就施工企业来讲，管理的重心在项目部，项目管理的中心是成本和质量。近几年来，中铁十二局集团公司致力于项目成本管理的研究和探索，总结出一套有效的运行机制，将其命名为工程项目责任成本预控机制。该项管理创新成果在2003年度获得了中铁建总公司第六届现代化管理创新成果一等奖和第七届全国工程建设企业现代化管理创新成果一等奖、第十届国家级现代化管理创新成果二等奖。

一、工程项目责任成本预控机制的主要内容

工程项目责任成本预控机制是以技术预控、成本预控为前提，以成本支出早知道、职工收入早知道为保障，以实现企业增效、职工增收为最终目标，变事后算账为事前预控，实行全过程监控的项目成本控制方法。其主要内容是：建立一个体系，落实六项制度，实现两个挂钩。

（一）建立一个体系。即建立项目责任成本控制体系。依据责任范围可控制、责任大小可量化原则，划分项目各责任中心，在项目部建立一个责任明晰，横向联系，纵向制约，动态调整的责任成本控制体系，将控制各项成本费用的责任量化，再分解到具体的责任人，使每个责任人明确自己的工作范围、工作标准和控制成本费用支出的总金额，有效地确保成本控制总目标的落实。

（二）落实六项制度。

1.施工方案的逐级优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的中心作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，使施工方案同责任成本预算紧密挂钩。根据谁优化谁受益的原则，各级对施工方案优化产生的效益分别由各级分配，理顺公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系，体现了技术预控在成本管理中的核心作用。

2.工程数量的逐级控制制度。工程数量管理是控制效益流失的另一个重点，通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量控制相结合，防止效益从计量过程中流失。

3.价格的逐级控制制度。工程公司成本管理部门必须在工程开工前到工地现场，依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输费及机械设备租赁费的市场价格，确定项目责任预算单价，并作为项目录用外部劳务队签订合同或协议的最高限价。项目部同劳务队协商确定劳务承包单价，劳务承包单价不得突破责任预算价格。

4.责任预算的动态调整制度。为确保企业和职工双方的利益不受客观因素的影响，对经过批准的施工方案变更和工程数量增减，可以相应调整责任预算，避免因为不可控的因素导致成本大节大超的现象。

5.零利润集体承包制度。在责任预算动态调整的前提下，为充分调动职工的积极性，责任利润全部作为职工的效益工资进行分配，体现按劳计酬和按效计酬的分配原则。

6.项目经理基金调控制度。项目经理是开展责任成本管理的关键，为体现其责任与权利，将公司批复的责任预算与项目责任中心的预算之间的差额交由项目经理统一调配使用。其净结余由企业与项目部分成，项目部留用的部分主要用于对项目经理和有关人员的奖励。

（三）实现两个挂钩。一是工程公司向项目部收取企业费用同责任预算编制情况挂钩，凸显了责任预算对成本的预控和对各级收益分配的核心作用，有利于理清公司与项目部的经济利益分配关系。二是项目部职工工资收入同责任预算执行效果挂钩，实现了收入与绩效的连锁，体现了按劳分配、多劳多得的分配原则，充分调动了职工的积极性，使责任成本在项目部顺利开展。

二、具体做法

（一）规范操作流程。

第一步：制定相关办法。制定了全集团统一的《成本定额》，统一价格标准。制定了《责任预算编制办法》，统一责任预算的编制方法。开发责任成本管理软件，提高成本控制水平。制定相关的配套措施，保障机制有效运转。

第二步：做好开工前的准备工作。公司给项目部定编定员，批复项目施工组织方案，清理核实现场实物工程量。

第三步：编制项目责任预算，确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订责任预算承包合同。

第四步：建立项目内部责任体系。划分责任中心，明确各中心的责任范围，制定项目内部开展责任成本管理的相关配套办法。

第五步：分解责任预算。依据责任范围编制责任中心责任预算，分离出项目经理调控基金，签订责任中心承包合同。

第六步：进行责任成本核算。下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记。建立中心分类成本台账，进行成本归集核算。进行责任预算内部计价，及时确定中心收入。逐日进行成本比较，及时采取防范措施。定期进行成本分析，查找节超原因。

第七步：效绩评价。制定考核兑现办法，实施日常考核（材料消耗实行逐日考核）和阶段考核。月、季、年度进行综合成本考核，进行阶段兑现。实施项目竣工考核，进行末次兑现，做出评价结论。

（二）处理好三个层次的经济关系。

第一，处理好公司与项目部的经济利益关系。公司与项目部之间的经济利益关系可以用一个等式表达：

项目合同总额=项目责任预算总额+企业费用上交额

该表达式恒等，但等式两边的金额是不断调整和变化的。公司必须依据业主的变更设计和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等，及时地调整项目责任预算和上交款指标，实事求是地反映项目的成本变动状况。

