时间:2020-08-14 作者:黄火灶 傅馨慧 (作者单位:厦门航空有限公司)
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摘要:
厦门航空有限公司(以下简称厦航)经过前25年的稳健发展和近10年的快速发展,以207架飞机的规模跻身大中型航空公司之列,但也面临两面夹击,既要与机制灵活、市场专注的小规模公司及低成本公司竞争,又要和大规模、枢纽网络型的大航空分一杯羹;更面临“中等规模陷阱”,前几年为长远战略布局引进了高成本的宽体机,执飞了相对低收益的洲际航线,国际航线占比一度达到三分之一,出现了规模增大但效益并没有实质性增长的局面,公司进入爬坡过坎的关键期。此外,企业内部供给侧也出现个别结构失衡情况,突出表现在资源结构、机型机构、市场结构、成本结构、财务结构等方面的不平衡。例如资源方面,飞行员不足导致飞机日利用率低,规模增长没有带来固定成本的摊薄效应;机型结构方面,随着宽体机引进,经济性好的窄体机型占比下降加大成本压力;市场结构方面,相对廉价的国际航线比重上升拉低整体收入品质;成本结构方面,人工成本的比重呈上升趋势;财务结构方面,新租赁准则实施导致资产负债率攀升,尤其是美元负债比重上升,汇兑风险加大。内外诸多不利因素影响,削弱了公司成本领先优势,盈利能力有所下降。
一、VUCA时代的管理会计实践
面对VUCA时代的新形...
厦门航空有限公司(以下简称厦航)经过前25年的稳健发展和近10年的快速发展,以207架飞机的规模跻身大中型航空公司之列,但也面临两面夹击,既要与机制灵活、市场专注的小规模公司及低成本公司竞争,又要和大规模、枢纽网络型的大航空分一杯羹;更面临“中等规模陷阱”,前几年为长远战略布局引进了高成本的宽体机,执飞了相对低收益的洲际航线,国际航线占比一度达到三分之一,出现了规模增大但效益并没有实质性增长的局面,公司进入爬坡过坎的关键期。此外,企业内部供给侧也出现个别结构失衡情况,突出表现在资源结构、机型机构、市场结构、成本结构、财务结构等方面的不平衡。例如资源方面,飞行员不足导致飞机日利用率低,规模增长没有带来固定成本的摊薄效应;机型结构方面,随着宽体机引进,经济性好的窄体机型占比下降加大成本压力;市场结构方面,相对廉价的国际航线比重上升拉低整体收入品质;成本结构方面,人工成本的比重呈上升趋势;财务结构方面,新租赁准则实施导致资产负债率攀升,尤其是美元负债比重上升,汇兑风险加大。内外诸多不利因素影响,削弱了公司成本领先优势,盈利能力有所下降。
一、VUCA时代的管理会计实践
面对VUCA时代的新形势、公司经营的新压力,厦航提出在传统的成本控制基础上,突破传统财务管理的藩篱,用全局眼光和视角,推动公司去杆杠、调结构、促转型,建立长效机制,提升公司效益,相应推出了一系列的管理会计新举措。
1.实施投入产出考核。为应对外部经营压力,厦航眼光向内抓管理,通过划小核算单位,精细核算每个单位业务活动投入产出值,鼓励以“最小投入获得最大产出”为目标进行自我管理,并纳入绩效考核,提升各部门算账意识和效益意识,变被动成本压降为主动效益提升,有效传导经营压力,提升效益意识,推动全员自主管理。具体实施含三项关键要素:一套精细核算报表,以每个业务单位为主体,核算其为实现部门职能投入的人、财、物等成本,并找出部门的关键产出指标,如飞行小时、航班量、旅客量,进行对比评价,出具“第四张报表”;一套考核规则,每个部门的投入产出考核都配套相应细则,剔除战略投入等重大不可控影响,考核结果直接挂钩各业务单位年度绩效奖金,重点是管理人员;一个业财专员,财务部门派出业务财务专员到每个部门开展精细核算,分析数据背后的故事,指导降本增效。通过投入产出考核的机制设计,把管理者变成经营者,员工变为价值创造者,通过科学配置资源,优化工作流程等方式,持续提升效益。通过分阶段的实施,2019年26家考核单位全部完成成本压降目标,节支近1亿元,有效遏制了成本快速上升的势头,各单位自主管理的意识显著增强,主动从更深层次的业务转型、技术革新、管理变革等方面思考如何降低成本。
2.推行供给侧结构性改革。为应对内部结构性失衡困境,厦航管理会计借助数据分析,明确“调结构、促转型”经营思路,以“质的提升”代替“量的增长”,进行供给侧结构性调整。一是资源结构调整,调整机队规划,适度降低机队增长速度,同时设置人机比、关键市场份额及优质时刻增幅等关键指标及目标值,推动飞行实力的提升和优质时刻的争取;二是机型结构调整,制定经济性较差机型的退出计划,根据市场需求调整座舱布局;三是市场结构调整,设置境外运力投入比重上限,将边际贡献代替客货收入成为对市场营销考核的核心指标,强化对标考核,引导市场部门将运力回撤布局品质较高的境内及日韩市场,停飞及减密大额亏损和低效航线,增投效益好的市场;四是资产结构调整,系统梳理并建立基建房产等非直接盈利资产投入管理办法,从战略层面严控新增投资规模,同时通过持续优化建设与装修标准管理和刚性概算管理,加强已有投资成本控制;五是负债结构优化,降低美元负债比例,有效应对汇率波动风险,同时开展公司债、超短融等新融资渠道;六是集团资源统筹,强化子公司工资总额与效益的联动,推动建立集团内运力调配和定价机制,整合集团资源,实现运力由效益低流向效益高的市场。通过这些结构性的优化调整,起到了“四两拨千金”的财务推手作用。
