时间:2020-08-14 作者:周慧琳 冯雅琨 (作者单位:亚信科技〈中国〉有限公司 内蒙古自治区审计厅)
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摘要:
对于钢铁企业,不仅是内部价值链,即从采购、生产、销售到物流的成本控制,还要延伸到外部价值链,与供应商和客户互利互惠,通过基于价值链的成本控制实现钢铁企业成本降低与价值增长的双赢。本文以包钢股份为例,分析其成本控制效果,以期从中获得经验,建立起钢铁公司通过价值链成本控制来降本增效的方法体系。
一、包钢股份概况
包钢股份是大型钢铁上市公司,已形成1650万吨以上铁、钢、材配套生产能力,资产总额1400亿元,从业员工28000余人。本文选取我国45家A股上市钢铁公司作为行业水平的总体代表,统计钢铁行业2018年总体的经营情况数据,并作算术平均数,以此作为行业平均水平的参考,包钢股份营业收入是行业平均水平的1.96倍,营业成本、销售费用、财务费用分别为1.95倍、3.91倍、4.31倍。由此可见,虽然营业成本不高,但销售费用、财务费用极高,导致净利润偏低,据此推测包钢股份虽然注重了生产成本的控制,但没有重视价值链其他环节的成本控制,导致总体成本较高。同时,应收账款、存货、固定资产和应付账款分别为行业平均水平的3.09倍、4.45倍、3.77倍、6.11倍,也都远高于行业水平,资产的存量大,利用效率低。
二、内部价值链成本控制...
对于钢铁企业,不仅是内部价值链,即从采购、生产、销售到物流的成本控制,还要延伸到外部价值链,与供应商和客户互利互惠,通过基于价值链的成本控制实现钢铁企业成本降低与价值增长的双赢。本文以包钢股份为例,分析其成本控制效果,以期从中获得经验,建立起钢铁公司通过价值链成本控制来降本增效的方法体系。
一、包钢股份概况
包钢股份是大型钢铁上市公司,已形成1650万吨以上铁、钢、材配套生产能力,资产总额1400亿元,从业员工28000余人。本文选取我国45家A股上市钢铁公司作为行业水平的总体代表,统计钢铁行业2018年总体的经营情况数据,并作算术平均数,以此作为行业平均水平的参考,包钢股份营业收入是行业平均水平的1.96倍,营业成本、销售费用、财务费用分别为1.95倍、3.91倍、4.31倍。由此可见,虽然营业成本不高,但销售费用、财务费用极高,导致净利润偏低,据此推测包钢股份虽然注重了生产成本的控制,但没有重视价值链其他环节的成本控制,导致总体成本较高。同时,应收账款、存货、固定资产和应付账款分别为行业平均水平的3.09倍、4.45倍、3.77倍、6.11倍,也都远高于行业水平,资产的存量大,利用效率低。
二、内部价值链成本控制分析
1.技术研发环节。包钢股份坚持以科技创新作为企业竞争力的核心,在钢铁产业上立足长远发展,注重将基础产品升级革新,结合技术研发设计了高端高品质产品,如耐磨板等。2018年,包钢股份研发支出13.6亿元左右,占营业收入的2.02%。然而,目前其高端产品在国际市场的份额较小,核心竞争力相对较低。
2.生产制造环节。包钢股份生产所需的原材料主要是铁矿石,铁矿石以及焦炭等燃料的替代原料很少,所以原材料的选择上自主性不高,使得合理的成本控制方法就更加关键。钢材产品种类较多,如何安排生产方式和顺序也需要全面考虑,让高炉能够充分利用,减少空炉时间,降低闲置成本。
3.销售环节。包钢股份拥有专门从事销售工作的二级单位——销售公司,又在全国10余个城市设立了外埠销售分公司,同时在美国、新加坡等地设有国外销售分公司。专门销售公司的存在,一方面使得公司能从宏观层面上规划销售方案,另一方面销售公司的独立性使其与生产部门的联系不够紧密,不利于价值链整体的成本控制。
4.物流环节。物流成本控制的关键是物流路线的优化以及各种运输方式的合理调度,根据实际情况,考虑混合使用多种交通工具,增加中转换载。运输路线的选择和运输方式的选择都是企业应该关注的问题,也是运输成本最小化的基础。
5.人力资源管理环节。包钢股份的企业与员工双赢核心价值观符合成本控制的需求,员工能力的提升将会反映在公司效益上,而公司效益的提升又能使企业有更充足的经费投入到提高员工素质之中,形成良性循环。随着包钢股份近年来不断减裁多余冗陈员工,其工资成本比例也逐渐下降,2018年维持在4%左右。
三、外部价值链成本控制分析
2018年,包钢股份前五大供应商采购成本为119.98亿元,占年采购成本总额的22.22%。包钢股份致力于选择有实力的供应商发展合作关系,但通常有实力供应商的讨价还价能力强、报价高,如何协调两者关系值得思考。随着民营钢铁企业的兴起,加之钢铁行业竞争激烈,包钢股份已意识到主动寻找外部价值链下游的客户、建立起完善的下游客户网络的重要性。
四、存在的问题
1.缺乏价值链成本控制观念。包钢股份各二级单位只负责价值链上的一部分,单位负责人因注重本单位成本而忽视上下游关系单位的成本,进而忽视集团整体价值链的成本控制。
