时间:2020-07-24 作者:
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摘要:
一、机构创新:架构机构分设、职能分开、人员统管的扁平式组织体系
1996年以前,我厂的财务机构设置一直沿袭计划经济时期的财务模式。随着市场经济的发展和现代企业制度的建立,企业管理的重心由生产管理向财务管理转移,财务管理的职能和地位发生了根本的变化,过去的机构设置已无法适应现代企业管理的要求。1996年以来,我厂根据财务与会计分设的模式对总部财务机构进行改革。具体做法是:保留成本管理科和基建科,材料科并入会计科,撤消经营科、资金科,新成立综合科和内部结算中心。会计核算的任务主要集中在会计科,而成本科和综合科专司财务计划、控制、预测、决策、分析与考核等管理职能,财务人员真正以管理者的角色参与经营管理。为适应强化资产管理、防止国有资产流失的要求,1999年又撤消基建科,成立了资产管理科。与此同时,分厂财务科从分厂剥离出来,成为财务处的派驻机构,改变了分厂财务科同时受财务处业务领导与分厂行政领导的两难境地。我厂的财务架构也由以往婆婆多、信息传递慢的叠式结构变为垂直领导、直线作业的扁平结构。我们还将原下属分厂(非独立法人)财务科的核算职责划归会计科,由会计科派员驻分厂专职管理。这样,基本实现了财...
一、机构创新:架构机构分设、职能分开、人员统管的扁平式组织体系
1996年以前,我厂的财务机构设置一直沿袭计划经济时期的财务模式。随着市场经济的发展和现代企业制度的建立,企业管理的重心由生产管理向财务管理转移,财务管理的职能和地位发生了根本的变化,过去的机构设置已无法适应现代企业管理的要求。1996年以来,我厂根据财务与会计分设的模式对总部财务机构进行改革。具体做法是:保留成本管理科和基建科,材料科并入会计科,撤消经营科、资金科,新成立综合科和内部结算中心。会计核算的任务主要集中在会计科,而成本科和综合科专司财务计划、控制、预测、决策、分析与考核等管理职能,财务人员真正以管理者的角色参与经营管理。为适应强化资产管理、防止国有资产流失的要求,1999年又撤消基建科,成立了资产管理科。与此同时,分厂财务科从分厂剥离出来,成为财务处的派驻机构,改变了分厂财务科同时受财务处业务领导与分厂行政领导的两难境地。我厂的财务架构也由以往婆婆多、信息传递慢的叠式结构变为垂直领导、直线作业的扁平结构。我们还将原下属分厂(非独立法人)财务科的核算职责划归会计科,由会计科派员驻分厂专职管理。这样,基本实现了财务与会计机构分设、权责明确的“大财务”管理。
为优化人力资源配置、强化企业财务监控,财务处对所有财务人员实行统管,并针对不同情况,推行管人与管事紧密结合的三种管理模式:分厂财务人员采取派驻方式、子公司及联营公司财务主管实行委派制、控股公司财务主管采用推荐的方式。采用这些方式,促进了财务监控的有效实施。
二、核算创新:形成以效率为中心,以提高会计信息质量为导向的集中核算、反馈灵敏的信息集成系统
1999年以前,我厂实行“总厂—分厂”二级核算体系:分厂模拟法人独立核算,分厂间相互提供材料、劳务、动力等业务一律通过往来科目在不同单位间划转,各分厂内部形成一个独立的业务闭环。然后,总厂将各小业务闭环汇集的信息与总厂其他信息一起集中处理,形成一个大的业务闭环。这种二级核算方式使得信息归集和规范检查相对滞后,重复劳动相当突出,监督成本、信息传递成本等管理成本加大。鉴于此,我厂于1999年初打破了二级分散核算的框架,将各分厂整合为一个“大厂”,分厂视同该厂的一个“车间”。分厂间业务往来不再通过往来科目结转,而视同“车间”成本的直接流转。与之相适应,抽调分厂财务科核算人员组成厂内成本核算组和厂内报销点,对会计业务集中归口管理。计算机与网络技术的广泛应用在总厂与分厂及分厂之间架起了信息直通的桥梁,在同一财务系统集中业务处理使及时提供决策需要的可靠、相关的会计信息变得很容易。一年来的实践表明,会计集中核算在规范检查、信息归集、业务管理等方面向规范化、经常化迈出了可喜的一步,工作效率与工作质量有了明显的提高。