二、管理会计实施成效
1.企业效益提升。实施管控措施后,2019年公司取得较好的经营成效。在民航业整体收入品质下降的情况下,公司各项经营指标逆势提升:效率方面,厦航飞机日利用率同比提升0.7小时,由行业劣势转为优势,总资产周转率0.59次,比行业平均及上市航空公司高20%以上;收入方面,厦航境外运力比重调回到30%以内,在厦门、福州两个主基地份额分别同比提升0.8和3.2个百分点,整体收入品质在行业同比下降2.4%的情况下,逆势提升1.2%;成本方面,厦航成本费用占收入比重低于行业4.4个百分点,领先优势扩大;风险方面,厦航年底资产负债率66%,较行业平均低了4.2个百分点;效益方面,厦航经营利润同比增长63%,收入利润率5.9%,高于行业1.9个百分点,实现33年连续盈利。
2.业务模式创新。通过投入产出考核,引导业务部门打破惯有模式和做法,主动寻求数字生态时代下新的业务模式,大胆创新,积极运用新科技、业务外包、平台共享、资源整合等手段降低成本,诸多业务转型成效显著:在旅客地面服务成本上,打通值机环节全流程自助办理,节省人工并减少租用柜台;在旅客配餐服务成本上,计划性提升产能,控制原材料成本,同时利用商城“会员制+社交电商”的经营模式,推出机上美食创新业务,试水对外创收业务;在航空运行管理成本上,搭建运行大数据平台,实现数据共享,节约数百万成本;在人工成本管控上,打破部门壁垒,推动跨部门人员流动、预招实习生到岗并培训等,提高人员效率;在后勤保障成本上,集约利用和盘活资源,因地制宜,改造员工宿舍为机组客房,减少机组年摆渡逾数万小时;在财务处理成本上,建立财务、法律、结算三大共享中心,实现业务集中管理、集中办理,并推行飞行会计、开发机器人、基础岗位外包、退租办公面积等实现投产效率较目标值提升8.3%。
三、管理会计实践的几点思考
厦航在新时期发挥管理会计新作为,找到新抓手,创新各项管理举措并有效实施,推动公司效益稳中有升,依靠的不仅是管理创新和制度设计,背后还有财务管理的理念支撑,企业文化的长期积淀。
1.财务理念革新是先导。厦航早在1998年就提出“精细化财务管理”理念,向管理要效益,要求财务人员从办公室走到一线部门,了解经营数据背后的业务过程、系统流程、组织结构、管理模式乃至未来发展方向,推动财务管理和生产经营有机结合。在“精细化财务管理”理念指导下,扩大职能,整合体系,于2010年构建了大财务管理格局并逐步建成“四大管理体系”,从公司战略、经营、财务、风险四个方面提出财务价值创造理念:战略管理方面,通过“战略——资源——绩效”SRP战略管理体系,实现战略、资源、绩效三大管理手段相互支撑、彼此联动,从源头上把握大项成本;经营指导方面,在传统事后核算与监督的会计职能基础上,充分发挥事前引导与预警、事中控制与服务的全新财务职能,建立“全方位、全过程、全天候”经营管控体系;财务管理方面,深化“规范——精细——人文”SRP财务管理体系,从细节上控制日常运行成本的同时推动全员自主管理;风险防控方面,构建六环相扣的风险防控体系,实现自动化、智能化预判与防控。通过理念的提升,指导财务管理助力企业价值创造,支撑公司大跨步、高质量发展。
2.机制文化是根基和内生动力。体制机制和企业文化是厦航保持33年持续盈利的“内核”和“基因”。厦航“爱企如家”文化深入人心,员工具有高度的归属感和忠诚度;同时,厦航的成本文化也独树一帜,并已成为企业文化的重要组成部分,厦航始终坚持“大项成本靠机制,小项成本靠文化”的理念,刚柔相济,营造出良好的成本控制氛围。在家文化和成本文化潜移默化的影响下,成本管理要求和降本增效号召能够激起广泛员工的共鸣,为“群众式”自主管理、高度自律、持续精进、自我提升的长效管理机制打下了基础,为新形势下推行新举措提供了优沃土壤,也为厦航长期可持续发展筑牢了根基。
3.管理会计要为管理所用。分析厦航33年持续盈利,呈现出“两高两低”的显著特点,即收入高、成本低、周转率高、风险低,各项管理举措也一直围绕实现“两高两低”发力,找到管理重点。新时期的新举措也是基于“两高两低”的财务分析下,从供给侧出发,找准提高收益品质的主抓手之一是航线结构优化,后续实施的管理措施均围绕国际航线占比及航线结构来实现“高收入”;而投入产出考核则通过全员动员,并将管理会计数据传导到管理一线,提供给生产经营部门和经营者,让其自主管理,促使管理者对管辖领域有本经济账,主动在业务和成本间寻找最佳平衡点,减少无效、低效的耗费,实现“低成本”。
责任编辑 刘霁
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