时间:2020-08-15 作者:
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摘要:
南京晨光集团有限责任公司是国家百家现代企业制度试点单位之一,1996年改制为有限责任公司。1999年成立南京晨光航天应用技术股份有限公司。2001年6月15日,股票在上交所正式挂牌上市。2000年成立以宾馆、食堂、运输等三产单位为主体的模拟法人运作的实业分公司。公司形成了军品有限责任公司、民品股份公司、三产实业分公司三足鼎力的格局。财务系统紧跟公司体制改革的步伐,进行了全方位的改革尝试,为提高公司的管理水平和经济效益而不懈努力。近年来,在面临众多新特点、新形势、新机遇、新挑战的情况下,全体财务人员在艰巨和繁重的工作中,奋力拼搏、创新工作,摸索出了一些适应现代企业管理的新方法。
一、推进“精细化”管理,规范财务基础工作
2001年,公司提出“精细化管理”的目标,实行“一个制度两个质量”,即:建立科学、健全、可行的规章制度,切实提高产品质量和经济运行质量。通过“精细化管理”,形成对公司各项管理工作的闭环管理,推动公司各项管理工作上台阶,这是公司取得持续发展的迫切需求和必由之路。
(一)制定和完善各项财务会计制度。2000年集团公司各财务系统建立、完善了各类相关的财务会计制度,努力做到制度先行,各...
南京晨光集团有限责任公司是国家百家现代企业制度试点单位之一,1996年改制为有限责任公司。1999年成立南京晨光航天应用技术股份有限公司。2001年6月15日,股票在上交所正式挂牌上市。2000年成立以宾馆、食堂、运输等三产单位为主体的模拟法人运作的实业分公司。公司形成了军品有限责任公司、民品股份公司、三产实业分公司三足鼎力的格局。财务系统紧跟公司体制改革的步伐,进行了全方位的改革尝试,为提高公司的管理水平和经济效益而不懈努力。近年来,在面临众多新特点、新形势、新机遇、新挑战的情况下,全体财务人员在艰巨和繁重的工作中,奋力拼搏、创新工作,摸索出了一些适应现代企业管理的新方法。
一、推进“精细化”管理,规范财务基础工作
2001年,公司提出“精细化管理”的目标,实行“一个制度两个质量”,即:建立科学、健全、可行的规章制度,切实提高产品质量和经济运行质量。通过“精细化管理”,形成对公司各项管理工作的闭环管理,推动公司各项管理工作上台阶,这是公司取得持续发展的迫切需求和必由之路。
(一)制定和完善各项财务会计制度。2000年集团公司各财务系统建立、完善了各类相关的财务会计制度,努力做到制度先行,各项工作有章可循:有限责任公司制定了投资管理制度、物资采购比质比价管理制度、成本、价格管理制度、财务分析和财务评价制度等29个财务制度;股份公司着重编制《财务会计制度汇编》,涵盖了财务管理体系、基本会计制度、财务管理制度、会计人员管理制度、财务收支审批制度、内部控制制度等22项;实业分公司根据自己的特点制定了财务、资产、内部控制等15项财务管理制度,通过制度的建立使集团各分(子)公司财务工作在规范化的轨道上得以快速、健康地发展,为搞好公司的财务管理与会计核算打下了基础。
(二)初步建立预算管理与财务分析电算化子系统。2001年,公司财务系统组织各分(子)公司财务主管对公司的财务分析报表系统与预算管理系统进行了研讨,利用计算机技术建立动态的预算管理模式,建立计算机辅助预算管理模块,并与会计电算化核算系统联成一体,真正做到事前预算、事中控制、事后分析这一预算管理新模式。通过此项工作的开展,保证了各经营分、子公司各项费用的开支按照预定目标,得到有效控制,对经济活动做到适时分析,为公司领导层提供必要的决策依据打下了基础。
(三)规范基础管理,建立定期检查及财务稽核管理制度。公司配备了专职财务稽核员,对各分(子)公司进行定期(或不定期)的财务稽核,内容主要包括:对各单位的会计凭证、会计账簿、会计报表、账务处理情况、预算执行情况、制度执行情况、经济业务等工作开展稽核。财务部要求稽核人员采用抽查、详查、审阅、核对、复算和摊算等方法定期或不定期到各单位进行稽核,原则上每月每单位不得少于1次,每次不得少于3小时,财务部稽核人员每月月初列报稽核工作计划,并列明稽核单位、稽核时间、稽核内容。2001年集团公司对各下属35个分(子)公司开展了稽核检查。公司各财务部也由下属单位财务骨干组成的检查小组进行了检查。对在检查中发现的问题及时反馈并责令其整改,并及时复查。
