时间:2023-04-19 作者:
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摘要:
赵佳佳,北京工商大学会计学院在读研究生。
随着我国企业集团的迅速发展,与现代企业集团的营运和发展相关的财务治理问题日益受到理论界的重视。本文着重从以下三个方面进行企业集团财务治理问题的分析与评述:集团财务治理的基础;集团财务治理的关注点;集团财务治理需进一步研究的问题。
一、集团财务治理的基础
集团财务治理的基础通常涉及集团的类型、集团公司治理结构、股权结构、政府的角色、市场环境等方面。但目前的研究,更多是集中在以下三个方面。
(一)集团的类型
根据集团组建的目的以及管控方式不同,企业集团可以分为以下三种类型:财务投资型集团、管理型集团和产业型集团。关于集团的分类,方法很多,有的分为财务投资式、战略管控式和具体经营式;有的分为控股型、产业型和管理型;有的则分为产业型集团和金融控股型集团等。财务投资型企业集团对于集团本身而言是通过资本实力控制资源从而实现资本保值增值的手段,母公司不注重与子公司的经营相关性,对投资对象的选择以行业...
赵佳佳,北京工商大学会计学院在读研究生。
随着我国企业集团的迅速发展,与现代企业集团的营运和发展相关的财务治理问题日益受到理论界的重视。本文着重从以下三个方面进行企业集团财务治理问题的分析与评述:集团财务治理的基础;集团财务治理的关注点;集团财务治理需进一步研究的问题。
一、集团财务治理的基础
集团财务治理的基础通常涉及集团的类型、集团公司治理结构、股权结构、政府的角色、市场环境等方面。但目前的研究,更多是集中在以下三个方面。
(一)集团的类型
根据集团组建的目的以及管控方式不同,企业集团可以分为以下三种类型:财务投资型集团、管理型集团和产业型集团。关于集团的分类,方法很多,有的分为财务投资式、战略管控式和具体经营式;有的分为控股型、产业型和管理型;有的则分为产业型集团和金融控股型集团等。财务投资型企业集团对于集团本身而言是通过资本实力控制资源从而实现资本保值增值的手段,母公司不注重与子公司的经营相关性,对投资对象的选择以行业和企业回报为标准。管理型集团以资本为纽带,是通过输出管理发挥集团的管理优势,具有产业相关性和管理协同效应并存的特点;产业型企业集团主要是借助于集团通过产业规模的拓展和产业链的延伸发挥产品的市场优势。三种类型集团母子公司间的关联度及介入程度如下图所示。
研究者们认为,对于财务投资、管理型、产业型这三类企业集团,财务治理应在财务监控体系、预算管理、业绩管理等方面根据介入度和关联度的加深采取不同的模式,财务治理的深度和广度也应相应加强。
(二)公司治理结构
公司治理是股东大会、董事会、经理层间的权力制衡和约束激励关系。集团公司治理与单个公司治理拥有共性。例如,单个公司的控股股东往往就是集团,单个公司则是集团下的子公司。所不同的是,单个公司治理站在公司独立法人角度研究所有权与经营权间的委托代理关系,而集团公司治理则更多的是站在出资者(集团)角度研究所有权与经营权间的委托代理关系。2004年初世界经济合作与发展组织(OECD)的《OECD公司治理原则》修订版的征求意见稿中提出的公司治理的五项原则,应该是世界各国公认的基本原则,但各国公司治理结构的框架以及同一国家不同公司的治理机制却存在着显著差异。这一差异决定着作为公司治理重要内容的财务治理不存在固定的模式。公司治理与财务治理的关系是:财务治理是公司治理的重要内容,财务治理结构必须与集团公司治理相适应,但公司治理结构的完善是财务治理结构优化的前提。例如,我国目前公司治理结构中,监事会、审计委员会和审计部三者间的沟通关系而非领导关系大大降低了集团财务监控的力度。
(三)股权结构
股权结构是公司治理的基石,它决定着公司控制权的分布以及所有者与经营者委托代理关系的性质。我国公司股权结构具有高集中度和低流动性并存的特征。在我国现有公司治理结构的框架下,由于集团派遣董事、小股东和个人股东入主董事会缺乏动力或存在障碍、独立董事遴选机制及独立董事人数等原因,股权集中度高而流动性低的特征决定着集团对下属子公司具有很强的控制能力。
二、集团财务治理的关注点
2004年涉及集团财务治理的研究成果包括集团风险管理、集团财务公司、集团跨国经营、集团内部控制体系、集团资本运营、集团预算管理、集团财务总监制度、集团业绩评价等方面。其中,以下四个方面的研究成果较为显著。
(一)集团财务公司
中国银监会2004年颁布的《企业集团财务公司管理办法》,对企业集团财务公司的市场定位、市场准入、业务品种、组织机构等方面都做出了新的界定和规范。在新的环境下,中国的财务公司应如何调整现有业务模式、并发展未来业务是业界面临的普遍问题。在这种背景下,学术界在对先进国家财务公司业务模式进行了比较研究的基础上,认为:(1)基于产业类型的财务公司与商业银行等其他金融机构相比,最大的优势在于它的专业化优势、垄断性优势。财务公司必然以产业及企业相关的差异化和多功能综合金融服务为发展趋势。(2)中国财务公司存在过多制度安排,市场自由成长不够,企业集团规模及产业地位和经营状况仍制约着财务公司进一步发展。如果没有相当稳定经营业绩和持续良好资信能力,集团公司难以维持财务公司的生存发展。
