时间:2020-08-15 作者:
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摘要:
近年来,青啤股份公司在“高起点发展,低成本扩张”、“系统整合,机制创新;结构调整,做强做大”等一系列战略方针的指引下,抓住中国啤酒行业整合重组的有利时机,在全国范围内掀起了购并浪潮,给整个啤酒行业带来了巨大的震动。公司规模不断扩大,现已拥有49家子公司,生产能力300多万吨,并在全国设立了33家销售分公司,建立了金字塔式的市场营销网络。由于公司发展迅速,如何加强财务管理,提高公司经济效益,推动公司管理水平的提高,成为公司财务部门一个至关重要的课题。
一、建立资金结算中心,对资金进行有效监控
随着公司不断发展和现代企业制度的建立,企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,已成为人们的共识;资金控制的集权与分权的程度,直接影响母公司及子公司的定位,影响公司的经营和财务活动的效率。过去公司的资金管理方式为:由公司拨款给下属二级核算单位,各单位独立运用资金,造成各自为政,资金分散在多家银行,有的单位甚至在多家银行开户,有限的资金非常分散,且由于各单位资金运用效率不一致,难以形成集中统一的资金优势。各单位是否真正缺少资金也无从考核,公司调动资金较为盲目。其结果是一方面资金大量...
近年来,青啤股份公司在“高起点发展,低成本扩张”、“系统整合,机制创新;结构调整,做强做大”等一系列战略方针的指引下,抓住中国啤酒行业整合重组的有利时机,在全国范围内掀起了购并浪潮,给整个啤酒行业带来了巨大的震动。公司规模不断扩大,现已拥有49家子公司,生产能力300多万吨,并在全国设立了33家销售分公司,建立了金字塔式的市场营销网络。由于公司发展迅速,如何加强财务管理,提高公司经济效益,推动公司管理水平的提高,成为公司财务部门一个至关重要的课题。
一、建立资金结算中心,对资金进行有效监控
随着公司不断发展和现代企业制度的建立,企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,已成为人们的共识;资金控制的集权与分权的程度,直接影响母公司及子公司的定位,影响公司的经营和财务活动的效率。过去公司的资金管理方式为:由公司拨款给下属二级核算单位,各单位独立运用资金,造成各自为政,资金分散在多家银行,有的单位甚至在多家银行开户,有限的资金非常分散,且由于各单位资金运用效率不一致,难以形成集中统一的资金优势。各单位是否真正缺少资金也无从考核,公司调动资金较为盲目。其结果是一方面资金大量闲置,另一方面资金紧张,无法解决重要的资金安排。这种形式上集中、实质上相对分散的资金管理模式已经越来越不适应大集团资金管理的需要。
为了加强公司内部资金的管理,提高资金的使用效率,发挥资金管理在财务管理中的中心作用,对资金使用的全过程实施监控,从1996年10月开始,公司与中国银行山东省分行探讨合作建立了资金结算中心,并于1997年1月20日投入试运行,3个月后正式运行,目前已进入成熟阶段。
资金结算中心采用收支两条线的管理方法,将股份公司直属单位的结算业务全部纳入资金结算中心的监控范围,并编制完成3万多字的《资金结算中心管理规定》,为资金结算中心的规范化、科学化管理奠定了基础。
公司的资金结算中心,与中国银行的电脑主机联网,运用计算机和“企业银行”系统操作业务,是青岛市乃至山东省内最先进、最现代化的资金结算中心,被中国银行列为银企合作的重要改革成果,并在全国加以推广。
(一)资金结算中心的基本职能。
1.正确组织会计核算。严格执行《企业会计制度》,做到准确、及时、真实、完整地反映公司日常资金业务和资金运作的情况,为公司加强管理,规范经济活动提供正确、完备的数据。
2.负责公司资金的结算和管理。公司所属各单位所有资金运作均通过结算中心,集合公司整体优势实现资金的统一预算、统一信贷、统筹管理,合理调配资金资源。
3.加强资金运用监督。对公司资金的流量与流向及合理与合法实施监督、调节与控制,对资金预算进行动态跟踪,加速资金周转,提高资金使用效率。
(二)资金结算中心的具体实施。
1.资金结算中心采用“收支两条线”的管理方法。资金结算中心将股份公司直属单位的结算业务全部纳入监控范围。公司作为下属企业的惟一代表,在中国银行山东省分行开设基本结算账户,由公司资金结算中心取代商业银行的部分职能,同时取消下属企业在各商业银行开立的结算账户,所需资金由结算中心按财务收支预算下拨。各单位采用内部专用票据与中心进行结算。
2.资金结算中心与中国银行实行主机联网。资金结算中心的电脑终端安装独立的会计核算系统,用于进行其内部核算,资金结算中心的内部核算采用商业银行的核算模式。资金结算中心的电脑终端通过网络专线与中行的电脑主机联网,公司下属工厂、子公司均在资金结算中心的自成体系的电脑系统中开立了结算账户。