二、加强财务预算管理
(一)设计预算报表,确立预算管理模式。公司确立了以“科工集团下达的考核指标为基础、以集团公司年度综合经营计划为依据、以利润为目标、以销售为起点、以成本为中心、以现金流为主线、以收支平衡为前提”的预算管理模式。编制销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、投资预算、融资预算等。为此,在满足上报机电集团预算报表的前提下,设计了约40张预算报表,将各种财务预算反映到报表中去,包括:资产负债表、损益表、销售收入及回款、各项成本费用、采购及付款、固定资产投资、长期投资及收益、货币收支等,报表之间形成资金闭环的构稽关系。
(二)预算管理,预算控制。在预算管理中公司强调“统一领导,分层管理,分工负责”的原则。总会计师负责公司总体财务预算管理的组织实施,各副总经理负责分管范围内预算的组织实施,财务部具体负责公司预算的审核、汇总、编制、控制、调整和分析。公司所有经济活动均纳入预算管理,落实责任部门,各责任部门负责所分管业务预算的审核、编制、控制和分析。预算编制完成后,财务部门向总经理办公会汇报,修改并经批准后,向董事会汇报,董事会批准后上报科工集团,并将各项预算指标下达各单位、各部门。
(三)严格进行预算控制,保证预算执行的严肃性。①领导重视是预算得以全面执行的重要保证。公司的领导对财务预算的作用有较高的认识,他们认为,进行预算管理是提高包括财务管理在内的企业管理水平的一个重要手段,可以促使公司经营目标的顺利实现。因此,在预算的执行过程中,公司领导能遵守年初制定的预算,以预算为依据组织生产经营活动,对确须开支的预算外项目,谨慎从严,按规定程序审批。②在预算执行过程中,强调预算执行的刚性,对预算内项目按集团公司执行相关规定的前提下,简化财务审批手续,而对预算外的项目一般不予执行,确须执行的,则设置多道审批程序,投资性项目及重大支出则需由董事会审批。通过这种方式反过来促使各单位提高预算意识,在编制预算过程中尽量考虑周到,保证预算编制的准确性。③预算执行过程坚持“谁编制预算,由谁进行预算控制”的原则,充分发挥各部门、各单位的积极性。各业务部门最了解其分管的业务工作,由他们对有关财务指标控制和分解,比财务部门直接控制更有效。通过这种方式可使各部门真正关心与本部门分管业务相关的各项经济指标,达到千斤重担大家挑的效果。④会计人员在财务预算的执行中也起着非常重要的作用。要求会计人员必须把好预算控制关,对预算外的支出项目,一律不予执行,对确须执行的预算外开支项目严格履行公司领导审批程序。同时建立有关预算指标反馈机制,会计人员定期将要求各部门控制的财务指标的预算执行情况反馈各部门和其分管领导(原则在按月反馈特殊情况可以随时提供),并进行必要的提示和预警,使各部门各领导清楚自己分管业务的财务预算发生情况,对不利的方面,采取有效措施进行控制。⑤建立总经理“机动费”预算指标控制制度。对科研生产以及不可预见的费用项目,设立一定限额的总经理“机动费”,凡未列入预算又必须要实施的项目,总经理批准后才能实施,计入“机动费”指标核算,财务人员负责定期反映总经理“机动费”使用情况,便于总经理控制“机动费”开支。
(四)定期分析预算执行情况,严格预算考核。①财务部参照预算报表,设计了近40张预算执行报表,下发各单位。每季各单位依据下发的执行表进行预算执行情况分析,并着重对产生的差异进行分析,提出完成预算拟采取的措施。②在各单位预算执行分析的基础上,财务部进行公司的预算执行情况分析,找出差异并分析差异形成的原因,以及生产经营过程中存在的问题,提出纠正偏差和改进工作的意见,并将分析结果按不同内容向公司董事会、总经理办公会和中层以上领导干部会议汇报,为领导提供决策依据,为部门加强预算管理提供控制依据。③财务预算指标与中层以上领导干部年薪挂钩,与单位职工工资总额挂钩,严格考核。年初在确定各单位和领导的责任承包书时将预算目标及指标与其工资收入挂钩,年终除进行预算执行分析外,还将预算执行的结果反馈考核部门,按年初的办法对各单位的预算完成情况进行考核。
