时间:2023-04-19 作者:
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摘要:
一、发挥财务管理职能,提高盈利水平
一是进一步形成资源投入与经营效益挂钩的激励机制。继续坚持效益优先原则,加大对优势行、重点行的支持,提高其对全行利润的贡献度。16家优势行、重点行的利润占全行86家分支行实际创利的68.64%,增幅达34.84%。
二是选择6家分行实行营业费用预算改革试点。增量利费率的实施推动了6家分行业务的快速发展,实际创利比上年有较大幅度增加,尤其是北京分行、深圳分行和苏州分行,2004年利润超常增长,实际创利分别是上年的158%、171%和182%。
三是引入经济资本管理理念,改革考核管理办法。制定了2005年绩效考核办法,将经济利润和经济资本回报率等指标作为核心内容,促使全行实现业务增长模式、盈利模式的逐步转变,确保实现资本充足率监管要求和资产及资本收益率的经营目标。
二、推进数据大集中工程
数据大集中工程是交通银行IT信息系统的基础,核心账务系统则是数据大集中工程的基础和核心。2004年项目组在边开发、边测试、边试点、边推广的情况下,组织全面的系统用户测试,制定134万字的会计制度、业务流程和操作手册,开展了78期共计38800人次的上线培训,制作下发供全行上线培训使用的光盘教材...
一、发挥财务管理职能,提高盈利水平
一是进一步形成资源投入与经营效益挂钩的激励机制。继续坚持效益优先原则,加大对优势行、重点行的支持,提高其对全行利润的贡献度。16家优势行、重点行的利润占全行86家分支行实际创利的68.64%,增幅达34.84%。
二是选择6家分行实行营业费用预算改革试点。增量利费率的实施推动了6家分行业务的快速发展,实际创利比上年有较大幅度增加,尤其是北京分行、深圳分行和苏州分行,2004年利润超常增长,实际创利分别是上年的158%、171%和182%。
三是引入经济资本管理理念,改革考核管理办法。制定了2005年绩效考核办法,将经济利润和经济资本回报率等指标作为核心内容,促使全行实现业务增长模式、盈利模式的逐步转变,确保实现资本充足率监管要求和资产及资本收益率的经营目标。
二、推进数据大集中工程
数据大集中工程是交通银行IT信息系统的基础,核心账务系统则是数据大集中工程的基础和核心。2004年项目组在边开发、边测试、边试点、边推广的情况下,组织全面的系统用户测试,制定134万字的会计制度、业务流程和操作手册,开展了78期共计38800人次的上线培训,制作下发供全行上线培训使用的光盘教材,完成10家分行的上线任务,现系统运行稳定,经受了年终决算的考验。2004年下半年对2005年的推广工作做了周密的安排部署,成立了推广工作办公室,召开了两次上线工作会议,制定了详细的推广工作方案,组织了强有力的上线支持小组。
三、开发管理会计系统
管理会计系统开发也是2004年财务会计工作的重点之一,内部财务管理系统上线不仅实现了全行营业费用、固定资产、无形资产的集中核算和管理,最大限度地减少财务处理的随意性,更重要的是系统架构的先进性和扩展性,为精细化核算和多纬度分摊成本提供了技术支持。该系统的上线为2005年管理会计系统的开发和实施奠定了良好的基础。
2004年交通银行加快了管理会计系统开发的步伐。一是完成上海分行管理会计快速模型实施和结果论证工作。二是完成《交通银行管理会计基础产品目录表》的编制工作。在按业务条线分类的基础上,根据业务性质和产品特点将产品细分为30个大类,222个子类。三是完成管理会计系统需求编写工作。从10月开始在短短两个月的时间内,综合分析了大集中3大系统的功能说明书,整理了23个大类,158个公司和资金产品的管理会计业务流程分析,编写了25万字的管理会计需求初稿。同时与技术部门和相关部门进行了需求分析工作。
此外,探索业务条线管理会计利润和经济利润分析方法,撰写了2004年上半年和三季度经济利润分析报告,为行领导决策和全行逐步树立经济利润理念做了一些探索性工作。
四、参与财务重组,配合全行改革
一是在第一季度配合做好交通银行财务重组方案的上报审批工作。根据深化股份制改革领导小组的要求,对已上报的财务重组方案进行进一步的数据更新、修订和完善;在多次与国务院有关部门联系沟通后,及时提供补充材料;在银监会颁布《商业银行资本充足率管理办法》后,与有关部门共同研究讨论,测算新办法对交通银行财务重组的影响,并提出消除影响的建议和方案供领导参考决策。
二是在第二季度财务重组方案逐步进入实施的重要阶段,制定了各项财务重组工作的会计核算办法和会计处理流程。
