东北制药集团公司核心企业东北制药总厂,是有着50多年历史的国有大型制药企业,是我国民族制药工业的“摇篮”。进入市场经济以后,由于人的思想观念和企业经营机制等诸多方面不适应市场要求,1996年、1997年连续两年严重亏损,年亏损额近2亿元。1997年9月,沈阳市委、市政府对东药集团领导班子进行调整,企业以深化改革、转换机制为突破口,打响了企业扭亏脱困攻坚战。1998年当年一举扭亏为盈,实现利润1300万元;1999年实现利润7480万元,利税21000万元,成为国企扭亏脱困的典型。
一个连续两年年亏损近2亿元,几乎无法维持生计的企业,竟在一年多的时间内奇迹般地起死回生。在市场环境恶化、企业没有上新项目、几乎没有新的投入的情况下,还是靠那些设备、那些产品,在两年内企业生产规模翻了一番,实现利税增长了4倍。
奇迹是怎样产生的?
一、一次下岗4200人
1997年9月,以东药集团公司董事长陈钢为首的新班子接手的东药集团是他自己都难以想象的一幅景象:1996年、1997年连续两年严重亏损,企业债务沉重,银行资信从3A降至3B;职工队伍不稳,大量人才外流;欠费严重,水、电、汽拉闸停供现象时有发生,正常生产已无法维持。
陈钢算了一笔账:企业当时每个月能源费1000多万元,利息1000多万元,工资劳保1300多万元,税金几百万元,企业已无钱购买原料、材料,更不用说上新项目。更为严重的是,3万多人躺在企业身上吃大锅饭,有的人甚至把企业的技术偷出去卖给竞争对手。
在这种情况下,陈钢认为,要搞活企业,领导班子必须“敢于冒险,善于突破”。他把突破口选在改革用人机制上。1997年9月,东药一下停产6个亏损产品,停产单位加上机关和辅助部门的减员,一次就有4200多名职工下岗。为此,企业印发了1万多份万余字的宣传提纲,向职工讲清“与其困死,不如突围”的道理,在企业非常困难的情况下,制定各种政策确保下岗职工的基本生活不受影响。半个月内,4200多名职工静悄悄下岗。下岗分流当月,集中资金开满优势产品生产,使可比成本下降了546万元,到1997年底,仅3个月就减亏1000多万元。目前,全集团在岗职工比改制前减少了8100人。
同时,企业通过再就业服务中心组织多种培训,使下岗职工增长新的知识和技能,为重新上岗做准备。随着企业经济形势的逐步好转,下岗职工重新上岗的机会多起来。近两年,在不断有人下岗的同时,先后有近3000人重新上岗。另外,对于重新启动的停产单位,一律按新机制运作,减员50%以上,干部职工全部实行竞聘上岗。
在此基础上,从去年下半年开始,对企业机关管理部门改革,干部全员下岗,通过企业和外部各种媒体向全社会公开招聘,最终,机关干部减员率40%,置换率50%,其中外聘中层干部占20%。机关改革后,实行严格考核,每年按5%以上的比例实行淘汰。从而建立了这种全新的“职工能进能出,干部能上能下”、“动态管理,末位淘汰”的新型用人机制。
二、损失1000万也要改制
东药新领导班子选择的另一个突破口就是企业改制。他们把目标瞄准了亏损大户VC生产线。
维生素C是东药集团的重点产品。企业投资6亿多元建成的国内最大的万吨维生素C生产线,1995年一建成,就遭遇国际VC价格大战冲击,1996年、1997年年亏损达1.3亿元。
不改制没有出路。可是改制可能会影响到生产线的正常运转,这会造成几百万甚至上千万元的损失。对此,陈钢果断拍板:就是损失一千万也要改出一个新机制。经过充分准备,1998年1月份,他们对VC生产线按模拟“三资”管理进行转制。首先解决人的问题,招聘一个好的VC公司总经理。而后,职工全员下岗,重新定岗、定责、定薪,干部职工一律竞聘上岗,签订合同,实行一岗一薪。改制后,VC公司人数由1326人减至795人,产量由过去每月只能生产400吨~500吨,很快达到月产超1000吨以上规模。
在转换机制上,东药并不拘于这一种模式。他们先后推出了个人有限责任承包;先股后租、盘活存量;建立科研特区;由集体企业租赁国有资产;国有小企业整体改制为有限责任公司;先售后股等10余种公有制实现形式,都收到了非常好的效果。
三、铁腕降成本
前些年,企业在原材料采购上没有控制,每年从采购部门流失的效益高达几千万元,甚至上亿元。通过实施“原材料采购调优工程”,砍掉中间环节,堵住曲线采购,主要原材料全部从大公司、大企业直接比价采购,大宗原材料还实现了招标采购和网上采购,使采购成本大幅度降低。两年累计降低采购成本1.35亿元。
同时采取多种措施对企业生产组织全过程实施成本控制。
一是用“挂钩法”定成本。实施“先定指标后定人,不接指标就换人”,把成本指标同对企业经营者和整个领导班子的考核、任用、奖惩挂起钩来,既保证了指标的完成,又保证了按生产力标准选人、用人。二是用“休克法”降成本。产品成本高于市场售价的单位一律停产放假,职工全部下岗,留下领导和技术骨干进行市场调研和项目攻关,直至拿出一个可以把成本降到市场销售价格以下的可行性方案和新的管理机制方案,才可以重新申请恢复生产。三是用“饥饿法”冲成本。即产品成本与职工工资、奖金挂钩,成本超多少,就从工资奖金中扣多少,不讲条件。四是用“堵漏法”挖成本潜力。重点在企业可变成本部分如水、电、汽、能源动力费管理上挖成本。两年来,在产值规模翻一番的情况下,能源费用基本没有增加,节约能源总价值达6800余万元。
东药脱困没有绝招,可效果却是实实在在的。在每年消化产品降价1亿多元的情况下,1998年一举扭亏,实现利润1317万元,1999年实现利润7480万元,上缴税金1.3亿元,两年共还银行利息近4亿元,企业初步走上了良性循环的轨道。2000年上半年实现利润5791万元,比去年同期增长70.5%。
(《经济日报》2000年7月24日 杨国民执笔)