时间:2020-07-24 作者:
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摘要:
亚细亚商场于1989年5月开业,之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元,1990年达1.86亿元,实现税利1315万元,一年就跨入全国50家大型商场行列。从1993年起,郑州亚细亚集团(简称郑亚集团)以参股的形式投资10亿多元,先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店,在全国各地建立了很多参股公司,还有遍布全国各地的“仟村百货”。亚细亚在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐,第一个设立琴台,第一个创立自己的仪仗队,第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“亚细亚现象”。一时间,“亚细亚现象”、“亚细亚冲击波”,包括“中原之行哪里去”的广告词和亚细亚小姐甜美的微笑,像阳光一样辐射全国各地,来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。党和国家领导人李鹏、朱镕基、李岚清、田纪云、李铁映等来商场视察,给予很高的评价。然而,1998年8月15日,郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实,人们众说纷纭。我们以为,导致亚细亚倒闭的原因是多方面的,而其内部控制的极端薄弱是促成其倒闭的主要原因之一。
对“亚细亚”内部控制失败的系统分析
1.控制环境...
亚细亚商场于1989年5月开业,之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元,1990年达1.86亿元,实现税利1315万元,一年就跨入全国50家大型商场行列。从1993年起,郑州亚细亚集团(简称郑亚集团)以参股的形式投资10亿多元,先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店,在全国各地建立了很多参股公司,还有遍布全国各地的“仟村百货”。亚细亚在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐,第一个设立琴台,第一个创立自己的仪仗队,第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“亚细亚现象”。一时间,“亚细亚现象”、“亚细亚冲击波”,包括“中原之行哪里去”的广告词和亚细亚小姐甜美的微笑,像阳光一样辐射全国各地,来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。党和国家领导人李鹏、朱镕基、李岚清、田纪云、李铁映等来商场视察,给予很高的评价。然而,1998年8月15日,郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实,人们众说纷纭。我们以为,导致亚细亚倒闭的原因是多方面的,而其内部控制的极端薄弱是促成其倒闭的主要原因之一。
对“亚细亚”内部控制失败的系统分析
1.控制环境失效
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素,具体包括企业的董事会,企业管理人员的品行、价值观、素质与能力,管理人员的管理哲学与经营观念,企业文化,企业各项规章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用,是内部控制其他要素作用的基础,直接影响到企业内部控制的贯彻和执行,以及企业内部控制目标的实现,是企业内部控制的核心。那么,郑亚集团的内部控制环境如何呢?
(1)经营者品行、价值观
1992年11月,亚细亚商场总经理王××就在海南注册了“海南亚细亚商联总公司”,(简称“海南商联”),法人代表是王××本人。郑亚集团公司董事会作出决定,委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司;并在郑亚集团董事会1995年6月28日的会议纪要中,明确规定“董事会同意公司经营者(海南商联)按销售额1%的比例提取管理费”。于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式,并与郑亚集团一套人马,两块牌子,总部设在广州。总经理从此离开了郑州,基本上在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。王××既是海南商联的法人代表,又是郑亚集团的总经理,可以随意抽调人员与资金,海南商联是王××等几个人自己开办的,郑亚集团没有投资,这种制度安排的结果是亚细亚的信誉被海南商联所利用,亚细亚的人员被海南商联利用,亚细亚的经营利润被海南商联所占有,而这一切都是无偿的。
(2)董事会
企业内部控制环境的一个重要要素是董事会,企业应该建立一个强而有力的董事会,董事会要能对企业的经营管理决策起到真正监督和引导的作用。在郑亚集团公司内部,董事会一直处于瘫痪状态。郑亚集团公司的注册日期是1993年10月,但直到1995年6月才最后确立。在持续将近两年的时间里,集团公司一直处于不断演变的动态之中,没有按章程规范化运作,董事会从未召集董事们就重大决策进行过决议,凡事都由总经理王××一人拍板。1995年初,亚细亚的主要股东中原不动产总公司董事易人,新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失,不予承认,表示股权纠纷问题不解决不参加董事会。从此,郑亚集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。在郑亚集团,总经理成了国王,董事会形同虚设。
(3)人事政策与员工素质
人是企业最重要的资源,亦是重要的内部控制环境因素。那么,郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢?