三是做好清产核资后的账务处理工作。能否将近60万笔账务及时记载关系着引资、重组和信息披露,为此举办了清产核资资产重估增值工作培训班,对全行上报的账务信息进行反复核对,对有差错的33家分行要求重新评估调账,确保了清产核资账务处理的准确性和财务资源的可用性。
四是在下半年全力完成全行房地产项目的办证工作。在全行的共同努力下,用3个月的时间办理了556项房产的土地出让手续。按照西门评估咨询公司的确认,全行土地出让手续办理已经达到了86%,比6月末提高了近40个百分点。
五、积极进行体制创新
按照组织架构改革的总体要求,完成了财务会计体制在总行层面的架构再造和整合。一是确定工作方案和岗位职责。拟定组建预算财务部和会计结算部的实施方案;完善细化两部门的主要职责、内设机构、人员编制和处室职责;拟两部门有关处室的职位说明;二是本着“平稳过渡,积极稳妥”的原则于12月6日正式挂牌成立预算财务部、会计结算部。初步实现了业务预算和财务预算的统一管理,以及对公对私会计业务的统一管理。同时制定上报了分行层面的财会组织架构再造方案。
六、不断优化会计电算化手段
一是为了满足集团客户的需要,配合公司部、电子银行部与上海等分行联合开发了集团客户理财系统(又称“银企通”),并投入运行;二是根据交通银行企业网上银行系统(3.0版本)推广上线安排,修订并下发了《交通银行企业网上银行业务管理办法》和《交通银行企业网上银行客户管理业务流程》;三是参与完成财政授权支付需求编写、程序测试、业务制度和会计核算办法制订工作;四是和电子银行部一起完成电子汇兑系统升级改造工作;五是为了降低管理成本、方便账表查阅,制定下发了《电子账表管理系统管理办法》,完成电子账表管理系统的培训和在全行系统的推广工作;六是为了配合外汇新产品的推出,制定和下发了《交通银行远期结售汇业务会计核算暂行办法》等项制度办法;七是按照人民银行的统一安排,在全行推广人民银行现代化支付系统。通过不断优化会计电算化手段,支持业务发展、降低营运成本、防范操作风险。
七、加强会计风险控制
2004年完成对西安等10个分行会计规章制度执行情况的检查,分别下发整改通知督促整改。为了全面核实全行现金实物与现金科目的准确性,核实现金库房内保管的代保管有价值品的真实性,组织了3次全行性的突击查库,通过查库发现了个别行一线人员盗窃库款的重大案件。检查结束后向全行通报检查中存在的问题,并提出明确的整改要求。
八、强化固定资产及服务价格管理
2004年是改革全行固定资产管理和服务价格体制、实现固定资产和服务价格集中管理的第一年,将对以后年度产生深远影响。
一是开展固定资产清理工作,强化固定资产存量管理。通过对全行固定资产存量、近年增长、行际配置等情况的分析,摸清了全行固定资产的“家底”,为今后进一步加强固定资产管理、合理配置固定资产资源奠定了基础。
二是改进管理模式,通过预算管理等手段加强资本性支出管理。2004年修订下发了《固定资产管理办法》,并提出了固定资产集中管理的模式,明确财会部门为固定资产的综合管理部门,行政(总务)、集中采购中心、科技、私金、保卫等部门各司其职,形成了权责分离、相互约束的固定资产管理体制。
三是开展专项管理调研,完善车辆管理制度。上半年会同人教、总务等部门对分行车改情况做了深入调研,向行领导做了专题汇报并拟定有关指导意见;下半年对分支行领导用车情况做了调查,拟写了专项报告,提出分行长配车的统一标准。以上工作旨在完善内部管理,控制成本并压缩非业务资本性支出。
四是根据交通银行在市场中的定位和业务特点,协同有关部门适时出台全行性价格目录。下发了《交通银行国际结算业务单位和个人客户费率表》、《交通银行部分零售业务产品服务价格调整表》、《交通银行银企通——大客户服务系统业务管理暂行办法》、《交通银行企业网上银行收费标准》、《对“全国通”优质客户实施优惠政策的通知》、《关于调整“全国通”转账手续费标准及进一步实施优惠政策的通知》,讨论和制定了上百类服务项目的收费标准。
九、做好预决算工作
2004年大集中系统第一次经历年终决算,年终决算日6家分行在综合业务系统、私金业务系统上进行账务拆分。这些新情况的集中出现增加了清理数据和程序开发测试的工作量,增加了整个会计决算的风险面和风险点。面对困难,财会部会同私金、科技、电子银行等有关部门统一思想,合理分工,密切配合,制定严密的决算工作方案,落实具体时间,明确部门和责任人。由于准备充分,组织有序,全行安全稳定地度过了年终决算,新年第一天全行网点均按时对外营业。同时加班加点地进行2005年度预算编制审核工作,确保比往年提前两个月在分行长会议上向分行下达财务预算计划。
(交通银行预算财务部供稿 朱怡执笔)
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