三、管理创新:构建以效益为中心,以资金管理和成本管理为重点,刚性约束、柔性激励与弹性考核紧密结合的财务监控系统
(一)资金运作——开源节流,活而有序
资金是企业的血液,搞好资金管理是做好其他财务工作的基本前提。为此,我厂以资金管理为突破口,于1996年成立了内部结算中心,改资金集中与分级管理相结合为集中统管,基本改变了资金“散、乱、差”的状况,同时,使结算中心的功能也跳出了内部结算的狭小空间。主要采取了以下措施:
1.实现资金计划控制。我们盯紧大笔资金的流出流入,实行计划控制,根据有关部门提供的收支计划滚动编制年、季、月、旬、周现金流量计划表。鉴于资金流入数量、时间不易控制,资金运作比较被动,我们经与销售部门协商,要求其随时向财务部门提供比较准确的货款回笼情况;并要求采购部门、纳税及原油岗位等提前5天提供比较准确的支付金额与时间。然后,根据资金预算余缺研究应对方案,化被动应付为主动出击。
2.强化资金运作。首先,建立以货款回笼为中心的销售模式,改变以往销售部门只管销售不问收款的状况,实行“谁销售、谁负责跟踪收款”的办法,并以目标应收账款余额为基准按月考核,工效挂钩。1999年,总厂应收账款周转率为24.27次,比1998年提高13.1次。其次,建立活而有序的资金循环机制。我们充分利用银行资金授信额度,灵活进行资金运作。在货款回笼较好又无大额支付的情况下,打资金进出时间差,提前还贷,缩短资金闲置时间;背书转让未到期的承兑汇票,间接加快货款回笼,1998年转让汇票金额1.72亿元,节约财务费用近200万元,1999年又转让2.3亿元,节约财务费用321万元。通过以上措施,1998、1999年分别压减财务费用2590万元、570万元。另外,建立灵敏的反馈预警机制,通过对不同时期现金变动情况的比较分析,确定资金安全存量的经验数据,并以此为控制点,实现存量低水平下的高质量运行。1999年,我厂托管“广州乙烯”后资金需求剧增近3亿元,但通过精心科学的资金运作,财务费用比1998年还降低了3257万元。
(二)成本控制——实行成本专管员制度,进一步优化过程控制
实行一级核算后,为了克服传统集中核算模式粗糙管理的弊端,我厂初步建立了“划片负责、分项控制、专人跟踪”的成本专管制度和权责明确、互相补充的“总厂—分厂”二级管理体系。总厂成本科的成本专管员负责有关政策的收集与研究、总体成本费用的控制、分厂成本计划的下达与考核、专项成本费用的管理等,派驻分厂财务科的成本专管员负责分厂成本指标分解、成本控制、成本分析及管理意见的提出与执行情况的反馈。成本专管制度将集中核算信息迅速采集的优势与分散核算细化管理的长处很好地融为了一体。