第二，处理好项目部与各责任中心的经济利益关系。项目部与各责任中心之间的经济利益关系也可用一个等式表达：

项目责任预算总额=各责任中心责任预算之和+项目经理调控基金

项目部在公司编制的项目责任预算基础上，依据项目部的优化方案分别编制各中心的责任预算，各中心责任预算之和与公司批复的项目预算的差额即为项目经理调控基金。项目经理调控基金的形成是项目部管理层在方案优化、索赔补差、工程量的控制等方面所做出的贡献，按照谁控制谁受益的原则，实现的责任利润留在项目部，其净节余主要用于对项目经理和有突出贡献人员的奖励。

第三，处理好责任中心与作业职工之间的关系。一是要事先确定好工序或分步分项工程的工费单价，让职工在工作之前就明白干多少活，拿多少钱，干什么样的活，拿什么样的钱。二是实行限额供料，责任中心超耗的材料要在工资中扣除。三是对责任中心实行零利润工费承包。四是要把工资分配权交给责任中心。多劳多得、节约归己、超支受罚，使职工的利益同成本的节超紧密挂钩。

（三）完善相关配套措施。

1.建立集团公司、工程公司、项目部三级成本管理体制。结合施工企业按集团公司、工程公司、项目部三级生产经营管理的特点，建立相应的三级责任成本管理体制，明确职责和权限。集团公司作为责任成本监管层，负责全集团责任成本管理办法和其他相关措施的制定，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。工程公司为责任成本的管理层，负责制定各公司责任成本管理实施细则，审批下达项目部的责任成本预算，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为责任预算的执行层，负责落实工程公司编制的责任预算，同时核定项目各责任中心的责任预算并对各中心实施考核兑现。

2.建立责任成本督察制度。为确保项目责任成本管理规范运作，集团公司还建立了相应的责任成本管理督察制度。具体做法是在集团公司和工程公司两级分别设立专门的责任成本督察组，成员由非成本部门的财务或审计人员组成，以保证客观公正地开展督察工作。督察组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，以预留的责任工资予以弥补。

3.建立责任成本效绩考评制度。为规范责任成本管理考评工作，集团公司统一制定了责任成本效绩考评办法，从经济效益和工作标准两方面制定了详细的考评细则。同时建立了责任成本的记录、归集、核算台账和报表制度，使集团公司、工程公司两级成本管理部门能够通过这些账表及时地掌握项目的成本状况，按责任成本管理的规定对项目实施考核兑现。在严格责任成本效绩考评的基础上，实行责任成本管理否决制，把是否懂责任成本管理和责任成本管理业绩的好坏作为选拔项目经理的必备条件之一。

三、推行项目责任成本预控机制的现实意义

（一）实现了成本控制观念的创新。责任成本预控机制最重要的意义是从根本上改变了职工的思想观念，将成本控制责任分解到了每个责任人，预控在前，先算后干，使成本控制效果与个人收益紧密相关。

（二）实现了成本控制方法的创新。责任成本预控机制的实施，突出强调了技术预控对成本预控的作用，通过量化技术预控产生的经济效益，用于相关技术人员的奖励，激发了广大技术人员主动控制成本的积极性，推动了项目成本管理由粗放型向集约型转变，抓住了项目成本控制的龙头。

（三）实现了成本控制标准的创新。《成本定额》从2002年初开始实施，该定额以集团内各单项专业施工能力较强的单位为各章节定额水平的测定标准，同时参考了各行业定额和项目的试用意见，定额水平基本反映了集团的平均先进水平，对提高生产效率，降低施工成本起到了推动作用。同时，在很大程度上改变了过去在编制项目责任预算时存在的人为因素影响较大的不合理状况，使全集团项目责任预算的编制标准得到统一，项目的绩效考评有了相对公平的依据。

（四）实现了成本控制手段的创新。为简化并规范项目成本管理业务人员的日常业务操作，集团公司开发了与责任成本管理规定相符，与《成本定额》配套使用的，涵盖项目全部成本核算业务的计算机辅助管理信息系统，包括责任预算编制系统、工程数量管理系统、物资管理系统、计价管理系统和责任会计管理系统，有效地提高了项目责任成本管理自动化、规范化的水平。同时，在很大程度上制止了成本报表数据造假，虚报盈利套取效益工资的现象，为准确反映项目成本控制状况和实施考核兑现奠定了基础。

（五）实现了成本控制效果的整体提升。责任成本预控机制推行四年来，在集团内部基本消灭了亏损项目，企业收益持续增长，从经营效果看，2003年企业的财务状况与开展责任成本管理之前的1998年相比较，企业资产总规模达到33.5亿元，增长26.4%；利润达到6872万元，增长11.5倍。职工工资收入也大幅度提高，实现了企业增效、职工增收的双增长目标，激发了职工开展责任成本管理的积极性，极大地促进了项目施工管理水平的整体提升。同时还全部消化了历史性潜亏，提高了资产质量，企业的货币资金存量、生产用固定资产等优良资产占企业总资产的比重稳步提高，确保了国有资产保值增值目标的实现。

（中铁十二局集团公司财务部供稿）