时间:2022-06-19 作者:
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2005年是中航第二集团公司全面完成“十五”规划的关键年,也是集团公司“十一五”规划良好开局奠定基础的一年。因此,在总结集团公司2005年财务会计工作的同时,对集团公司“十五”经济运行情况和财务工作一并进行总结回顾。
一、发挥经营目标管理责任制,促进集团经济较快发展
为了扭转成立初期销售收入增长较慢、结构分布不合理、企业发展极不均衡的状况,集团从2000年开始对重点发展企业、重点困难企业采取加大经营目标考核力度和减亏、扭亏考核要求的措施,同时实行了年薪制试点以及减亏视同盈利等激励政策。在试点的基础上,2002年工业企业全面实行经营目标考核办法;到2005年末,集团公司所属企事业单位全部纳入考核范围。同时,集团公司注重了对经营目标的科学制定和分类管理,按照“结合企业自身发展速度及盈利水平状况,结合国资委对集团公司经营业绩考核的要求,结合集团公司平均增长趋势”原则,制定出既实事求是、又有拉动作用的考核目标,较好地调动了企业的积极性。在经营目标的管理上,采取“目标分解、责任落实、过程跟踪、年终考核”的全过程目标管理办法。
通过经营目标责任制的落实,促进了集团公司经济较快发展,销售收入连续保...
2005年是中航第二集团公司全面完成“十五”规划的关键年,也是集团公司“十一五”规划良好开局奠定基础的一年。因此,在总结集团公司2005年财务会计工作的同时,对集团公司“十五”经济运行情况和财务工作一并进行总结回顾。
一、发挥经营目标管理责任制,促进集团经济较快发展
为了扭转成立初期销售收入增长较慢、结构分布不合理、企业发展极不均衡的状况,集团从2000年开始对重点发展企业、重点困难企业采取加大经营目标考核力度和减亏、扭亏考核要求的措施,同时实行了年薪制试点以及减亏视同盈利等激励政策。在试点的基础上,2002年工业企业全面实行经营目标考核办法;到2005年末,集团公司所属企事业单位全部纳入考核范围。同时,集团公司注重了对经营目标的科学制定和分类管理,按照“结合企业自身发展速度及盈利水平状况,结合国资委对集团公司经营业绩考核的要求,结合集团公司平均增长趋势”原则,制定出既实事求是、又有拉动作用的考核目标,较好地调动了企业的积极性。在经营目标的管理上,采取“目标分解、责任落实、过程跟踪、年终考核”的全过程目标管理办法。
通过经营目标责任制的落实,促进了集团公司经济较快发展,销售收入连续保持两位数增长,到2005年末,主营业务收入实现翻一番的企业16户,超过10亿元的企业6户;汽车产品、航空产品及其他民用产品的发展均保持了较好态势,为“十一五”集团公司实现航空产品、汽车产品及优势民品三足鼎立的产品结构奠定了良好基础。
二、坚持推进成本工程,提高企业效益与市场竞争力
成本系统工程是党组为扭转集团严重亏损局面提出的一项重要举措,自2000年正式启动以来,经历了控制采购成本、优化制造成本、着力降低管理费用三个阶段。集团公司根据各阶段成本控制工作的重点,制定年度成本控制实施方案,下达控制指标,并纳入经营目标考核体系。各单位按照成本控制工作的重点及要求,结合自身产品的特点及市场需求,紧紧抓住“增收节支”这个重点,在千方百计促进发展增加收入的基础上,合理有效地控制各项支出,取得明显成效。企业管理费用增长幅度由2000年的11%降至2005年的-10%;财务管理费用占期间费用的比重由2000年的3.64%降至2005年的1.3%。
在成本工程实施的过程中,注意抓好成本工程的六个结合,即:降成本与市场营销相结合,在降低畅销产品的成本上狠下功夫;与产品结构调整相结合,在降低新产品的成本上下功夫;与产品开发相结合,在全成本设计上下功夫;与优化配套体系相结合,在降低采购成本上下功夫;与加强综合管理相结合,在提高效率、确保产品质量上下功夫;降成本与深化企业改革相结合,在主辅分离、剥离企业办社会上下功夫。为成本控制工作系统地开展打下了基础。
