2000年，中国航天机电集团公司（以下简称集团公司）把认真学习《会计法》、贯彻落实《会计法》作为财会工作的首要任务，紧紧围绕集团公司保军、解困、发展三大任务开展各项会计工作和财务管理工作，加强预算管理，强化财务监督，开展资本运营，落实经营目标，基本实现了全年的主要财务目标。2000年集团公司实现总收入113.6亿元，与上年同比增长16.94%。利润和结余总额共41521万元，与上年同比增长20.22%，实现了集团整体扭亏为盈的目标。

一、学习、宣传、贯彻《会计法》

（一）组织培训。集团公司把学习、宣传、贯彻《会计法》作为财会工作的重中之重，确定了分层次、分对象、有针对性、有重点的宣传贯彻原则，并做了详细部署：①2000年2～8月在全集团开展《会计法》学习、宣传、贯彻活动；②集团总部负责对集团级负责人、各院、基地、直属单位负责人及财务负责人进行针对性培训；③集团总部会同航天会计学会负责对各级财务处长进行重点培训；④航天会计学会及各地分会负责对基层财会人员进行培训。2000年4～6月集团公司分别在成都、南京、北京举办了3期集团系统《会计法》宣讲及培训班，按不同责任层次分别对各单位负责人、财务负责人和财务处长进行系统的培训。培训时间最短3天，最长10天。特别是6月在北京举办的领导干部财经法规培训班，针对集团公司总经理、副总经理以及各研究院、基地、总公司、直属企事业单位负责人进行了《会计法》、《公司法》、《证券法》、《合同法》、《担保法》及《刑法》的培训，共50余名领导干部参加。

（二）分片宣讲。对集团公司分布在全国16个省市的各院、基地、总公司及直属企业财会人员，委托航天会计学会聘请专家，组成宣讲班子，分别在遵义、孝感、沈阳和北京等地进行了分片宣讲。其中贵州、云南地区单位参加遵义站培训；湖南、湖北地区单位参加孝感站培训；沈阳、哈尔滨地区单位参加沈阳站培训；京区各院、总公司、建设集团、投资公司参加北京地区宣讲。

（三）培训人员。集团公司培训班及宣讲大会重点对各单位财务负责人及业务骨干进行培训，再由这些人员分别负责组织开展本单位的《会计法》培训工作。通过层层辐射式的培训，集团公司163户企业3100余名财会人员基本人人培训到位。而且此次《会计法》宣讲培训不仅针对各单位财会人员，对审计部门、法律部门、经济管理及纪检监察部门的人员均同时进行了培训。培训方式包括现场授课，听录音讲话，收看内部电视台系列讲座以及组织参加《会计法》知识大赛等多种形式。

二、规范基础工作，加强资金管理

（一）制定《中国航天机电集团公司资金运作监管办法》，规范资金运作集体决策制度、报告制度、审批程序、审批权限、责任人制度、岗位轮换制度、风险抵押制度、内部稽核和审计制度等。通过制度的实施，保证资金运作安全性、流动性、效益性相统一，严格控制资金运作可能出现的政策及经营风险。

（二）制定《中国航天机电集团公司资金动态报表管理办法》，规定了资金动态报表表式和编报要求。基层各单位通过计算机快报系统每月上报本单位当期现金流量、资金收支和节余情况，集团公司则通过动态报表实现动态监控资金，合理配置资金的目的，资金动态成为投资、划拨、借款、担保等重大事项的决策依据。

（三）制定《中国航天机电集团公司重点项目流动资金管理办法》，对集团流动资金的使用范围、申请审批程序、使用规定以及流动资金使用的监督考核要求等方面做出明确规定。通过规范流动资金的使用及管理，确保集团公司重点项目的研制与生产，提高流动资金使用效率。

（四）制定《中国航天机电集团公司军品价格管理规定》及《中国航天机电集团公司科研事业单位军品批生产价格补充规定》，明确了集团公司对各生产单位的军品价格归口管理，并对集团公司、研究院及生产基地、各生产单位按三级体制划分了职责分工。同时对价格的构成、定价与调价程序、价格纪律等方面也做出了详细且明确的规定。《规定》的执行对集团公司价格管理工作的规范化、制度化以及规范价格行为、严肃价格纪律起到了极大的促进作用。

三、加强预算管理

（一）2000年3月正式下发了《中国航天机电集团公司财务预算管理办法》，在所有预算内企业试行。办法对预算管理体制、内容、报表、程序以及监督等方面做了明确规定，特别要求预算管理要以实现单位经营目标为前提，本着量入为出、收支平衡的原则，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析与考核，严格限制无预算资金支出。

