太原钢铁公司是我国生产优质钢材的大型联合企业,具有四十多年的历史。党的十一届三中全会以后,太钢产值、成本、利润等各项主要经济指标完成情况良好,生产稳步增长。但是,近几年来,太钢在基本建设方面存在的问题也比较突出,主要是规模过大,工期太长,效益较差。
中国人民建设银行太原钢铁公司办事处,为了认真贯彻党中央、国务院关于严格控制基本建设规模,清理在建项目的指示精神,积极协助太原钢铁公司对在建的120多个项目,逐项进行了清查,并提出相应的处理意见。截至1983年9月底,促进太钢停建计划外生产性项目10个,压缩投资306万元;停建非生产性建设3.2万平米,压缩投资480万元;缓建计划内工程两项,压缩投资2,700万元;剔除可以不算基建规模的项目1,500万元,共计压缩投资约5,000万元,使逐年膨胀的固定资产投资规模出现了逐步下降的趋势。
建行太钢办事处是怎样协助太钢控制基建规模的呢?
一、学习文件,统一认识
过去,太钢办事处有些同志对于控制太钢的投资规模,有一定的思想顾虑,认为太钢是个大企业,有企业自主权,有些事省里都不好管,办事处是个小行,更是无能为力;太钢基建项目那么多,办事处就几个人,要查清太钢的建设规模,好比大海捞针,谈何容易。针对这些思想问题,1983年以来,太钢办事处组织大家学习了中央、国务院有关指示和建设银行行长会议有关文件精神,认识到,控制基建规模是国家赋予建设银行的责任和权力,责无旁贷。建设银行不管,就是渎职。他们还认识到,当前建设规模膨胀,原因是多方面的,决不是依靠哪一个部门一抓就能奏效,必须依靠单位,依靠群众,各方面同心协力,共同努力,才能收到实效。因此,太钢办事处在具体工作中采取了“三个主动”。一是主动向太钢党委汇报工作,在党委的支持下,同企业共同学习中央有关严格控制基本建设规模的文件,把思想统一到落实中央指示上来;二是主动深入太钢各基层单位进行广泛宣传,发动群众清理在建项目;三是主动向人民银行介绍情况,共同协商,采取一致行动。1983年,太钢办事处两次向太钢党委汇报太钢基建方面存在的问题和改进意见,太钢主要负责同志亲自主持会议,听取汇报。他们的建议大都得到太钢党委的重视和采纳。
二、调查研究,分类排队
太钢办事处通过调查研究,总结出太钢固定资产投资规模失去控制的主要原因是:
1.计划渠道繁多。国家计委,冶金部,省计委、经委、冶金厅、财政厅、人民银行、建设银行,都可以对太钢下达计划,“条条道路通基建”。
2.资金来源混乱。太钢用于固定资产投资的资金来源有:国家预算内拨款、基建贷款、冶金部自筹拨款、省冶金厅挖革改拨款、市环保局环保返还资金、企业更新改造资金、利润留成和大修理基金、财政和银行技术措施贷款等。仅各种自筹资金每年约有一亿元可用于固定资产投资。
3.内部管理分散。太钢内部管理机构多,各部门分兵把口,自管一块。国家计划内建设由基建处管,技术改造项目由技改办公室管,公司内非生产性建设由房产公司管,大型设备购置由设备机动部门管,其他技措项目由所属二级厂自己管。
4.两个银行开户。除了国家拨款(包括基本建设和财政集中返还的更新改造拨款)在建设银行开户外,其他如企业的更改资金和房产公司、各二级厂管理的工程建设资金都在人民银行开户。两家银行几乎是一半对一半,谁也管不全,谁也控不住,规模有多大,谁也说不清。
根据调查的情况,太钢办事处按计划渠道对太钢1983年的投资规模进行了分类排队;(一)国家计划项目;(二)经省有关部门批准的计划项目;(三)1982年有计划,1983年无结转计划的项目;(四)人民银行贷款项目;(五)计划外工程项目。针对上述情况,办事处向太钢提出了“四集中”的建议:一是计划集中,今后所有单项工程投资在五万元以上的项目,统一由公司计划处安排;二是资金集中,所有基建资金都集中到公司基建处财务科支付;三是开户集中,用于基本建设的资金全部在建设银行开户;四是管理集中,把原来由二级厂自行管理的项目和审批权限收回到公司。这些建议大部分被采纳,对太钢清理在建项目,控制固定资产投资规模,起到了积极的作用。
三、实事求是,区别对待
太钢办事处协助太钢清理在建项目、压缩投资规模,从实际情况出发,不搞“一刀切”。他们划了几条杠杠,按照不同情况,区别对待。一是对计划外工程和1982年有计划,1983年未办结转计划的,要区别对待;二是对计划外工程中即将竣工的工程和刚刚开工或尚未开工的项目,区别对待;三是对生产急需的补救性工程和计划外非应急工程,区别对待。根据上述原则,太钢办事处对1982年有计划,1983年未结转,但完成工作量已占80%以上的太钢万立米制氧机工程、煤气柜工程等,积极协助太钢申请办理结转计划,支持工程续建,现在制氧机工程已经投产使用;对一些已经完工或只需把抹灰和装饰工程搞完即可交付使用的住宅楼,建议有关部门批准计划,抓紧完工交付使用;而对那些只搞到基础部位或大部未完的工程,则坚持停建。
太钢办事处通过协助太钢控制建设规模,清理在建项目,总结了三点体会。
1.要正确处理政治和业务的关系。过去,办事处不大注意政策学习,单纯就业务论业务,对中央、国务院的指示精神理解得不够全面,执行得不够有力,在一些问题上往往和太钢认识上有分歧。企业一本帐,建行一本帐,各念各的经,各说各的理。1983年,太钢办事处较好地处理了政治与业务的关系,他们以中央、国务院文件为武器,主动向太钢党委汇报情况,统一思想,把控制基建规模提高到是否在政治上和党中央保持一致的高度来认识。在业务工作中克服了过去那种死抠数字等简单生硬的做法,主动帮助企业查计划、清项目、提建议、订措施、堵漏洞。思想统一了,步调也就一致了。
2.要正确处理服务与监督的关系。过去,在具体工作中对企业的帮助少,1983年在控制基建规模工作中,太钢办事处做到既监督又服务,达到同一个目的。所谓监督,就是对计划外工程坚决不给“开绿灯”,管严、管死;所谓服务,就是具体帮助企业管好用好建设资金,提高投资效果。如对国家计划下达的五项工程,协助企业推广经济包干责任制,使这五项工程,投资不仅没有突破概算,还略有节余。有两项工程已竣工投产,其中一项还被评为太原市全优工程。
3.要正确处理建设银行和人民银行的关系。为了共同搞好党的金融事业,支援重点建设,太钢办事处加强与人民银行办事处的联系,针对太钢在控制建设规模中存在的问题,共同商量措施,采取一致行动。如对太钢房产公司的计划外工程,人民银行先关闸,停止付款,并限期撤销存款户。这样就迫使房产公司把资金转存到建设银行,接受建行的监督管理。再如,原来由人民银行经办的太钢焦炉移地大修和废钢配料车间两个项目,人民银行因缺乏必要的专业技术力量,主动要求把项目转到建行管理。由于两个银行加强了协作,密切了联系,更好地发挥了金融机构的职能作用,共同为促进太钢完成国家的生产和基建计划做出了应有的贡献。