时间:2023-04-19 作者:
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摘要:
2004年,中国航空工业第一集团公司财务会计工作大力推进财务管理“五大体系”建设,落实一个目标(经营财务目标),狠抓三个重点(财务信息化、资金管理、清产核资),做好五项工作(全面预算、改革脱困、成本价格管理、财务监督及预警、队伍建设),完成了年初确定的即定目标。截至12月底,集团公司共实现收入580.6亿元,比上年446亿元增长30.2%,完成集团公司年度计划的115.2%;实现利润和收益15.7亿元,比上年12.4亿元增长26.6%,超额完成了国资委下达的考核指标和集团公司年初制定的经营目标,主要经营财务指标创历史新高。
一、完成集团公司经营财务目标
(一)及时做好各项经营财务指标完成情况的反映和分析。财务部门及时、准确反映旬报、月报、季度各项财务经营指标的完成情况并做好分析与预测,针对存在的问题及时向领导提出改进意见和措施,为集团公司领导决策提供依据,从而确保各项指标按时、均衡完成。集团公司总部每季度都定期召开经济分析和科研生产汇报会,及时提出改进措施和意见,收到了良好效果。
(二)认真做好2003年度企事业单位上交任务及2004年经营目标的测算、分解工作。按照下达的经营指标狠抓落实,保证了2003年上交任务...
2004年,中国航空工业第一集团公司财务会计工作大力推进财务管理“五大体系”建设,落实一个目标(经营财务目标),狠抓三个重点(财务信息化、资金管理、清产核资),做好五项工作(全面预算、改革脱困、成本价格管理、财务监督及预警、队伍建设),完成了年初确定的即定目标。截至12月底,集团公司共实现收入580.6亿元,比上年446亿元增长30.2%,完成集团公司年度计划的115.2%;实现利润和收益15.7亿元,比上年12.4亿元增长26.6%,超额完成了国资委下达的考核指标和集团公司年初制定的经营目标,主要经营财务指标创历史新高。
一、完成集团公司经营财务目标
(一)及时做好各项经营财务指标完成情况的反映和分析。财务部门及时、准确反映旬报、月报、季度各项财务经营指标的完成情况并做好分析与预测,针对存在的问题及时向领导提出改进意见和措施,为集团公司领导决策提供依据,从而确保各项指标按时、均衡完成。集团公司总部每季度都定期召开经济分析和科研生产汇报会,及时提出改进措施和意见,收到了良好效果。
(二)认真做好2003年度企事业单位上交任务及2004年经营目标的测算、分解工作。按照下达的经营指标狠抓落实,保证了2003年上交任务的完成。同时,对2004年上交任务进行测算、下达,对平均应收账款、平均存货、期间费用、平均银行流动资金借款四项控制指标也进行了下达,并于9月、11月、12月对各项下达指标完成情况进行了预测和分析。
(三)各单位在落实军品科研生产任务的同时,出口及转包收入也有一定增长。2004年金城集团摩托车出口42.7万辆,创汇1.35亿美元,居同行业第一;114厂空调压缩机年产销突破400万台,实现销售收入12.6亿元,同比增长79%。
二、财务信息化建设取得阶段性成果
财务信息化是集团公司2004年的重点考核项目。财务部门积极组织、协调软件公司、金航数码公司和企事业单位,完成了直属企业和集团公司联网并实现了查询;完成了科研事业单位与集团公司的信息联网;完成了中航技联网的实施方案。年底实现了集团公司与所有直属单位联网并实时监控。与此同时,二级公司也积极加快信息化建设步伐,如西航公司已与所属子公司联网,形成了公司独立的财务网络,在与金航网连接的基础上,实现了财务信息采集正常化,生产动态系统正式投入使用,每天定时向集团总部发送军品生产情况通报,同时定期通过公司园区网发布财务信息和预算信息,增强了全员参与管理的意识。集团公司信息化建设对提高财务信息的及时性、真实性以及财务管理手段的现代化起了较大的促进作用,提高了财务管理决策的支持水平。如沈飞公司在会计信息化建设两个方面取得了进展:一是子公司统一使用了浪潮软件,完成了浪潮系统的升级工作;二是沈飞公司二级核算单位财务核算与管理控制系统正式启用,在22家基本生产单位全面推行,该系统的推广应用,加快了成本信息的处理和反馈速度,提高了成本管理的效率和效果。