(二)集团内部控制体系
我国对内部控制的研究重点主要针对单个企业及其业务层面,对于企业集团的内部控制框架以及基于集团的业务层面的内部控制研究则相对薄弱。但2004年实务界率先进行了集团内部控制体系的研究,并形成了初步的研究成果。
武汉钢铁(集团)公司总结了其在实施内部控制过程中的做法,提出建立健全集团内部控制体系的若干建议,为企业集团内部控制体系的建立提供了有益的借鉴:(1)构建内部会计控制体系;(2)强化会计系统控制,提高会计信息质量;(3)利用会计控制体系,发挥财务管理作用;(4)实施资金集中控制,提高资金运作效率;(5)加强对外投资控制,确保资产安全完整。中国石油天然气集团的贡华章在研究了中油集团内部控制实践的基础上,总结出该集团的成功经验,认为:完善的内控流程适应法律规范的发展方向;制度保障是企业集团实现内部控制的重要基础。
(三)集团预算管理
近几年,理论界和实务界普遍认识到,全面预算管理是加强集团公司财务流通量的重要手段。我国关于企业集团预算管理的研究方向以框架研究为主,研究方法主要是理论研究和案例分析。集团预算管理研究体现了以下特色:
1.从企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手,分析我国企业集团全面预算管理失效的原因,提出集团公司有效实行全面预算管理的措施,这些措施包括:(1)树立正确、科学的全面预算管理理念;(2)实现集团战略与预算管理的对接,以预算实现战略思想;(3)采用联合确定基数法解决预算松弛问题,预算编制兼顾刚性原则与弹性原则;(4)构建企业集团多层级预算管理组织体系;(5)强化全面预算管理控制和考评环节。
2.在考察中外预算管理文献和实务的基础上,提出中国式预算管理系统的框架,该框架将预算与财务会计、战略、平衡计分卡、非财务指标、奖惩制度集成为一个整体,将Kaplan预算模式基于中国环境进行改进和拓展。并在此基础上探讨全面预算管理的管理体系与组织结构、预算的编制、执行以及评价等方面在集团公司中的应用。
(四)集团业绩评价
从我国企业业绩评价的历史沿革可以看出,我国对业绩评价研究的重点是对企业的整体业绩评价,对企业内部业绩评价则重视不够。2002年6月,财政部颁发了《企业集团内部效绩评价指导意见》,对企业集团业绩评价系统的构建具有指导作用,但直接运用国家统一的企业效绩评价体系对所属企业进行业绩评价则过于武断。为此,于增彪等学者对集团业绩评价系统进行了有益的探讨。研究进展体现在以下两方面:
1.较系统介绍了西方企业集团分部业绩评价系统的演进,指出20世纪90年代以来的两种主要趋势:(1)采用新的财务指标来克服传统财务指标的某些局限性;(2)将更多的注意力集中在具有“前瞻性”的、有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标之上,并对于目前比较有代表性的经济增加值(EVA)和平衡计分卡(BSC)这两种指标各自的优缺点和使用意义进行了评价。为我国企业集团分部业绩评价系统的建立提供了理论依据。
2.探讨了企业集团业绩评价系统的设计,提出基于战略的业绩评价体系,包括:战略制定、战略实施、基于战略的业绩评价、与业绩评价相结合的激励制度。
三、集团财务治理需进一步研究的问题
对集团财务治理问题的研究,无论在基础理论方面还是在财务治理方式研究方面都已取得了长足的进展。在深化研究的过程中,以下议题将会得到进一步的重视。
(一)与其他股东的利益协调
平等对待所有股东是公司治理的重要原则。集团财务治理的效率和效果不仅取决于出资者财权的科学行使,还取决于利益相关者的共同作用。股权高度集中决定了大股东对董事会和经理层具有很强的控制力,公司治理的主要矛盾体现在大股东和其他股东的利益冲突。集团是子公司的控股股东,但其他参股股东对子公司也具有一定的控制和影响力,小股东通常并不谋求治理权利,但他们对于能否得到控股股东和管理层的公平对待高度关注。集团与参股股东、社会公众小股东的沟通和利益协调对于营造良好的公司治理文化、减少财务治理的阻力、创造多边共盈的局面具有极其重大的意义。
(二)集团公司治理的特征与完善途径
集团公司治理机制不同于单个公司治理机制的简单移植,而应该是基于集团公司特征而进行的治理创新。由于集团公司治理方面的研究较少,使集团公司财务治理缺乏明确的理论指导和治理机制的基础。例如,忽视子公司独立法人地位而强行采取资金收支两条线的作法以及资金强行划拨机制很容易出现控股股东和其他股东的矛盾以及集团与子公司的矛盾,若子公司是上市公司的话,这种作法则严重违反了证监会“五分开”的规定。再比如,由于监事会作用微弱以及监事会、审计委员会、审计部三者间缺乏领导和监督关系,容易削弱集团对子公司的财务监控力度,产生子公司内部人控制。实践说明,集团公司治理框架的重塑已成为集团财务治理无法绕过的问题。
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