(五)强化资金的日常预算管理,为生产经营活动提供保障。公司设立结算中心,资金实行集中统一管理,各二级单位均在结算中心开户,不得在银行开设账户,所有货币资金的收付均通过结算中心办理。公司的货币收支预算分为年、季、月、周预算,公司内各部门、各单位在年、季预算的基础上,每月编制月预算,在月预算的基础上编制每周周预算。结算中心依据各单位上报的月预算编制公司每月货币收支预算(分周),型号军品的收支预算按合同进度安排,实行货款回收考核的单位,原则上按预算回款额的规定比例确定支出预算,月度收支预算经总会计师审核、总经理批准后执行。各单位在月预算的范围内上报周预算,结算中心根据资金情况和支出项目的缓急程度安排本周内的资金预算,经财务分管领导批准后执行,本周未执行的项目滚动到下周执行。
三、强化成本管理,降低成本费用开支
(一)厂内结算价格实行随行就市,积极开展降本创收增效活动。为适应市场经济的发展需要,集团公司参照江苏省工艺协作价格、特种工艺市场价格、行业有关规定、材料工具外购外协件市场价和社会公认的工时定额,反复了解市场行情,走访兄弟单位,并深入基层,特别是特种工艺单位征求意见,完善并修订了机加、铸造、锻造、热处理和材料等20类内部结算价格。公司还规定了对于关联交易、非工艺路线加工产品,一般采用先协商定价,再加工生产,来控制成本。这种方法使产品既能按工艺路线流转生产,又能和市场价格逐渐并轨。为此出现了有活抢着干,没活找活干的喜人形势,经营管理机制发生了深刻的变化。各下属单位进一步加强了内部基础工作,自觉地想方设法做好成本的控制工作。
(二)推行深层次目标成本管理,实行成本切块总承包。1999年开始,公司对重大项目或部分定型产品,实行了成本切块总承包,即深层次目标成本分解,也就是根据合同价,扣除期间费用和利润、税金后,按厂内结算价格、材料消耗配套表、定额工时资料,测算各单位的目标成本及适当利润分解切块承包。采用成本切块总承包结算形式,各加工单位以零件齐套完工入库单为依据,每齐套完工一个产品(或项目),结算一次价格。对于确因设计更改、脱离工艺等增加的费用,由财务部、科研生产部等共同审核,由财务部单独列支,真正做到明确责任,客观公正地处理切块承包中出现的问题。这种方法既简单易行,又杜绝了转多转少难以查清的各种扯皮现象,真正做到了节约归己,浪费自负。该方法已成功应用于军品型号产品和大型艺术制像制造过程中,一举改变了过去军品生产逐步结转的复杂程序及成本难以分清责任和控制的被动局面。
(三)推行比价采购,降低采购成本。集团公司制定了《物价管理制度》,并以此制度为基础,制定了物价监督管理制度、物资采购比质比价管理制度、招标管理制度、价格信息管理规定、约法八章等一系列的物资采购比价文件,规范了物资采购的管理程序,明确了计划、采购、质检、库房、财务等部门在实施物资采购比价管理中的职责。财务部门主要对采购行为的资金使用进行监控,并对采购的全过程实施监督。为此集团公司专门成立了物资审价室,对所有的采购价格实施审核。规定价值在30万元以内的大宗原材料和单价3万元以上的其他物资或工程项目,必须采用“竞价议标”进行物资采购,超过30万元的必须采用招标或邀请招标,对于数额较小的物资未采用招标的,依照公司规定进行货比三家定点采购。审价室主要进行“三审”:一是采购计划的审核,所有事项必须与采购计划相一致,避免物资积压和资金浪费;二是申报价格的审核;三是采购合同和结算报账的审查,做到闭环管理。通过两年比价采购管理,基本建立了较规范的物资采购和监控程序,物资采购单位和经办人员责任心和自我约束意识明显提高,公司比价采购获得预期的成果。
(南京晨光集团有限责任公司财务部供稿)
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