三、加强资金管理,保障集团发展
2004年实行银行流动资金贷款考核并建立内部融资结算中心后,企事业单位银行存款年末余额比上年同期增加20亿元,同比增长18%。工业企业在销售收入增长28.2%的同时,银行流动资金年末贷款同比减少11亿元,节约财务费用5000多万元。集团公司财务费用利息支出同比下降2%,按平均流动资金贷款占销售收入的33%测算,减少贷款占用20多亿元,节约财务费用1亿多元。这方面做的较好的有232厂、成飞公司、西飞公司等。融资结算中心规范运作,在资金管理方面主要做了以下工作:一是制定相关管理制度,明确业务流程。制定了《融资结算中心章程》、《融资结算中心暂行管理办法》、《融资管理办法》、《融资借款管理程序》、《银行承兑汇票贴现暂行管理办法》、《银行承兑汇票贴现管理程序》、《网上银行操作程序的管理》、《融资结算中心与协作银行结算业务操作流程》。二是挖掘集团资金潜力,压缩企业银行存贷规模。融资结算中心为成员单位提供资金支持13亿元,规范了成员企业的融资渠道,降低了整个集团的财务费用;从集团内部融入资金5.39亿元,全面完成了集团制定的融资拆借指标。达到了盘活集团资金存量、提高资金使用效率、科学调配集团内资金的目的。三是发挥大集团规模经济优势,服务成员单位,扩大授信总额度。按照集团授信管理程序,为企业提供授信支持1.26亿元。与国家开发银行签订全面战略合作协议,授信总额度为200亿元,与华夏银行和民生银行也分别签订了授信额度10亿元的银企合作协议,拓宽了融资渠道,丰富了授信品种。集团合作授信银行由4家增加到7家,授信总额度由40亿元增加到260亿元。多渠道筹融资,既保证了科研生产发展的资金需要,又降低了财务费用。
四、加强清产核资,提高经济运行质量
按照国资委的要求,财务部牵头组织并参与完成了集团公司清产核资工作。在国资委批复后又及时批复各单位进行调账、账销案存管理等工作。与此同时还配合集团专家巡视组清理、处置企业不良资产,回收残值,减少国有资产流失。对清产核资工作中暴露出来的资产、财务管理问题提出了整改措施,为执行《企业会计制度》打下坚实基础。清产核资结束后,集团公司及时提出了盘活不良资产的总体思路,成立了清产核资后续管理专项工作领导小组和办公室,并组织巡视组对损失1亿元以上的部分企业进行检查并督促整改,总结推广了410厂盘活存量资产的经验做法。
五、搞好全面预算,强化国拨经费管理
集团公司选取部分单位试点推行全面预算管理。如西航公司2004年全面预算管理工作目标以预算编制为基础,以目标控制为手段,以预算管理为核心,进一步提高企业管理水平和经济效益,保证了公司生产经营任务的顺利实现。该公司经董事会审核批准,形成了2004年全面预算方案,预算管理办公室结合公司总目标,分解下达各单位预算责任目标,在日常工作中开展预算控制分析,同时,将全面预算考核与公司经理目标、经营责任书、厂长年薪制并行考核。与上年相比,预算管理工作有较大突破,这集中体现在资金管理实现月份控制、目标分解做到公司目标和单位目标有机结合、预算考核体系形成闭环系统、预算考评基本做到横向到边,预算实现适时调整、领导干部预算意识显著增强、成本费用基本得到有效控制、资金运作质量明显提高。同时系统修订全面预算管理编制体系、预算标准及预算考评办法,制定下发了《全面预算管理暂行办法》和《全面预算管理实施细则》,形成了比较完整的全面预算管理体系。
集团公司还以预算管理为龙头,积极应对国库支付方式改革对总部工作的挑战,做好财政预算资金的收支管理;按照项目管理的原则,积极做好军品技改投资资金和重点科研型号、预先研究、基础研究、民品和民机科研经费的管理和预决算工作。
