摘要:
笔者在调查中发现:车间主任和分厂厂长对机台作业成本系统的兴趣并不低于财务人员,而且对于作业成本系统理念的理解非常到位。其原因就在于他们已经在选择产品品种结构、制定新产品价格和成本控制等方面,充分利用了机台作业成本信息,取得积极的成果。鉴于上文对前两项用途已有论述,这里重点讨论成本控制。
洛铜利用机台作业成本信息进行成本控制主要表现在将机台作业成本细化为考核和控制指标。洛铜对车间的绩效考核指标主要产量或通过量、变动成本、成品率和资金占用量等,按照集团、分厂、车间、班组、个人的层级依次分解,其中机台作业成本发挥着重要作用。仍以二分厂为例予以说明。
1.分厂对车间分解绩效指标
表4是二分厂绩效指标分解表,它表明:二分厂从集团分解来的通过量、成品率、变动成本和资金占用等4项指标(数据在图表的最末一行)被分解为各车间、各科室的指标。
2.车间对机台分解绩效考核指标
各车间根据分厂分解的指标,继续分解。各车间都有自己的绩效考核办法,根据各机台所完成的产品的质量、产量、成本等发放绩效考核工资,其中成本指标是以机台为单位制定,考核机台的变动成本。二分厂有7个生产车间,这里以初轧...
笔者在调查中发现:车间主任和分厂厂长对机台作业成本系统的兴趣并不低于财务人员,而且对于作业成本系统理念的理解非常到位。其原因就在于他们已经在选择产品品种结构、制定新产品价格和成本控制等方面,充分利用了机台作业成本信息,取得积极的成果。鉴于上文对前两项用途已有论述,这里重点讨论成本控制。
洛铜利用机台作业成本信息进行成本控制主要表现在将机台作业成本细化为考核和控制指标。洛铜对车间的绩效考核指标主要产量或通过量、变动成本、成品率和资金占用量等,按照集团、分厂、车间、班组、个人的层级依次分解,其中机台作业成本发挥着重要作用。仍以二分厂为例予以说明。
1.分厂对车间分解绩效指标
表4是二分厂绩效指标分解表,它表明:二分厂从集团分解来的通过量、成品率、变动成本和资金占用等4项指标(数据在图表的最末一行)被分解为各车间、各科室的指标。
2.车间对机台分解绩效考核指标
各车间根据分厂分解的指标,继续分解。各车间都有自己的绩效考核办法,根据各机台所完成的产品的质量、产量、成本等发放绩效考核工资,其中成本指标是以机台为单位制定,考核机台的变动成本。二分厂有7个生产车间,这里以初轧车间为例,用图表5说明分厂对车间的绩效指标分解。图表5最后一行的数据与图表4中初轧车间一行中的变动成本指标相同。
3.从机台向班组分解绩效指标
在洛铜集团,绩效考核指标被分解到车间以后,并未“打住”,还要对作为基本单元的班组分解,并进行考核。继续以二分厂为例,班组都是以机台为基础设置,对班组的考核实际上是对机台考核,其中的成本就是机台作业成本。表5中各机台的成本指标就是相应班组的成本指标。由于班组在企业的生产现场,单独考核成本指标是不充分的,还必须另外增设一些指标特别是非财务指标,例如,在初轧车间的班组,还要考核班组产量通过量、班组联保成品率、班组劳动生产率、质量指数等。