近年来，通信行业面临着速度换挡、结构优化、动能转换等实际状况，提速降费以及竞争加剧导致增收压力大，高毛利时代已成为过去，资源不足与管理粗放的矛盾愈发明显：一方面企业觉得资源不足，在发展中面临资源短缺瓶颈；另一方面成本管理较为粗放，仍有较大改进空间。为有效解决这一矛盾，四川移动通信有限责任公司（简称四川移动）通过深入推进业财融合，实现公司高质量发展。

一、四川移动业财融合面临的难点

（一）业务部门驱动力不强

在业财融合体系构建过程中，往往会面临财务部门主动积极、业务部门被动消极的情况。财务部门主动的内驱推动仅能推动财务管理的变革，最多也只能推动与业务衔接紧密的工作。虽然借助公司低成本战略与精细管理的大环境营造了业财融合的氛围，但从业务前端出发的外驱推动力尚未形成气候。

（二）业财人员素质不高

业财融合对人员的素质要求较高，涉及业务和财务知识，而财务人员和业务人员的跨专业线条交流较少，各部门及不同业务线条存在知识壁垒，“业务财务化、财务业务化”还处于起步阶段，距业财融合的综合能力与知识要求仍有较大差距。

（三）业财管控关键点不准

业财融合需要找到融合的关键点，才能真正实现业财的有效融合。而业务财务工作面临服务支撑、成本管理、信息融合、价值输出、收入保障、风险控制等多个探索和研究领域，存在范围广、外延宽、内容多、人员对口多等难点，一旦未抓住关键点，就会出现内容不聚焦、成效不突出等问题。

（四）有效数据信息支撑不足

以算促管，管算结合，是数据转化为信息的有效途径，但由于多方面的原因，公司数据运用并不充分。一是业财数据看不清，数据来源多头、缺乏沉淀积累。二是业务财务数据口径存在差异、不一致，没有一套贯穿业务财务统一标准口径的数据源，业务财务部门各自为政，使用自身数据开展分析管理，导致结果差异大。三是未形成一套数据挖掘、应用、展示的数据管理机制，数据信息价值未能得到充分体现和发挥。

（五）缺乏有效的评价标准

一是评价维度单一、指标较少，对成本费用的评价往往采用成本费用占收比或单位平均成本等较为粗放的财务惯用指标。二是评价难以结合业务发展及各业务的特性，用业务和财务相结合的思维来评价成本投放的精准，无法体现成本使用与业务发展的关联性。

（六）考核激励机制不到位

一是成本使用得好与坏，对成本使用主体的制约性不强。二是成本使用多少，与责任主体特别是基层人员的个人奖励、薪酬等没有挂钩。三是成本浪费不会对个人造成什么影响，导致员工对成本的使用重视度不够。

二、四川移动业财融合的做法

（一）搭建业财融合组织

一是省公司财务部成立专业的业务财务室，负责业财协同和信息融合，地市公司设立业财协同员，主要负责向上与省公司沟通项目思路和进度，对重点业务部门派驻财务人员（派驻的财务人员实行矩阵考核）。二是业财组织人员牵头业财协同挖掘问题、拟定方案、总结实践经验，确保省公司管理规范和重点业财项目在分公司和重点业务部门的落地实施。

（二）健全考核激励机制

一是建立加分机制。设定专业部门考核目标，对本专业费用管得好的省公司业务部门进行加分。二是建立成本自行调节鼓励机制。采用节约归己的方式，部门节约的某项费用可以在部门内部进行调节。比如，网络部的维修费不够用，可以用其节约的电费进行补充，但必须实现维修与电费总额的下降。三是进行地市分公司评优或开展劳动竞赛。针对性地设置分公司年度评优机制，将业财融合工作开展情况纳入到年度先进的评选条件中，同时根据项目目标，有针对性地开展劳动竞赛，并进行奖励与惩罚。四是建立获取分享制，将贡献与个人收益挂钩。比如，政企产品收益超过预期，就拿出部分收益对项目经理进行奖励。五是建立考核问责机制。明确考核和问责的主体、确定考核和问责的指标、商定考核和问责的红线，对于未能有效完成工作既定目标的情况，启动考核和问责流程，落实问题的整改，对完成好的给予嘉奖，对欠佳的给予相应的惩罚。

（三）推进项目制

业财融合工作的开展需要避免“全大空”，否则可能导致什么都想管，最后什么都没管着。基于此，四川移动采取了项目制的方式：一是项目选取上以业务需求为导向，本着“先急后缓、先重点业务后一般业务，成熟一个、推进一个”的原则，选定酬金、网络维修费、基站电费、铁塔租赁费、家庭宽带、用户欠费、折扣折让、库存管理8大重点推进项目，循序渐进将业财融合理念贯彻到公司运营管理当中，避免大而空、大而全。二是项目推进上打破传统的块状职能分工，构建以项目制为基础的业财融合工作矩阵。根据8大重点推进项目成立8大业务项目组，项目组由公司领导负责，项目进程由省公司对应的业务部门、分公司分管领导督办，确保每一个业财项目在省、市两级业财部门均有专人负责，从而实现业财项目的横纵联动。

（四）抓关键点

一是绘制项目鱼骨图，以鱼骨图为基础，梳理项目关键点，找准发力点，并按照目标管理的原则，对项目目标进行设定和拍照管理，促使后期效果可量化。二是重点事项挂牌督战，由总经理协调业务财务部门、省公司和地市公司的管理方向、工作步调，发挥规模最大化效应。三是强化最佳实践推广，建立最佳实践案例分享推广机制，通过复制效应，实现全省对标逐优与先进经验的推广。

（五）构建业财融合评价标准

构建以结果评价为主，分管领导评价、项目实施评价、过程管控评价为辅的全方位、立体式的综合评价体系。一是以结果为导向，年初对收入、成本、净利润等目标进行层层分解，以关键绩效指标（KPI）为目标营造业财融合氛围。同时根据8大项目梳理出费用预算、费用稽核、费用后评估等38个关键工作点，对每个工作点的成效进行量化，并要求市州公司分管领导在点对点业绩沟通会上进行介绍，并将8大项目的开展情况纳入业务部门及市州公司领导的个人评价体系。二是定期召开8大项目开展情况的评审会，由分公司业财协同员及部门承接人员进行项目介绍，其他分公司的业财协同员进行评价，促进分公司间的互动学习与共同进步。

（六）借力IT

一是搭建重点费用管理系统，为实现财务与业务活动的有机融合，从源头做好数据承载。比如，公司先后搭建了网络维修费、水电费、房屋租赁费等重点费用的业财系统或电子台账系统，实现对不同维度业财信息的采集、组合，以及最小经营管理单元的成本精细化核算。二是建立综合价值管理分析系统，通过数据集成的方式，与外围多个业务系统打通接口，实现数据自动抓取、每日传送，最终实现生产数据、业务数据、财务数据三类数据的采集、整理、加工、分析和传递，以满足业财融合分析及管理应用的需要。在此基础上构建8大业财项目专题分析管理模块，形成内部业务部门易懂、易用的管理报表，同时，通过分层分级、数据可视化、专题数据推送等方式，推动业财链条人员看数据、用数据，使数据成为业务工作开展的有效参考，最终促进业务模式的调整与业务行为的改变。

（本文作者系全国会计领军＜后备＞人才企业类十二期学员）

责任编辑 刘黎静

主要参考文献

[1]郑少波.四川移动基于“三分财务”体系的管理会计实践[J].财务与会计，2017，（17）.

[2]孙琦琳.管理会计在电信行业的应用初探——业财核算[J].经营管理者，2015，（8）.