在加强集中采购资金管理方面,清理了集团公司成立以来集中采购专项资金,强化了项目管理;为进一步加强集中采购工作,2004年引进竞争机制,增加中航技北京为进口设备代理机构,组织专人实地考察,对该公司的财务状况和管理情况进行了深入了解,为进一步规范集中采购资金管理办法,制定了《中国一航固定资产投资项目集中采购资金直接支付的财务管理办法》,规范代理机构的代理行为。
六、争取国家政策,促进企业扭亏脱困
2004年,集团公司在财政部、国防科工委、国资委等有关部门的大力支持下,完成4户企业的破产工作(3户进入破产程序,1户已完成法律程序,累计完成12户)。核销上航公司干线飞机流动资金借款本息工作基本完成,云雀项目也取得较大进展。部分单位的主辅分离、辅业改制及分离企业办社会工作也取得一定进展。同时国家财政对集团公司的亏损补贴、两维费、下岗补贴等继续给予了较大支持,从而在一定程度上促进了企业扭亏脱困。为帮助困难企业尽快解困脱困,财务部门积极争取国家政策,在企业破产重组、债转股、核销呆坏账方面,承担了很多具体的组织协调工作。一是积极向上级部门汇报困难企业现状,争取国家支持,在2004年财政补贴申请中,多次向财政部反映集团存在的困难,为集团争取财政补贴,尽最大努力为企业解决资金困难。二是加强与财政部的沟通,积极协调破产企业、军民分立预案上报等方面出现的问题。配合资产部完成了破产立项、费用测算,上报财政部。全年共办理8户单位的相关费用。三是积极清理各单位欠款,并通过资金置换解决企事业单位历史遗留问题。四是为企业高新工程融资提供担保。同时为规范担保行为,广泛征求意见并出台了《集团公司对企事业担保管理办法》、《集团公司对外担保办法》。
七、加强成本、价格、税收管理
集团公司把严格成本管理,增收节支,狠抓降本增效作为当年五项重点工作之一。一些企业根据集团财务的工作重点,积极开展成本管理,取得了明显成效。如沈飞公司2004年开始实行“目标成本管理”,航空产品核算对象、考核对象细化到每一项零件,大大降低了成本。又如金城集团不仅要求供应、订货、配套、销售等部门在原材料和配套采购、成品包装、交通运输、产品销售等大环节上下工夫,还利用目标成本管理、全面预算管理与CIMS工程等严格控制企业成本费用,增强企业的成本优势。仅下半年,通过加强目标成本控制,就降低摩托车零件采购成本约2800万元。军品定价工作也有较大进展。212厂、625所等单位的比价招标、采购,112厂、114厂、132厂、172厂、航宇公司、014中心等单位的成本价格管理各具特色,有力地促进了单位经济效益的提高。与此同时,积极参与税收工作的协调管理,完成了集团公司2004年合并纳税批复及向国家税务总局上报集团管理费的申请及申请集团技术开发费工作。还向国家发改委及时反映了企业享受国家西部开发优惠政策中的问题。
八、财务监督及内控检查效果显著
2004年集团公司重点抓财务监督及内部控制制度建设。对各单位9个方面54个风险点进行定量打分考评,基本摸清了各单位在内控机制和风险管理方面存在的问题和薄弱环节,及时整理检查报告,对会计基础管理薄弱、会计核算不规范、资产管理账实不符的单位发出了整改通知。大部分单位按集团公司要求,对下属单位也组织了较全面的监督检查,并对内控机制和风险管理方面存在的问题进行了整改。
九、加强财会队伍培训力度
集团公司狠抓财会队伍的培训和建设,2004年派出90多名总会计师(财务负责人)参加国资委、国家会计学院总会计师3期培训班,组织有关企事业单位党政领导参加国资委、国家会计学院举办的财经知识研究班;还组织了现代企业财务培训团赴澳大利亚皇家理工学院培训;完成了近600名会计人员的继续教育学习及会计人员资格证书的年检工作;集团公司总经理刘高倬亲自主持了党组中心组集体学习,认真研究实施新会计制度问题;为互通情况还组织编发《财务简报》52期,及时向全行业各单位通报有关财经信息,交流经验,研讨问题。
(中国航空工业第一集团公司财务部供稿 马百胜执笔)
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