①随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周××,不懂管理不会看账,被任命为开封亚细亚商场的总经理。除了公关喝酒,就是喝酒公关,仅一年多的时间,不仅葬送了“开亚”,也垮了自己的身体,在“开亚”关门之际,她亦酒精中毒肝硬化送进了医院。
②任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟,原郑州市郊的农民,被任命为北京一家大型商场总经理;某领导的两位妻弟,山东农民,也被委以重任;就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。
③排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总,他们都舍弃原本很好的工作,与总经理一起筹创亚细亚,决心干一番事业。因他们不附和总经理的意见,在1990年借故被派往外地办事处。1991年夏,亚细亚驻外办事处撤销,四位副总返回商场时,他们的位置已被别人取代,接着半年闲赋,被调离商场。
(4)企业产权关系及组织结构
郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业,其中,租赁公司占51%的股份,中原不动产公司占49%的股份。由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司,面向社会公众发行股票。按照有关规定,上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。于是在河南省体改委的帮助下,郑亚商场把原来的两家股东所占股份部分出让。由于种种原因,改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。在1993年9月,经河南省体改委批准,仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。于是,亚细亚上市未能做成,但虚拟的股权转让已被河南省体改委等政府职能部门认定,即河南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司18%,转让给广西北海巨龙房地产公司10%;中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%,转让给海南汇通信托投资公司18%。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付,从此埋下了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产总公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失,不予承认。郑亚集团产权关系混乱局面就此形成。
郑亚集团设有一个“货物配送中心”,其职能是为郑亚商场本店和四家直接连锁店配货,该中心负责向厂家直接定货,目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃厂家回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品,价格不但比批发市场上的批发价高出许多,甚至高于自由市场上的零售价!“货物配送中心”实际上成了一个大黑洞。
上述四个方面较清楚地说明了郑亚集团的控制环境情况。其内部控制环境若此,其最终结局亦在预料之内。
2.风险意识不够
环境控制和风险评估,是提高企业内部控制效率和效果的关键。郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢?原郑亚集团总经理王××,对以往的经营失误总结了六大教训,其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。第一是“对市场认识不足,对形势认识不足”。第二是“过于自信、乐观、想当然”。第三是“面对零售业艰难的状况,我们的应变能力差,整个经营进入死胡同,越来越远,最后到了山穷水尽的地步。”第四是“抗风险能力差,一遇事阵脚就乱了。”
3.没有适当的控制活动
控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序,旨在帮助企业保证其已针对“使企业目标不能达成的风险”,采取了必要行动。郑亚集团运作中几乎不存在控制活动,或者即使存在所谓的政策和程序,也是名存实亡,未实际发生作用。且看一组数据:亚细亚一年一度的场庆花费都超过70万元;花900万元在郑州南阳路装修了一座楼,闲置了两年之外;集团某股东从郑亚商场借出800万元,连借条也没有,后来归还300万元,剩余500万元商场账面和收据显示是“工程款”;另一个集团股东1993年借走商场57万元,也无人催要;1997年,郑亚商场管理费用就高达18.6亿元。郑亚集团的控制活动若此,何以确保管理层的指令得以实现?
4.信息沟通不顺畅
COSO报告认为,一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。在郑亚集团内部,信息沟通系统几乎不存在。集团内部一不需要成本信息,二不计算投资回收期及投资回报率,三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制,资金被大量挪用,却不知去向何方。在郑亚集团,信息系统已经不再是一个管理和控制的工具,而是上层管理人员的话筒,信息随其愿而变。
5.内部监督缺乏
企业内部控制是一个过程,内部控制必须被监督。在亚细亚,自开业以来,没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事,后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算,属下当然包括内部审计人员在内,全无发言权,可见内部监督极度缺乏是既成事实。
(2000年10月12日《财会世界》周刊 吴水澎 陈汉文 邵贤弟/文)
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