M公司是由铜陵有色金属集团股份有限公司、日本住友金属矿山株式会社、住友商事株式会社、平果铝业公司共同组建的中外合资企业，公司筹建于1992年，1997年建成投产，是我国第一座自主设计和建造的闪速炼铜工厂。作为一家中外合资企业，公司从筹建开始就按照现代企业的管理理念，以建设国际一流企业为目标，在合资引技的同时，引进日本东予冶炼厂等企业的先进管理理念和方法，并结合企业实际，改革创新，实现了企业在管理机制和经营模式方面的持续改进与创新，促进了公司的迅速成长与壮大。

M公司自投产开始，即将管理会计运用于企业生产经营的各方面，经过二十年的不断总结，形成了与业务活动有机融合的管理会计方法。

一、管理会计机构及人员设置

M公司借鉴股东方日本东予冶炼厂等企业的管理理念和方法，建立了一套与财务会计相互依存的管理会计核算体系，设立了集企业战略规划、全面预算管理、生产实行计划制订、经营活动分析、组织绩效考核、综合统计、标准化管理等生产经营职能管理于一身的预算管理组织。从会计队伍里面选拔了一批会计业务能力强、熟悉企业工艺流程和经营管理模式的人员转型作为管理会计核算人员。机构设置见图1。

二、企业战略规划制定

M公司从战略角度对本企业进行市场定位确定中长期发展规划，包括：发展方针、发展总体目标、财务指标规划、产品产量规划、技术经济指标规划、投资规划、原料采购规划、产品销售规划、能源管理规划、安全环保规划、科研开发规划、信息化建设规划、人力资源规划等。

三、业务财务结合，全流程价值链管理

M公司作为铜冶炼企业，产量大，单位产品价值高，采购销售金额大，资金流转快；销售回款与采购付款存在约2个月至3个月时间差；公司的经营模式决定资金特点为现金流转金额大，进口原料需支付美元，而目前产品主要在国内销售，财务核算中存在货币不对称现象，年购汇美元约12至18亿元，存在一定的外汇敞口风险。为控制资金风险，企业在制定年度预算时，根据已知市场条件以效益最大化为原则，通过科学合理测算，得出企业生产经营价值管理主要效益点及关键指标因素，制定处理原料先后顺序及关键指标因素控制重点（详见表1）。

通过表1分析得出企业生产经营价值管理主要效益点及关键指标。

生产工序主要效益点包括：①处理进口矿效益A＞处理国产矿效益B＞转炉处理国内粗铜效益C＞转炉处理进口粗铜效益D＞电解处理国内阳极板效益E＞电解处理进口阳极板效益F；②利用转炉工序放热反应处理外购粗铜，以本工序可变加工成本测算外购粗铜边际收益；③利用电解工序富余产能处理外购阳极板，以本工序可变加工成本测算外购阳极板边际收益。

关键指标包括：吨铜加工费收入、主产品加工成本、铜冶炼综合回收率、主产品销售价格、国内外市场价差、产品市场升贴水、资金成本等。

四、全面预算管理

（一）全面预算编制

在以前年度生产经营分析基础上，根据企业生产经营价值管理主要效益点及关键指标因素影响等进行编制。年度预算编制以生产计划为基础，制定预算编制大纲，要求各业务部门的预算项目和指标上报财务部门。经过各层次专业会议的讨论、论证、审核，财务部门于上年底提交预算初稿供公司经营会议讨论，并于年初编制完成年度预算草案，提交公司董事会审议通过后，形成正式年度预算下达到各个部门实施。

年度预算主要内容和目标：根据公司经营方针，按效益最大化原则确定各工序原料投入，形成主要产品产量、利润、成本（费用）、资金、技术经济指标、产品销售、主要原料、材料供应、技术改造、科研攻关及安全环保等预算目标。

（二）全面预算实施

实行严格的预算控制，各部门必须在预算指标内组织生产经营活动，努力实现预算目标。

1.产量预算管理。每月下旬由财务部门会同生产、商务等部门，根据年度预算中生产计划的安排，结合《主要效益点及关键指标因素经济模型》中主要效益点的测算，以效益最大化编制次月的生产计划，对产量指标作具体安排，有关部门依据生产计划组织生产活动。

2.销量预算管理。每月下旬由商务部门会同财务部门，根据年度预算中销售计划的安排，结合《主要效益点及关键指标因素经济模型》中关键指标因素的测算，编制次月的销售计划，对销量、货款回收等指标作具体安排。针对不同产品实行不同的货款交付方式，确保货款及时回收，降低经营风险。

3.资金预算管理。根据产量及销售预算制定资金管理策略，结合市场变化，以企业生产经营资金实际需求为主线开展资金管理工作，关注主要产品价格走势，做好资金操作预案，把握市场机遇，控制资金、汇率风险。①通过控制公司库存铜量、提高应收账款周转率、合理安排资金计划等手段，降低公司整体融资规模。②汇率管理上，积极研判汇率走势，通过提前归还外币贷款、运用金融产品进行汇率保值、合理安排购汇时点等手段，一方面规避人民币贬值带来的存量外币负债汇兑损失，另一方面把握汇率波动赚取汇兑收益。③利率管理上，在人民币贸易融资及“美元融资+汇率利率锁定”融资方式成本低于公司前期融资成本时，及时与商业银行沟通，置换前期高成本负债，降低公司综合融资成本。

4.严格控制预算外项目和费用的发生，特殊情况确实需要发生的，必须由责任部门提出，经财务部门评价后，按公司规定流程审批。

（三）全面预算分析

1.按月度进行生产经营分析，通过对生产情况、设备保全、环保质量、技术经济、营销情况、成本费用、损益和财务状况、工程投资等工作分析，总结公司及各部门每月取得的成绩、较前期优化改善的方面和存在的问题与不足，提出改进方案供公司决策，为经营层及时全面掌握公司生产经营情况提供保障，为全员组织绩效考核提供数据支撑。

2.预算分析方法。将定性分析与定量分析相结合，采用因素分析法或多元因素分析法，找出各因素对数据差异产生的影响值。

（四）全面预算实施的保障

1.根据年度预算，将考核指标分为公司绩效指标和部门绩效指标两个部分。公司指标主要由产量、质量、成本、利润等指标组成。部门指标由成本费用、工序产量、质量、作业率、工作质量、安全环保、遵章守纪等组成。对于每项所占的具体比例及奖罚标准由公司考评办公室审核，公司薪酬和绩效管理委员会审定后下达执行。

2.全员组织绩效考核与预算执行结果挂钩。年度预算目标经过层层分解，形成了各级组织的绩效目标。在绩效考核时，将个人绩效与其所在组织的绩效挂钩，下级组织的绩效与其上级组织的绩效紧密挂钩，使得员工的绩效与其自身岗位绩效、所属的组织以及更上一级组织的绩效相关联，促进员工为达成组织绩效而努力，最终实现公司整体预算目标达成及经营绩效的提升。

M公司经过近二十年的经营实践和数次挖潜改造，公司生产规模逐步扩大，由原设计规模为年产阴极铜10万吨、硫酸37.5万吨，到目前已形成年产46万吨阴极铜、120万吨硫酸的生产能力。阴极铜实物劳动生产率、人均工业总产值、铜冶炼综合能耗、吨铜加工成本等指标达到国际先进水平。特别是2016年度主产品产量创年度历史新高，加工成本为年度历史新低，年度利润超过预算目标值1.58倍，为企业“贯彻成本领先战略，改善技术经济指标；持续回报股东利润，实现人企和谐发展”战略目标的实现起到了重要支撑作用。

责任编辑 武献杰