摘要:
当不少国有企业正在为实现3年脱困的既定目标进行最后冲刺的时候,广州铁路(集团)公司在1998年当年率先扭亏并实现利润2.2亿元,1999年乘势出击实现利润3.06亿元之后,2000年1至10月份又已经实现利润4.2亿元,超年进度计划85%,预计全年可以稳稳当当实现运输利润5.2亿元。
1997年中央提出3年时间大多数大中型国有企业实现脱困的目标后,1999年全国铁路全行业提前一年扭亏,为国企3年脱困立了大功。“广铁”不仅在1997年实施脱困的当年一举扭亏为赢,而且在3年脱困期内实现了利润“三级跳”,为全行业率先扭亏为盈起到了带头作用,为国有企业走出困境发挥了示范作用。“广铁”脱困之年利润翻番增长的奇迹,不仅引起了铁路行业的高度重视,也引起了舆论界的广泛关注。
是“广铁”的扭亏基础比别人好吗?远远不是。这个成立于1993年、在昔日计划经济体制下“铁老大”特征最为明显的“老铁老大”,到1995常年积累的“市场不适应症”全面爆发,年度报表上的“利润”一栏首次出现负数。1997年成为3年累计亏损9.4亿元的“亏损大户”。
是“广铁”的“市场运气”比别人好吗?恰恰相反。身处经济最为活跃、市场竞争最为酷烈的珠江三角洲乃至整个华南沿海地带,...
当不少国有企业正在为实现3年脱困的既定目标进行最后冲刺的时候,广州铁路(集团)公司在1998年当年率先扭亏并实现利润2.2亿元,1999年乘势出击实现利润3.06亿元之后,2000年1至10月份又已经实现利润4.2亿元,超年进度计划85%,预计全年可以稳稳当当实现运输利润5.2亿元。
1997年中央提出3年时间大多数大中型国有企业实现脱困的目标后,1999年全国铁路全行业提前一年扭亏,为国企3年脱困立了大功。“广铁”不仅在1997年实施脱困的当年一举扭亏为赢,而且在3年脱困期内实现了利润“三级跳”,为全行业率先扭亏为盈起到了带头作用,为国有企业走出困境发挥了示范作用。“广铁”脱困之年利润翻番增长的奇迹,不仅引起了铁路行业的高度重视,也引起了舆论界的广泛关注。
是“广铁”的扭亏基础比别人好吗?远远不是。这个成立于1993年、在昔日计划经济体制下“铁老大”特征最为明显的“老铁老大”,到1995常年积累的“市场不适应症”全面爆发,年度报表上的“利润”一栏首次出现负数。1997年成为3年累计亏损9.4亿元的“亏损大户”。
是“广铁”的“市场运气”比别人好吗?恰恰相反。身处经济最为活跃、市场竞争最为酷烈的珠江三角洲乃至整个华南沿海地带,最为便捷的航空、最为发达的公路、最为经济灵活的海运,使“广铁”面临着比别人更多的挤压。仅2000年的燃料,电力涨价两项因素,就新增支出7亿元。
前有9亿多元亏损的包袱,后有开放前沿“陆海空”交通市场立体竞争的“围追堵截”,广铁何以能够一再创造奇迹?身兼二任的广州铁路(集团)公司董事长、广深铁路股份有限公司董事长张正清用了三个形象的比喻:车头转向市场开,首先要转变观念;机车适应市场转,首先要转变经营管理机制;铁路企业要在竞争中立于不败之地,就要从根本上让自己脚下的“两条线”与现代企业制度“接轨”。广铁这几年所做的一切只有一个目标,就是将“广铁”这个“计划号”改为“市场号”,将自己这个长期在计划经济体制上运营的“铁老大”,转变为在市场上纵横驰骋的“急先锋”——三句话不离老本行,张正清的朴素的语言,道出了“广铁”决胜市场的奥秘,传递出16万广铁人主动迎接挑战的积极进取精神。