另外,我厂采用科学有效的控制手段,确定重点突出的控制项目,使成本控制做到点面结合、有的放矢。(1)在成本控制手段上,建立变动成本、固定成本、责任成本三位一体的控制体系,实现全面的成本监控。变动成本采取单位水平控制,固定成本实行总额控制,责任成本采用单项控制和总额控制相结合的办法(即在严格控制总额的基础上允许单项费用指标调剂使用)。与计划相比,1999年管理费用下降1700万元,财务费用下降5500万元。(2)在控制重点上,紧盯设计成本、采购成本、生产成本,提高过程的管理质量。具体做法是:由财务、审计、机动、监理协同合作,严把工程预算关,1999年核减外委工程费用2820万元。材料采购坚持“比质比价、竞标订货”原则,并积极推行“零库存”管理,尽可能降低库存,1999年平均存货比1998年减少3995万元。实行定额、定量、定向、限额“三定一限”办法,降低材料、燃料、动力消耗,同时积极推广高新技术,减少生产成本。剔除不可比因素,1999年炼油加工费比1998年下降1500万元。
(三)目标考核——刚柔并济,锻造激励与约束双刃剑
我厂采取优化指标考核,逐步完善绝对量与相对量交叉约束、实物量与价值量双向制约的考核机制。每年年初,总厂与有关责任单位签订经济责任书,明确规定责任指标、考核条件、奖惩办法和考核部门。对纯粹性耗费支出(如管理费用、产品损失)与可控成本,实行“归口管理、总额限制”,考核时不讲条件、不谈困难,刚性考核;对补偿性成本耗费(如生产成本),恪守成本效益原则,在注重绝对量考核的同时兼顾相对量的评价。对产品产量、个别价格不易控制的特殊材料等以物质量作为评价指标,大部分采用价值量控制。年终,利用经济活动分析与评价的结果,采取分类考核、区别对待、工效挂钩的办法,对年初签订的经济责任书逐项考核、硬性兑现。正是这种刚柔相济的考核机制,调动了各单位开拓工作的积极性。
四、制度创新:以人为本,倡导业务监控与人员优化相结合的制度化、人格化的动力机制
员工不仅是经济人,还是社会人和决策人,其工作的积极性是由经济利益、精神满足和适当权限共同驱动的。基于此,我厂确立了精神促动与物质奖惩紧密结合、内部监控与外部约束相互匹配的动力机制。几年来,我厂积极倡导“尊重人、关心人、激励人、培养人”的人格化的激励机制和科学严谨、有效制衡的约束机制,成效显著。
1.完善内部控制制度。1999年,财务处组织了24名财务骨干集中编写、修订了长达10多万字共41项的内部控制制度。制度明确规定了各责任人(或岗位)的职责与权限。在授权权限内,责任人可以按工作规范独立作出决定或组织实施有关方案,并对执行的结果承担责任,大大提高了财务人员的责任心与积极性。
2.建立员工培训机制。目前,财务处基本形成了有选择地安排进修、有重点地开班讲座、有目的地组织自学、有计划地轮换岗位的培训机制。1998年下半年至1999年年底,共有98名财会人员轮换了岗位,转换率达67%;1999年,财务处统一教材、统一部署、集中时间组织全体财会人员开展职业道德学习和教育、新颁布的具体会计准则及有关生产流程和法律知识的培训等。通过培训,提高了职工的工作能力、知识水平。
3.改革奖金分配方式。1999年,在总厂实行收入分配制度改革的同时,财务处内部进行了奖金二次分配。按岗位属性定分配系数,向高技能、高风险、高负荷的岗位倾斜,充分体现按劳分配的原则,调动了职工的积极性。
4.坚持与完善“看过程、重业绩”的动态评价和按季预考、年终总评的滚动考核考评机制。1999年初,财务处制定了《财务人员考核办法》,根据各人的劳动纪律、工作表现、业务能力、进取精神等实行综合评定,按季预评、年末总评。考核不及格的,待岗、转岗甚至下岗;考核优秀的,可以竞争奖金高一档的岗位。
在过去的几年中,我厂通过走财务创新之路,积极探索现代企业财务管理的模式,全面提高了企业的经济效益。1997、1998、1999年分别创利1.43亿、2.53亿、5.07亿元。
(《财务与会计》2000年第5期广州石油化工总厂财务处/文)
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