2.不注重外部价值链成本控制。包钢股份更注重生产成本的控制,在按照价值链各环节对成本控制的延伸过程中,慢慢建立了研发、采购、销售等环节的成本控制观念,但却忽视了外部价值链,没能积极将价值链延伸到供应商和客户。
3.成本数据的完整准确性有待提高。包钢股份2017年开始使用ERP系统,而前期大量基础数据录入也经常出现数据错误又不易查找的情况,线上线下数据核对不一致的情况时有发生。另外,对于容易排放有害气体和液体的钢铁企业来说,环境成本也要纳入成本核算与控制范围,但是环境成本可衡量性和具体性较差,数据不宜获得。
4.价值链成本控制方法不全面。包钢股份现有的全面预算管理体系已臻于成熟,生产环节使用的标准成本法也已形成一套完整的体系。但是,作业成本法、责任成本法在实际成本控制过程中使用的情况较少,对材料、直接人工和生产费用的控制没有做精细。
5.没有统一的信息化平台。包钢股份的招标采购、生产、销售、物流运输、融资分别由不同二级单位或子公司负责,每个二级单位都有自己的信息系统,在各自的数据平台上进行业务流程操作和数据归集,没有一个统一的信息化平台能够实现内部和外部价值链的全流程控制记录。
五、完善价值链成本控制相关策略
1.在内部价值链上进行更全面的成本控制。一是采用目标成本法优化研发成本。通过市场调研确定产品目标价格,按预期利润率减掉预期利润后得到目标成本,在不超过目标成本的范围内,进行产品设计,计算设计成本。通过后续的研发和生产活动,不断进行比较分析,优化工艺设计方案,达到优化设计成本的目的。二是采用作业成本法加强生产成本控制。三是建立与扩大销售网络并逐步延伸产业链。一方面,公司应注重价值链的延伸,发挥协同效应,通过电子网络信息平台招投标获得销售订单。另一方面,培养销售合作伙伴,立足国内放眼国际,拓展营销网络,一切都应以效率为基础,关注高端产品市场,寻找终端客户,创造稳定的下游客户群。四是合理规划运输流程及方式。包钢股份可以分别使用不同的运输方式,分别记录成本数据,将数据汇总比较,选取一种成本最低的运输方式,降低内部运输费用。同时,整合采购物流和销售物流资源,有效协调进入产品的物料和流出产品的物料,运输材料的车辆将产品带走,减少空车往返。五是精简人员并弹性控制人力资源成本。从生产角度讲,生产线的自动化程度越高,就可以解放出生产人员,因此设备的更新升级会对人工成本的控制产生积极作用。从管理角度讲,完善信息化平台的建设,减少人工重复数据的录入与计算,合理缩减管理团队人员,更多借助大数据来协助管理,而管理人员的重点应放到成本控制与决策上来。
2.更加注重外部价值链上的成本控制。从包钢股份长远发展的战略高度来看,改善供应商与客户在外部价值链中的合作关系是提高成本控制的核心。在选择合作企业时,应优先选择战略联盟,其次可以选择具有潜力或能力和诚信的公司作为合作伙伴,不断优化公司的垂直价值链。一方面,与知名供应商建立联盟,通过这种战略联盟的关系,可以相互补充优势,提高企业价值链的运作速度,并彼此分担风险。包钢股份要继续保持与中石油、中石化、神华等能源公司合作,在原有基础上进一步发展,积极配合,形成能源战略合作联盟。另一方面,加强与客户的互动,与价值链中的下游客户建立战略联盟,可以让客户参与到公司的产品开发和设计,从而开发真正满足客户需求的产品,有针对性地使用每项研发支出,并专注于高端产品的开发和销售,如耐磨钢、高强钢等,与客户建立互利互惠的相互依存关系,增强企业竞争力。
3.建立健全各项保障体系。一是管理系统保障。公司应建立并完善价值链上各环节之间的沟通与信任机制,以提高价值链各环节上二级单位之间的协同性。二是外部市场预警保障。与价值链上游的海内外供应商建立可靠的战略联盟,同时与价值链下游的客户加强互动合作,并专注于高端产品的开发和销售。三是人员素质保障。公司进行人才培养,需要以人才需求作为落脚点,根据生产一线员工和管理人员、技术人员自身不同的特点,制定不同的培训方案,以提高全体员工的素质水平,进一步让价值链成本控制理念深入人心,鼓励员工将理论与实践结合,多提自主改善的好方案。四是制度保障。公司管理层应制定一套完整的价值链成本控制制度,并以书面文件的形式下发,保证新成本控制方法的顺利实施,并根据实施情况,定期总结反馈效果,对制度进行不断完善与更新。同时,公司应奖罚并进,保障公司正常运营和各项经营目标的顺利完成。五是信息保障。包钢股份在2017年开始试运行ERP系统,未来还应加强主管人员的二次信息复核,要求录入人员实时汇报产量与工时等情况,保证信息的充分性和及时性。生产部门和财务部门也要加强信息的传递,实时共享资料,在公司层面完善ERP信息网络的构建,提供有力的信息保障。
责任编辑 李斐然
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