“铁老大”观念真是“铁”。进入90年代,其他许多行业已经将顾客视为“上帝”了,而短缺经济畸形的供求关系,致使广铁内部还有不少人将车票、车皮作为一种“权力”。公路、水运、航运来抢铁路的“饭碗”了,不少职工只是抱怨别人“不讲规矩”。1998年春运之前,就在一些职工还在为又要“脱一层皮”而“顾影自怜”、“见了客户就犯愁”的时刻,广铁发动了一场解放思想、转变观念的大讨论。春运究竟是“过难关”还是“喜临门”;客户究竟是“负担”还是“财神”?思想动员领先、收入效益挂钩,职工们一改往年临近春运时的“愁眉苦脸”,树立起春运是抓营销、闯市场、创品牌、增运增收、抢抓机遇扭亏为盈全新观念。“观念一变,黄金无限”。1998年广铁春运效益创历史纪录后,1999年管内旅客年发送量突破1亿人次大关,2000年可望达到1.15亿人次。
“哪里有效益,火车往哪儿开”。为满足市场需求,广铁先后推出旅游专列、快速专列、行包专列、集装箱专列等新产品,并在京广线两次提速。他们自筹资金将广深线列车运行时速从160公里提高到200公里,“抢”回了已经流向公路的部分客源。
为了实现效益的最大化,广铁还“走出铁轨”开展多种经营,加快了旅游、广告、外经外贸、货运代理等重点产业的培育和发展,1998年多种经营完成销售收入20亿元,2000年预计可达到26亿元,从而有效地化解了因政策变动、燃料、电力上涨等带来的10多亿元减利因素。
广铁集团的资产总额高达482亿元。家大业大,如何使国有资产保值增值?这成为“广铁”转变内部管理机制的核心内容和目标,强化资金管理又成为他们推进现代化企业管理的重中之重。1999年广铁“资金管理年”中,他们成立了财务服务中心、实行财务合署办公、推行了财务人员委派制的做法,彻底改变了财务管理分散、财务机构林立的弊端,实现了物资“零储备”制度,提高了资金运用效率。以往全集团运输企业存货周转天数为26天,加强资金流和物资流的管理后,1998年降至20天,2000年更降至15天以内。仅此一举1998年就节约资金占用费4800万元,2000年在利率下调的情况下仍然减少6000万元。他们还通过“网运分离”对客货运资源进行重组,通过资本和统一调度指挥两根纽带,加强对子公司的管理和调控,形成了有效的制衡机制。
在国企3年脱困的攻坚战中,广铁交出了一份令人惊叹的出色答卷。但面对即将到手的5亿多元的利润,张正清董事长仍然“如履薄冰,枕戈待旦。”他说:“扭亏增盈不是权宜之计,而是企业在今后的市场竞争中立于不败之地的一个新起点。‘广铁’要步入长效的、可持续发展的道路,就必须全面建立现代企业制度——这也是中央制定的国企改革与脱困‘三年两大目标’的一个重要目标。只有将我们的铁轨与这一目标实现真正对接,广铁才会长盛不衰。”
早在1996年10月,铁道部就批准了“广铁”体制改革的总体方案,明确授权广铁集团公司作为国有资产的产权代表,代表铁道部行使国有资产所有者职能,实现了铁路运输企业国有资产授权经营的新突破。1997年,国家又将“广铁”纳入120家大型试点企业集团,1999年,“广铁”率先在全集团层层推行不同类型的资产经营责任制后,铁道部党组又决定由广铁集团进行组建客运公司试点。“广铁”驶向市场的脚步越来越坚定,前进的目标也越来越明确,就是通过不间断的制度创新,不断确立集团公司的市场主体地位,强化其战略规划、经营决策、运输指挥、市场开发、资本运作、宏观监控6大职能。任重道远,广铁将在国企改革的世纪征途上,不断写出制度创新、效益倍增的新篇章。
(2001年1月4日《经济日报》)