂),在647项目收购中获得了最大的收购份额;通过收购控股江苏电力股份、上海奉贤、湖北汉源等发电资产,实现了华电集团在上海、天津地区发电资产零的突破。
四、强化国有产权、资产的管理工作
积极配合国家有关部门,加快处理资产移交遗留问题。一是资产移交遗留共性问题得到合理解决。通过与电改办、财政部和国资委等有关部门密切协调,确定了资产移交遗留共性问题的处理原则和方法,针对资本金到位、投资收益分配、工资结余分配等共性问题与电网公司进行沟通确认。二是按照“尊重历史、综合平衡、着眼未来”的原则,加强与电改办、新疆电网公司的沟通协调,与新疆电网公司就资产移交达成初步一致,签署正式移交协议,完成了集团公司最后一个区域的资产移交,同时落实了哈密二厂等单位的电价,改善了同电网公司的关系,取得了较好的结果。三是根据电改办文件精神,落实了黑龙江地区富拉尔基和佳木斯等企业的工资结余。四是在电改办的组织下,与国电集团多次协商,初步达成以组建有限公司的形式,解决白马电厂“一厂两制”问题。
加大参股资产和不良资产的处置力度。一是转让京西和京丰两项参股股权。二是置换山东菏泽一期的股权。三是通过产权交易所公开转让有关公司的股权。主要是:华电工程所持武汉武仪科贸公司股权、福建公司所持龙岩发电公司股权、国电南自所持大唐合山发电公司股权、华电煤业所所持奉节华丰燃料公司股权。
优化调整资产关系,理顺了管理关系。一是按照新能源公司的组建方案,将辉腾锡勒股权、小草湖股权和华港风电股权以出资的方式注入新能源公司。二是将石太铁路公司股权以增资的方式转给华电煤业。三是将永城保险、华信保险经纪、华信保险公估的股权无偿划转资本控股公司。四是指导华电国际完成了邹县电厂四期公司的组建。
按照国家政策和集团公司部署,积极开展关停小火电资产处置工作,下发《关于加强资产管理做好“上大压小”资产处置工作的通知》,明确了关停资产处置的原则、思路和方法,重点强调资产处置行为的规范,努力提高资产处置收益,防止国有资产流失。已批复清镇、淄博、黄石、半山四家企业的处置方案,现正组织四家公司按照集团公司要求实施。
五、加强财务监督,配合做好内部风险管理和外部监督工作
建立以预防性监督为核心的财务监督体系,一是在公司系统实行重大经济事项月度报告制度,对发现的问题采取必要的措施,预防和控制经营风险;二是建立财务评价制度,客观评价企业经营绩效与风险,进行全面对标,为考核企业领导班子、评价企业领导班子经营能力提供依据;三是按程序进行投资决策,从组织机构、决策机制和程序上对重大发展项目和大型技改项目实行科学、民主、依法决策,防范投资风险。
完善申报和信息披露等方面相关制度,按照修订的关联交易规范办法,逐步规范企业的关联交易,有效保障主业利益;组织中介机构开展2006年度财务决算审计,对集团公司及纳入集团合并会计报表范围的三级以上单位全部出具了标准无保留意见审计报告;组织做好配合监事会、审计署对集团公司及所属企业的各项监督检查工作,并对审计检查中发现的问题,分类研究并提出整改意见,要求各单位限期落实;开展了“依法经营、遵纪守法”主题实践活动,制定了14类问题的规范整改意见,对历年来集团公司内外部审计检查发现的问题和提出的处理意见,逐一检查整改落实情况,提高依法治企、依法经营、依法管理的能力。
六、加强财会队伍建设
针对新会计准则的颁布实施,组织公司系统制定了专题实施方案,包括制度准备、人员准备、接轨方案准备、信息系统准备。以国资委在三所国家会计学院举办的总会培训班为平台,安排系统内总会计师和财务负责人共50余人参加培训。利用内外部资源,对公司系统全部财务人员进行了新会计准则培训,其中集团公司直接组织4期共约400名财务骨干的培训,其余人员由区域公司组织培训,确保所有会计人员均参加新准则的培训。组织系统内专家及部分中介机构,研讨修订了会计核算办法、接轨方案等制度,模拟分析新准则对企业经营的影响,完成了《关于执行新会计准则的影响分析报告》,为规范会计核算,更好地为经营管理服务打下了基础。
(中国华电集团公司财务管理部供稿 吴豪执笔)
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