3.资金结算中心安装有“企业银行”系统。“企业银行”是中行山东省分行开发的一套银行服务系统软件。通过网络专线把资金结算中心的电脑同银行的综合柜员系统相联,中心人员直接在电脑上输入业务数据,足不出户就可以办理大部分以前必须到银行去办理的业务,并将逐步实现网上付款、网上查询、网上收款和网上对账等业务。
(三)资金结算中心取得的成效。
资金结算中心的建立,揭开了青啤公司财务管理工作向集团化管理迈进的序幕,对财务工作和资金管理水平的提高产生了重大影响,并提高了资金的使用效率,具体表现在:
1.集中统一管理资金。资金结算中心在中国银行设一个账户,下属单位在结算中心开户,资金可以集中使用,公司能够严格监督和控制下属单位使用资金,不再盲目调度资金;公司可以随时发现各单位违规使用资金情况,彻底改变了过去形式上集中、实质上分散的资金管理模式。
2.增强资金的时间价值观念。以往各单位各自为政,分散在各银行开户,公司需要在各账户保存5000万元的存款余额,才能保证正常周转和不出现“空头”。现在只要在中国银行开立一个账户,保存1000万元的存款余额,就能保证正常周转。仅此一项,可节约资金4000万元,平均每年可节约利息支出270多万元。以前公司内部资金调拨,起码被银行占用3天,在资金结算中心结算不再被银行占用结算时间,每年可节约资金1480多万元,平均每年节约利息支出100多万元。
3.及时清理未达账项。资金结算中心实行商业银行运用的日清月结工作制,发生收、付款业务后必须当日结清。为此,资金结算中心与中国银行设置对账程序,控制未达账项的发生,并督促已发生未达账项的单位及时完成收、付款业务的清理工作。
4.增强现金流量的意识。公司集中统一管理资金,树立了各单位现金流量的观念,各单位每月按周根据资金需求编制现金流量预算,注重资金的使用效果和现金流动效益,大幅度减少了资金沉淀,盘活了资金存量,改善了流动资金结构,有效地做到了事前控制。
5.提高融资能力。公司对资金集中管理与控制,降低了公司资金运作的风险,资金在公司内部得到了调剂,降低了银行贷款规模,提高了公司在银行的信誉,增强了融资能力,为公司资本运作打下了基础。
二、建立销售结算网络,扩展结算中心管理功能
随着公司全国营销网络的建立和各地销售分公司的运作,公司资金的流入渠道非常分散,如何控制资金源头,防止资金的体外循环,充分发挥产业资本和金融资本的合作优势,财务部提出建立销售结算网络即运用银行的电子联行网络,将销售公司所辖全国各地分公司的结算业务全部纳入销售结算网络内,实行收支两条线管理。公司与中国银行和建设银行经过反复磋商,最终确定了公司销售结算网络的运行方案,并于1999年9月1日正式实施。中国银行负责全国销售结算网络,建设银行负责省内销售结算网络。
(一)销售结算网络与结算中心管理形式相结合。
1.各地销售分公司在其所在地银行开立销售结算网络收入专户与支出结算户。
2.销售结算网络收入专户的收、付款人均为指定对象。收款人为青岛啤酒股份有限公司,付款人为各地青啤销售分公司。销售结算网络收入专户仅用于存入收回的货款,万元以上货款当日全部划回公司。
3.支出结算户用于各地销售分公司日常费用的开支。费用支出每月由各地销售分公司报资金预算至销售公司财务处,资金预算经青啤股份公司平衡批准后,由销售公司财务处通过资金结算中心统一划拨。
(二)销售结算网络取得的成效。
1.建立销售结算网络系统,实现网络结算,加快了资金周转速度。通过网络结算,彻底改变了公司货款回收速度慢、资金沉淀的现象,过去各地销售分公司货款回收,一般7天汇一次款,加上在途需要10天的时间。而现在货款只要存入网络收入专户,2小时即可到达结算中心账户,大大减少了资金沉淀,缩短了资金在途时间。每年可节约资金约4900多万元,平均每年节约利息支出约280多万元。
2.实行收支两条线管理,有利于提高各地销售分公司财务管理水平。过去分公司开支往往先斩后奏,坐支现象严重,实行网络结算收支两条线,所有的开支必须提前上报预算,经批准后由公司统一按预算进度拨款,保证了资金的安全运行。
3.销售结算网络的建立是公司在资金管理和控制水平上的一个重大突破。销售结算网络与资金结算中心联网,形成一个完整的收支两条线的资金循环系统,充分发挥资金结算中心的管理和调度职能,进一步加强了公司资金管理的控制力度,为保证公司全面预算按计划进行创造了条件,为公司构建网络化、个性化的结算中心奠定了良好的基础,实现了公司资金管理安全、快捷、有效的目的。
青啤股份公司通过建立资金结算中心和销售结算网络,形成了完整的、闭环的收支两条线资金管理体系,树立了现代企业的资金管理意识;从整体上优化了资金筹措结构,优化了资金使用结构,优化了资金分配结构;有效地做到了对资金的全方位控制,保证了资金管理的科学性、系统性、连续性,从根本上改善和推动了公司的财务乃至整个管理工作的发展,提高了公司核心竞争力。
(青岛啤酒股份有限公司、青岛市财政局供稿 于瑞泽 张伟执笔)
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