实施成本工程六年来,工业企业成本费用占主营业务收入的比率平均每年降低3%左右,初步统计降低成本总额达26亿元。对较好地消化市场价格下降和原材料能源价格上涨带来成本上升因素起到了积极作用。成本工程的实施,不仅促进了集团从亏损到盈利的转变,更重要的是提升了企业成本控制意识和参与市场竞争的能力。“十五”期间,在集团公司改革、发展、加强管理和争取国家政策支持等综合作用下,截止2005年末,工业企业亏损户数由集团成立初期的28户降至4户,亏损面由64%降至11%;盈利5000万元以上的企业4户,盈利2000万元以上的企业达7户;集团公司整体财务效益状况开始好转,2005年,集团净资产收益率由2000年的-1.38%提高到1.08%;总资产报醉率由2000年的1.65%提高到1.80%。
三、推行全面预算管理,控制经营过程的财务风险
针对企业经营过程中资金短缺、资产运营效率低下、平均资产负债率偏高的主要矛盾,按照国资委关于中央企业预算编制的要求和集团公司加强预算管理的实际需要,于2001年起开始推行以财务预算管理为主导、资金平衡管理为重点的预算管理模式。“十五”期间,建立了比较完整的预算报表体系,部分集团型企业设立了预算管理委员会,部分企业实现了资金集中或适度集中的管理,所有企业实行了经营预算备案制度。
五年来,全面预算管理突出了资金这个重点,较好地解决了经济快速增长与资金需求的矛盾,保证了新产品开发和技术改造的投入,保证了科研生产任务的顺利完成。同时,经济运行质量也有所提高:总资产周转率、流动资产周转率呈现加快趋势,比集团成立初期分别提高34%和39%;应收账款周转率由2000年的0.98次提高到2005年的1.56次,应收账款占销售收入的比率由2000年的25.4%降低到2005年的16%;连续四年,经营活动的现金流量保持正增长,财务风险得到控制。在大力盘活内部资源的情况下,着力控制负债的增长速度,银行长短期贷款占销售收入的比率由2000年的76.4%降低到2005年的41.9%,偿债风险有所降低,资产负债水平得到较为合理的控制。
四、夯实资产,为集团经济健康发展奠定基础
根据国资委对国有企业清产核资要求,按照有利于卸掉历史包袱、净化资产质量、夯实经营基础、促进健康发展的原则,在全集团范围内开展了清产核资工作。在各企事业单位领导重视、组织落实、大力协同配合下,经过一年多的清查核算,全面完成了清产核资工作。2004年当年新增计提减值准备10.9亿元,年末各项减值准备余额为43亿元。
通过清产核资,基本摸清了各企事业单位的家底;对清理出的资产损失和历史包袱,按规定进行了消化处理,较全面真实地反映了资产质量状况,为集团公司建立科学、公允的绩效考核体系奠定了基础;为集团公司在内部资源配置、有效控制企业经营风险、促进资本结构优化、对各企事业单位进行有效的分类管理和指导提供了参考依据。
为使清产核资工作取得实效,2005年,按照国资委对清产核资后续管理工作的一系列要求,制定了《账销案存资产管理规定》,明确了资产损失的追究制度,提出了账销案存资产处置要求及程序。各单位根据集团公司要求,加大了推进资产处置及损失责任的认定工作,首先在组织与制度落实上采取措施,防止前清后乱;其次,制定了不良资产催收、追缴计划,有些企业成立了由财务、法律、纪检监察与审计人员组成的综合工作机构。2005年实现处置收益3000万元。
五、强化国拨预算资金管理,促进企业科技开发投入,为企业可持续发展创造条件
为使集团公司承担的重点型号建设与项目研制工作顺利进行,“十五”期间强化了对国拨预算资金的管理,建立了重点型号资金专门账户管理和网上拨付监管系统,规范了科研、技改资金业务管理流程,完善了招投标及合同管理中的资金审核程序。“十五”期间共完成基建技改项目竣工决算审计119项,提出审计建议268条。
针对集团公司研发力量薄弱、研发经费不足的问题,引导企业充分运用国家相关政策,在经济快速发展和效益不断改善的条件下,加大自主研发经费的投入。截止2005年底,“十五”期间,集团所属企业自主研发经费累计支出占销售收入总额的1.2%。为提高企业研发的积极性,集团公司于2001年建立了技术开发创新基金,筹集资金1亿元,用于支持科技创新、机电产品出口、优势民品发展等项目的资金周转。五年来共支持项目37个,牵引企业资金投入2亿元,对促进企业自主发展观念的转变和可持续发展能力的增强发挥了一定的积极作用。
六、配合企业重组、改革脱困,帮助企业进入良性发展