（二）编制2000年集团公司中央部门预算，通过“两报两批”获得财政批准。根据中央部门预算，集团公司年初向各企业下达与经营责任书中的财务指标相一致的财务预算指标，明确单位经营的年度总目标和分季度目标；年中在二、三季度分别进行预算执行情况的统计与对比；年末根据全年预算执行情况汇总分析后，对各单位实施考核。全年按预算指标严格执行，基本达到了以收定支、控制支出的目的。

（三）基层单位结合本单位实际情况制定预算管理实施细则，开展财务预算管理。直属企业南京晨光集团有限责任公司以年度综合计划为依据，以现金流量为主线，以收支平衡为前提编制销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、投资预算、融资预算等各项企业预算，并设计了四十张预算报表及预算执行情况报表，在准确编制预算、严格预算控制、定期总结分析预算执行情况等环节加强管理，其中资金收支预算按年、季、月、周分解，按周实行滚动预算，有效地提高了企业经济运行质量。

四、加强财务监督，开展委派制试点

（一）加强集团公司对外担保管理，在《集团公司监督约束机制实施办法》中对担保管理部门、担保范围、担保方式、担保审批权限、担保审批程序等做出明确规定，并由集团总部负责监督实施。

（二）加强集团公司对外投资监管。一是对集团公司本级对外投资的38家公司进行了一次较为全面的清理，摸清了各公司经营现状，为进一步整顿、清理本级投资公司打好基础。二是开展会计委派制调研，积极试行委派工作。2000年4月集团公司派出工作组到深圳、上海等地考察，走访了深圳市投资管理公司、上海电器股份有限公司等8家企业，为集团公司实施总会计师委派积累经验。5月26日航天固体运载火箭有限公司正式成立，集团公司首次对子公司派出财务部经理，之后又对相继成立的航天清华卫星有限公司和航天立业公司委派了财务部经理。委派制在项目经费的使用控制和多级对外投资控制方面已发挥出明显的监督作用：辽宁沈阳航天新新集团试行财务主管委派制度，将公司内17个单位的财务主管上收到集团财务部管理，制定了委派人员工作条例，签定聘任合同，召开聘任大会，颁发聘任证书，使委派工作顺利进行；广西柳州长虹机器制造厂开展了会计委派及集中管理的探索，统一向各分厂、实体公司委派会计，并由总厂财务部门对会计人员实行统一管理和定期轮换制度。通过委派制的尝试，较好地解决了会计管理不规范，会计信息失真的问题，财务风险和成本开支得到有效控制。

五、理顺产权关系，明确出资人地位

（一）清产核资。在1999年部分重点企业清产核资工作基础上，对集团公司所有企、事业单位实施全面的清产核资。完成了80户企业单位、71户事业单位全部清产核资工作，清查资产227亿元，清出核实不良资产16亿元。

（二）产权登记。针对集团公司各级单位多年以来形成的各类全资、控股、参股、中外合资、公私合营等投资形式和产权现状，集团公司开展了重新登记产权的工作。登记范围包括所有国有企业、控股公司以及所有与外资合营、与私企合营的单位。将这些单位的国有资本部分直接登记到集团公司名下，以机电集团作为出资者理顺产权关系，一方面整理和改善集团公司目前的产权现状，同时为开展集团化资产经营奠定基础。

（三）资产置换与重组。对哈尔滨航天风华科技股份有限公司进行了资产置换，理顺了公司产权关系，形成机电集团直接控股，提高了上市公司获利能力。完成航天汽车与华晨集团的资产重组、盘活存量近5亿元。

六、开展理论课题研究

（一）集团总部开展了《集团公司实施期权激励》的课题研究，针对期权（股）的一般理论与方法、各地政府及企业主管部门试行期权激励的基本内容、航天机电集团公司期权（股）激励方案的设计以及方案中的若干问题等进行了探讨研究，并在课题研究的基础上提出了《航天机电集团公司实施期权（股）激励试行办法》的研究报告。

（二）集团公司第二研究院开展了《院级预研项目经费的核算与管理》，在调查了解预研项目经费核算与管理中存在问题的基础上，针对预研项目计划性强的特点，对各个环节的计划、财务管理、会计核算等做了详细规定，有效地提高了预研项目经费的管理水平。

（三）集团公司第三研究院开展了《军民品分线财务管理模式研究》、《科研项目计价办法研究》、《企业成本核算计算机管理系统研究》等多项课题研究。

（四）中国航天会计学会组织开展了《航天企业集团资本运营研究》、《航天企业集团预算管理研究》、《航天企业集团财务总监委派制研究》、《科研单位转制中财务会计问题研究》以及《领导干部任期中经济责任审计研究》等一批课题研究。这些课题成果对整个航天企业财会管理的改革、改制具有十分重要的指导作用。

（中国航天机电集团公司财务部供稿 高娅玲执笔）