“十五”期间,集团公司所属部分企业大力推进重组上市工作,实现了哈飞航空、洪都航空、昌河汽车、成发科技在A股市场的成功发行;2003年末,中航科工在香港成功上市。这些上市公司首发及增发募集的资金,有力地支持了企业再投入。在上市过程中,各单位财务部门从重组方案制定到资产剥离整合,从资产清理评估到财务清查审计,从改革核算体系到税收政策落实,做了大量准备工作;保证了顺利上市。
在企业改革脱困政策性破产工作中,明确提出“政策指导、沟通协调、经费落实、服务企业”的财务配合工作思路,在方案整体筹划、经费测算、政策落实、破产清算等环节中当好参谋和助手。截止2005年末,集团公司已完成破产和进入法律清算程序的企业共17户,核销银行及资产公司债务17.8亿元。
各单位财务部门在主辅分离辅业改制、债转股、分离企业办社会职能工作中,把好政策关、资产关、监督关,促进各项工作合规、有序地进行。至2005年末,集团所属企业中共有7户实施债转股,总金额达15.7亿元;分离企业办社会机构74个,减少办社会费用1.02亿元;已实施主辅分离项目56个,妥善安置富余人员4111人。
通过优势企业重组上市,促进了经营机制的转变,获得了发展资金的支持。通过一批企业破产重组和辅业改制等政策落实,甩掉了历史包袱,减轻了企业负担,为企业轻装上阵、步入良性发展打下了较好基础。
七、加强基础建设和队伍建设,初步形成适应集团公司发展需要的财务管理体系
“十五”期间,财务工作一方面面临着国家财税制度改革、新《会计法》全面实施、会计准则体系与国际接轨、国有资产监管体制变化等重大变革,另一方面,集团大力推进的现代企业制度建设、股权多元化改造、产品结构调整及企业整合等工作,也给财务工作提出了诸多新课题和新任务。针对这些情况,研究制订了《集团公司财会管理“十五”规划》,提出“围绕一个中心、实现两个转变、搞好三个建设、落实四项措施”的工作思路。
按照“十五”规划所明确的目标,采用达标验收的方法,促进企事业单位完善和夯实会计基础工作。至2005年底,集团所属单位达标率为70%,工业企业达标率92%,有力地推动了集团公司各单位会计基础工作建设,会计工作水平明显提高。
制定了集团公司财务管理制度体系框架,完成了财会岗位职责、内部业务流程、重大事项报告、授权及关键岗位管理等52项制度与办法的编制。大部分企事业单位在会计基础工作规范化达标和新《会计法》贯彻过程中,修订和完善了本单位的财务管理制度,使财务工作依法、规范地进行。
实现了新旧会计制度的转换。2004年,在国资委的统一部署下,集团所属企业全部实现了新旧会计制度的转换。2005年,制定了《集团公司会计核算办法》,统一了所属单位的会计政策,建立了统一的会计核算平台,为真实、完整、公允地反映经营业绩与状况提供了保障。
按照“整体规划、分步实施”原则,初步完成了财务信息网络搭建。到2005年末,对集团所属100余户单位统一了会计核算软件及账套模板;实现了集团对重点单位的远程账务查询;中航科工及所属单位可通过相关软件完成报表合并;财务分析系统的上线准备已基本就绪,并开始在集团总部应用。财务管理信息化工作的推进,对提高工作效率、强化会计信息管理、实现实时监控提供了有效手段,会计信息质量有所提高。
初步完成集团公司资金相对集中管理的平台建设,形成以集团总部结算中心为平台、以工行建行重要客户网络为通道、以军品结算账户管理为基础、以企业融资资信为保证的内部资金融通方式。“十五”期间,在有效保障军品科研生产任务完成的同时,降低了财务费用,促进了企事业单位的诚信建设。
坚持以职业道德培养为基点,以执业能力提高为目标,推进集团财会队伍的建设。“十五”期间开展了以财务管理创新和会计实务研究为主要内容的各类专业培训18期,参训人员达1700人次以上,同时加强了与国外大企业和国际中介机构的业务研讨和交流,财会人员综合素质有所提高。截止2005年末,集团公司及所属企事业单位财会从业人员总数近3000人,其中大学以上学历人员占32%,拥有中高级以上职称人员占40%;51%的单位配备了总会计师或副总会计师。并涌现出一批优秀共产党员和先进工作者。2005年,洪都集团总会计师陶国飞获“全国优秀会计工作者”称号,昌河集团总会计师徐文光被授予集团公司总经理鼓励奖。
(中国航空工业第二集团公司财务审计部供稿 诸娟执笔)
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